狂攬13億！一門不起眼的生意，被安徽小伙撐起5686家門店，上市了

作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：早餐店，在國(guó)內(nèi)商業(yè)版圖里，長(zhǎng)期被歸為“小本生意”的范疇。街頭巷尾的夫妻店、檔口攤，一張案板、一口蒸籠，便是全部家當(dāng)，似乎永遠(yuǎn)做不大。而巴比饅頭卻是一個(gè)異類。

它以1.5元的菜包、2元的肉包為核心產(chǎn)品，憑借標(biāo)準(zhǔn)化模式在全國(guó)落地超5000家門店，僅2025年前三季度營(yíng)收就突破13億元，成為中式早餐資本化的標(biāo)桿。

然而，光環(huán)背后，巴比饅頭的發(fā)展并非一路坦途，在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，巴比饅頭的邊際效率卻在變差，門店的閉店率也在持續(xù)攀升，在華東地區(qū)家喻戶曉的“國(guó)民包點(diǎn)”，到了華南地區(qū)卻鮮為人知。

這不僅是一家包子鋪的困境，更是整個(gè)中式早餐行業(yè)在發(fā)展道路上，必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)難題。

狂攬13億！

從小生意到敲開資本大門

一個(gè)菜包1.5元、一杯豆?jié){2元，一個(gè)鮮肉包2元，即使搭配著購(gòu)買，客單價(jià)也難超6元——這是中式早餐行業(yè)的共性特征：單價(jià)低、復(fù)購(gòu)高。

在多數(shù)人眼里，賣包子只是糊口營(yíng)生的“小買賣”，巴比饅頭卻做成了上市公司，數(shù)據(jù)顯示，僅2025年前三季度，其營(yíng)收就超13億元。

巴比饅頭的創(chuàng)始人劉會(huì)平，早年為了謀生干過油漆工，他在不同工地間輾轉(zhuǎn)奔波，既嘗遍了體力勞作的艱辛，也飽嘗了工作朝不保夕的焦慮。

正是這段經(jīng)歷，促使他萌生了回老家學(xué)習(xí)制作面點(diǎn)的念頭。

千禧年前后，劉會(huì)平帶著手藝來到上海，在黃浦區(qū)的街角租下了一間不足十平米的小門面，支起蒸籠、掛出招牌。沒人能想到，這個(gè)毫不起眼的小店，正是日后火遍華東的巴比饅頭的起點(diǎn)。

劉會(huì)平的包子鋪，靠著扎實(shí)的手藝、實(shí)惠的價(jià)格，很快就在周邊積累了口碑，“皮薄餡大”成為老顧客對(duì)這家包子鋪的最大評(píng)價(jià)。

2003年巴比饅頭成立，短短兩年后，創(chuàng)始人劉會(huì)平就按下了品牌加速鍵——全面開放加盟模式，這一選擇也成為其后續(xù)發(fā)展的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

這一決策不僅讓巴比饅頭實(shí)現(xiàn)了門店的爆發(fā)式擴(kuò)張，更推動(dòng)它完成了從小作坊到連鎖巨頭的蛻變。

2020年，它敲開了上交所的大門，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的中式早餐賽道里，成為了“包子第一股”這一獨(dú)特標(biāo)簽的擁有者。

從2025年第三季度最新財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)25.53%的同比增長(zhǎng)，凸顯出其主營(yíng)業(yè)務(wù)的盈利韌性，也印證了這家“中國(guó)包子第一股”在規(guī)模化擴(kuò)張之外，仍在持續(xù)夯實(shí)自身的盈利底盤。

一家不賣包子

賣原料的面點(diǎn)速凍食品制造企業(yè)

在大多數(shù)消費(fèi)者的認(rèn)知里，巴比饅頭只是一家賣包子的街邊早餐鋪，人們想當(dāng)然地認(rèn)為，它的核心收入就來自于門店里的一個(gè)個(gè)包子和一杯杯豆?jié){的零售。

但巴比饅頭真正的盈利邏輯和大家想的不一樣：它賺的不是門店賣包子饅頭的零售錢，而是靠給全國(guó)5000多家加盟店供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化的面皮、餡料、速凍面點(diǎn)等半成品原料，這才是它的核心收入來源。

巴比饅頭的街頭門店，更像是它面向市場(chǎng)的“毛細(xì)血管”，負(fù)責(zé)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中；而真正讓這個(gè)品牌具備抗風(fēng)險(xiǎn)能力的，是其背后支撐起數(shù)千家門店的供應(yīng)鏈基建，這也是它區(qū)別于普通早餐店的關(guān)鍵。

加盟模式的核心，是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。

面對(duì)連鎖擴(kuò)張中的標(biāo)準(zhǔn)化痛點(diǎn)，巴比饅頭選擇以中央廚房為核心重構(gòu)供應(yīng)鏈。

包子的核心生產(chǎn)環(huán)節(jié)被集中到中央廚房，產(chǎn)出的速凍半成品通過冷鏈直達(dá)終端門店，這讓加盟商擺脫了復(fù)雜的技術(shù)門檻，僅需基礎(chǔ)操作就能高效出餐，也讓品牌的規(guī)模化擴(kuò)張成為可能。

如今的巴比饅頭，已在多個(gè)城市布局了大型中央廚房和生產(chǎn)基地，形成了覆蓋全國(guó)的供應(yīng)體系。

巴比饅頭的中央廚房和生產(chǎn)基地，構(gòu)建了一套標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)化生產(chǎn)體系。從上游的原材料集中采購(gòu)，到中游面皮、餡料的統(tǒng)一加工，再到下游的冷鏈配送，這套模式跑通了從原料端到門店端的全鏈條閉環(huán)。

