價格戰(zhàn)并不偶然，它是當前競爭結構的自然結果

很多企業(yè)把現(xiàn)在的處境總結成一句話：

流量越來越貴，利潤越做越薄，只能打價格戰(zhàn)，一停推廣就沒單。

但如果只把問題理解為“流量貴了”，其實很容易走偏。因為流量并不是突然變貴的，它是在被用錯的過程中，慢慢變成了一種高風險成本。

真正的變化，并不發(fā)生在投放后臺，而是發(fā)生在交易結構本身。

過去很長一段時間，企業(yè)默認的增長邏輯是：

先用流量把人帶進來，再通過產(chǎn)品、服務和體驗，把這些人慢慢留下來。流量承擔的是“放大器”的角色——它放大的是已經(jīng)存在的選擇理由。

但在競爭加劇、平臺規(guī)則強化之后，很多行業(yè)悄然完成了一次結構反轉：

流量不再是放大器，而變成了交易本身的一部分。

當用戶第一次看到你，是通過廣告；第一次下單，是因為補貼；第一次復購，是因為再一次優(yōu)惠。久而久之，用戶并不是在“選擇品牌”，而是在參與一套被平臺塑造好的交易機制。價格，成了這套機制里最清晰、也最容易被比較的變量。

于是，一個非常關鍵的變化發(fā)生了：

企業(yè)不再和同行競爭，而是在和平臺塑造出來的“最低價預期”競爭。

在這種結構下，價格戰(zhàn)幾乎是注定的。

不是企業(yè)不理性，而是只要你還想?yún)⑴c這場交易，就必須遵守這套規(guī)則。補貼、低價、限時、對比，每一步都在不斷壓縮利潤空間，同時強化用戶對“低價才合理”的認知。

這也是為什么很多企業(yè)會有一種強烈的無力感。

你并不是沒有產(chǎn)品，也不是沒有用戶，甚至訂單也還在發(fā)生。但你會發(fā)現(xiàn)，只要價格回到正常區(qū)間，轉化就明顯下降；只要停掉推廣，流量立刻斷檔。生意在跑，但完全沒有彈性。

問題的根源在于：

企業(yè)已經(jīng)從“賣東西的人”，變成了“交易結構的被動參與者”。

在這種結構里，推廣不再是可選動作，而是進入交易的門票。一旦你不買這張門票，就等于自動退出競爭。于是推廣成本自然越來越像一種固定成本，而不是可控投入。

更麻煩的是，當推廣被用來替代品牌、替代信任、替代復購時，它的效率一定會下降。因為你買到的不是“確定需求”，而是用戶短暫的注意力。注意力的價格，本來就會隨著競爭密度不斷上漲。

這也是為什么“價格戰(zhàn)”會越來越像一種慢性病。

一開始，它確實能帶來銷量；

接著，它會改變用戶預期；

最后，它會反過來鎖死企業(yè)的利潤結構。

很多企業(yè)并不是沒有意識到這個問題，而是發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)很難抽身。因為一旦你試圖退出價格戰(zhàn)，用戶就會迅速流向下一個補貼更狠的選項。在平臺的視角里，這種替換是即時的、無感的。

從這個角度看，“一停推廣就沒單”并不是失敗，而是一種被結構化后的正常結果。

當交易被高度平臺化、標準化、比價化，企業(yè)能掌控的空間自然越來越小。

真正拉開差距的，從來不是“誰投得更狠”，而是誰能把交易的一部分，從平臺結構中拿回來。不是全部，只要一部分。

這部分可能是更高頻的使用場景，

也可能是更穩(wěn)定的復購機制，

甚至只是用戶在某個特定時刻“會先想到你”。

一旦企業(yè)能夠在某些場景下，不完全依賴平臺的價格排序和流量分發(fā)，推廣的角色才會重新回到“放大器”，而不是“續(xù)命工具”。

否則，價格戰(zhàn)就不會停止。

不是因為同行不理性，而是因為在現(xiàn)有結構下，這是唯一能繼續(xù)參與交易的方式。

流量越來越貴、利潤越來越薄，并不是偶然現(xiàn)象，而是一個信號：

企業(yè)已經(jīng)走到了一個必須重新理解“自己在交易中扮演什么角色”的節(jié)點。

如果繼續(xù)把自己放在“靠流量換訂單”的位置上，那么價格戰(zhàn)只會不斷重演。

而真正困難的地方在于，跳出這套結構，本身就需要時間、耐心和克制。

但不跳出來，結局其實已經(jīng)寫好。

本文作者：賀大億，知名新消費品牌戰(zhàn)略咨詢專家，15年營銷從業(yè)經(jīng)驗，操盤上百個品牌，主張長期品牌資產(chǎn)積累回報策略。賀大億具有豐富的消費端洞察經(jīng)驗，通過戰(zhàn)略咨詢+產(chǎn)品開發(fā)+營銷策略+落地陪跑全案服務形式，在新消費浪潮下幫助企業(yè)突破品牌銷量雙增長難題。