一張畫布，讓你看清商業本質

內容來源：投稿。

分享嘉賓：陳璐，bcc創新咨詢聯合創始人，東北大學創新創業導師，原獨角獸企業聯創&COO。

責編 |柒排版| 沐言

第 9421篇深度好文：9159字 |25分鐘閱讀

商業思維

這兩年，我們的商業環境正從高速增長環境，轉變成一個更復雜、更不確定的“叢林時代”。

我們做一個快速問答：如果處在高速公路式的商業環境里賺到了錢，你會想做什么生意？

服務區、加油站、便利店……也有人說“我要做收費站”，但那往往需要資源。

你會發現，這正是上一個時代中國企業的典型特征：多數時候業務單一、非常聚焦。在那個時代，只要把自己的業務做好、抓住高速發展的紅利，就能夠取得商業成功。

但近年來外部環境從“高速公路”走向“叢林”，越來越多企業開始感到：僅依靠單一商業模式已難以實現持續增長。

很多企業也逐漸形成共識：無論是數字化時代還是AI時代，商業創新能力始終是引領企業發展的第一動力。

在這樣的背景下，我們也會回到一個經典命題： 一項成功的商業創新，往往需要產品與技術研發、商業研發，以及落地執行三者同頻共振。

其中最具挑戰的部分，是我們如何為產品與技術找到有效的客戶價值，以及如何基于客戶價值構建一個可持續的商業模式。

為應對這一問題，我們過去引入并實踐了Alex、Yves 與 Greg等提出的經典商業創新工具：

商業模式畫布（Business Model Canvas）： 用九個要素幫助我們理清企業如何向客戶創造價值、如何交付價值，以及企業如何獲得價值的基本邏輯。

價值主張畫布（Value Proposition Canvas）： 幫助產品與服務更精準定位商業賣點與客戶價值。

在過去，這些工具確實幫助許多企業實現了增長與創新。

隨著外部環境變化，我們也看到企業在創新落地中面臨越來越多挑戰。結合實踐經驗，我總結三點：

技術變化速度加快：很多企業尚未完全消化數字化時代的變化，就已進入 AI 時代；

變化性質發生轉變：這一次的外部變化對企業而言不再是局部迭代，而更像是底層商業邏輯的系統性更新；

多重約束疊加：政策環境、企業管理受到前所未有的新挑戰；外部市場與需求結構變化，使得很多企業不得不進行轉型。

今天我想與各位分享我們在實踐洞察中的三點總結，希望幫助企業在復雜環境下實現可持續發展。

一、從靜態商業畫布到

動態業務構建

首先，我們要思考： 當我們使用商業模式畫布進行實戰落地時，如何讓“靜態九格”進化為以戰略目標為導向的動態業務構建工具。

1.經典案例回顧：廉價航空的畫布分析

廉價航空的商業特征非常明顯：

價格遠低于行業平均；

削減大量服務賣點：例如不提供免費餐飲。

同時，這類航司通常不提供免費托運行李額。

過去如何用畫布幫助學員理解商業模式？通常我們會這樣解釋：

客戶細分：錨定長途出行旅客；

價值主張：為旅客提供經濟實惠的出行選擇；

渠道通路：通過自有渠道與線上旅行代理獲客并交付；

這構成了它的“商業前臺”——企業向誰交付什么價值的基本邏輯。

然后，我們再思考：有了這樣的構想，這個企業如何實現？

回到畫布的左側，我們看到它認為最核心的兩類關鍵行動是：

①降本增效

②精細化運營/開發運營

它也認為自己擁有獨特的機場資源、穩定的供應鏈與維保服務商、穩定的人力資源，并能聯合汽車租賃、酒店、保險等上下游伙伴，共同交付價值主張——這就是它的交付邏輯。

2.畫出這樣一張畫布，到底“有用嗎”？

到底有沒有用？這取決于我們要用它做什么。

如果今天我們用這個工具來培養人、實現賦能——例如目標學員是企業的年輕業務骨干、技術專家、年輕管理者——這樣的畫布顯然是有用的。

它能讓學員從單一視角看到業務全局，幫助他們理解所在團隊與企業如何持續創造與交付價值。

但如果我們的目標是實現真正可落地的商業增長路徑，我們常會感覺這樣的畫布“缺了點什么”。大家是否有類似感受？我看到不少人點頭。

為什么會覺得難以落地？

3.從分析到增長路徑：以扭虧為盈為戰略目標

民航業是一個非常成熟的產業。這個行業確實非常艱難。疫情之后，整個行業一直面臨一個核心挑戰：扭虧為盈。

這就引出一個關鍵點： 我們可以用畫布來構建可落地的商業增長路徑。

因為此時我們用畫布要解決的，不是“架空的商業分析”，而是一個非常清晰的戰略命題——扭虧為盈。

更重要的是，作為成熟行業，高層管理者與競品都已給出戰略方向：必須迎合用戶、切入下沉市場；要提供價格優勢，同時創造多元商業收益。

因此，如果給企業做實戰推進，我通常會要求同學們把企業當下的戰略目標貼在畫布旁邊：