對(duì)于加盟商來說，這種模式大大降低了創(chuàng)業(yè)門檻和運(yùn)營(yíng)成本。而對(duì)于巴比饅頭品牌來說，向加盟商銷售原料，成為了最穩(wěn)定、最核心的收入來源。

據(jù)巴比食品2024年年度報(bào)告顯示，其營(yíng)收中，超過90%來自于食品類銷售。

其中絕大部分都是向加盟商銷售，超過70%的收入都是來源加盟商的。

擴(kuò)張與閉店并行

中式早餐行業(yè)的“天花板”難題

截至2025年上半年，巴比饅頭的加盟門店數(shù)已突破5600家。

這一數(shù)字不僅刷新了品牌紀(jì)錄，更標(biāo)志著它從華東地區(qū)的“國(guó)民包點(diǎn)”，正式邁向了全國(guó)性早餐品牌的陣營(yíng)，在華中、華北、西南、華南等多個(gè)區(qū)域完成了初步布局。

但在門店數(shù)量持續(xù)增長(zhǎng)的背后，一個(gè)不容忽視的問題逐漸浮出水面：閉店率也在持續(xù)攀升。

根據(jù)巴比食品2024年財(cái)報(bào)，僅2024年一年，巴比饅頭就有926家門店選擇關(guān)停，相當(dāng)于平均每天都有超過兩家門店退出市場(chǎng)。

一邊是新店持續(xù)擴(kuò)張，一邊是舊店接連關(guān)閉，這種冰火兩重天的局面，正是其現(xiàn)階段發(fā)展的真實(shí)寫照。

門店閉店的原因，多種多樣。對(duì)于加盟門店來說，房租到期、商圈變遷是最常見的原因。

閉店率的攀升，只是巴比饅頭發(fā)展困境的一個(gè)縮影。近年來，盡管巴比饅頭的年?duì)I收始終穩(wěn)定在13億以上，保持著增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，但從單季度表現(xiàn)看，凈利潤(rùn)出現(xiàn)了階段性下滑，反映出公司在增收的同時(shí)，也面臨著盈利質(zhì)量波動(dòng)的挑戰(zhàn)。

從經(jīng)營(yíng)的角度看，客單價(jià)不高是一個(gè)需要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。它使得單店?duì)I收規(guī)模相對(duì)有限，要提升收益，往往需要依靠較高的復(fù)購(gòu)率和充足的客流支撐。

不過，客流一旦有所回落，營(yíng)收就會(huì)隨之波動(dòng)；而為了維持吸引力，門店又需要持續(xù)投入維護(hù)和營(yíng)銷，這在一定程度上會(huì)影響盈利的空間。

其次，行業(yè)分散，競(jìng)爭(zhēng)激烈。中式早餐市場(chǎng)規(guī)模巨大，據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)中式早餐市場(chǎng)規(guī)模已超萬(wàn)億元，但市場(chǎng)集中度極低，頭部品牌的市場(chǎng)占有率不足5%，絕大多數(shù)市場(chǎng)被零散的夫妻店、檔口攤占據(jù)。

這些夫妻店沒有品牌加盟費(fèi)，運(yùn)營(yíng)成本低，價(jià)格更加靈活，成為巴比饅頭等連鎖品牌的重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

在華東地區(qū)，巴比饅頭憑借多年的品牌積累，占據(jù)了一定的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，但在華南、西南、華北等地區(qū)，本地的早餐品牌早已深入人心，巴比饅頭想要打開市場(chǎng)，需要投入大量的人力、物力和財(cái)力，擴(kuò)張有一定的難度。

從小檔口到堂食的轉(zhuǎn)型探索

為了突破增長(zhǎng)瓶頸，巴比饅頭正嘗試業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，推出了“巴比手工小籠包”新店型。

在保留包子核心品類的同時(shí)，增加了熱粥、餛飩、拌面等產(chǎn)品線，并增設(shè)了舒適的堂食區(qū)域，試圖以此提升客單價(jià)與消費(fèi)頻次。

除此之外，巴比饅頭還加大了對(duì)線上渠道的布局，發(fā)力外賣業(yè)務(wù)。通過與美團(tuán)、餓了么等外賣平臺(tái)合作，將門店的產(chǎn)品上線至外賣平臺(tái)，借助外賣平臺(tái)的流量，擴(kuò)大門店的銷售半徑，吸引更多消費(fèi)者。

不過，這些轉(zhuǎn)型舉措的效果，仍有待市場(chǎng)驗(yàn)證。

對(duì)于巴比饅頭來說，想要突破發(fā)展瓶頸，不僅需要持續(xù)的業(yè)態(tài)升級(jí)和產(chǎn)品創(chuàng)新，更需要不斷提升精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力和供應(yīng)鏈效率，在規(guī)模化擴(kuò)張的同時(shí)，保證門店的盈利水平，實(shí)現(xiàn)“規(guī)模與利潤(rùn)”的雙贏。

巴比饅頭的成功，證明了中式早餐這門“小生意”，也有做大做強(qiáng)的可能，它的發(fā)展模式，為中式早餐行業(yè)的發(fā)展提供了可復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)。

但與此同時(shí)，巴比饅頭也陷入了發(fā)展困局。

巴比饅頭面臨的困境，并非品牌自身的問題，而是整個(gè)中式早餐行業(yè)的共性問題。這些問題并非靠單一品牌的努力就能解決，需要整個(gè)行業(yè)共同探索。

相信隨著行業(yè)的不斷探索和發(fā)展，中式早餐這門“小生意”，終將突破行業(yè)天花板，迎來更大的發(fā)展舞臺(tái)，誕生更多像巴比饅頭這樣的品牌，讓中式早餐走向更廣闊的市場(chǎng)。

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