①當戰略目標是“扭虧為盈”；

②在這一目標下，哪些商業要素還可以繼續優化？

我們看看當前列的關鍵活動：

①降本增效

②精細化運營

如果你是老板，你看到這樣的關鍵活動會滿意嗎？它有什么問題？

這里有一個陷阱：“降本增效”到底是不是關鍵活動？

實際上， 降本增效是目標，不是活動。 我們要回答的是：我們要通過哪些關鍵活動實現降本增效？我們要用什么樣的KPI拆解，才能形成真正可執行的精細化運營路徑？

同時，我們也要刷新對核心資源的理解。

如果要通過畫布構建可落地的增長路徑，核心資源的梳理不能只停留在“我們現在有什么”。

我們應該從既有資源中盤點：資源該用向何方？哪些資源可以更好地支持下一階段戰略目標？

往前推，前臺也有很多模塊可以服務“降本增效”的核心訴求：

渠道通路：是否有機會拓展更低成本的渠道，例如直播，直接連接用戶、降低渠道成本？

收入來源：如何“開源”，通過更好的增值服務帶來更多商業收益？

你會初步感受到：基于戰略目標，我們可以開始構建業務增長路徑。

同時我們也知道：飛機除了拉人以外還能拉什么？

因此，民航企業往往存在兩條獨立業務線：

客運問題我們找到了路徑。回到貨運，我們面對物流客戶同樣提供有競爭力的價格，但 to B鏈條如何找到新的增長突破口？

這時我們需要回歸到今天大會的口號：以人為本，以價值為核心。

當我們思考向C端用戶提供低價的同時，往往是以犧牲部分體驗為前提：不提供餐食、座位更窄……客運用戶除了便宜機票之外，也會在意更好的出行體驗。

但回到貨運用戶： 貨運用戶的核心訴求是什么？是把貨準時從 A 點運到 B 點。至于飛機大小、空載過程有沒有服務，并不重要。

因此我們會發現：在貨運場景中，我們反而有獨特優勢。例如我們日均航次更多、成本更低。

于是我們可以瞄準那些對時效要求更高的物流客戶，開拓 to B的高凈值增長路徑。

3.以戰略目標為導向的業務構建

如何實現以戰略目標為導向的業務構建？我總結為幾個關鍵點：

①關鍵行動可落地，行動效果可量化；

②從全局視角出發，始終回歸客戶價值：思考我們能給客戶提供什么“人無我有”的獨特價值。

承接：從戰略目標出發，回到價值主張

用剛才的例子，我再做一個簡要小結：當我們以“扭虧為盈”等明確戰略目標為導向使用畫布時，關鍵在于把靜態分析轉化為動態業務構建。

關鍵行動可執行、效果可量化： 用可落地的行動與指標替代“降本增效”這類目標性表述。

核心資源與機制對齊戰略目標： 不僅盤點“有什么”，更要明確“資源用向何方”，必要時通過績效、激勵等機制調整支撐目標。

全局視角與客戶價值回歸： 始終回到客戶真正重視的價值點，尋找“人無我有”的差異化優勢。

今天，價值主張的提出者Greg也在現場。接下來我們就繼續聊：在“價值主張”這個維度，如何更好地實現可落地的商業增長。

我們的一個核心思路是：讓產品、服務與商業模式不僅停留在功能滿足，而要在情緒價值與社會價值的雙重共鳴上找到突破，進而走出增長困境。

二、價值主張的深化：

從功能到情緒與社會價值

這一部分，就不得不提到 Greg 提出的經典工具——很多人熟知的價值主張畫布（ Value Proposition Canvas ）。

價值主張的三個層次：功能、情感與社會

因此，我們需要更充分地理解：到底什么是價值主張。

客戶從來不是為產品買單，而是為產品究竟為他創造了什么價值而買單。

在過去的理論與實踐中，我們經常提到，價值主張通常分為三個層次：

①功能層次

②情感層次

③社會層次

在實戰過程中，我通常會引導業務同學思考：在更好滿足用戶功能價值的基礎之上，如何找到情緒價值與社會價值的機會點，并形成“雙重共鳴”。

1. 拼多多——從“規模登頂”到“情緒與社會認同”

拼多多2015年成立，用了3年時間，在月度活躍用戶上超越京東；又用了5 年時間，在月度活躍用戶上超越阿里，登頂成為中國規模最大的電商交易平臺。

所以，很多人低估了拼多多的兩個字：速度。

拼多多是一種怎樣的商業邏輯？它在一個高度競爭的電商市場里，在阿里、京東的強勢封鎖中，實現了從生存到極速增長、再到反超的“超級反擊”。

當拼多多實現用戶規模登頂之后，它一直在解決兩個問題：

①用戶的情緒價值

②用戶的社會認同

我們談拼多多，過去會想到“9.9 包郵”“9.9 的拖鞋”。那拼多多這兩年在做什么？

第一，長期持續做百億補貼。補什么？補高價標品、硬通貨——比如 iPhone。

我自己創立的企業也做過以二手手機為主的業務。

我做過真實調研：大量白領第一次使用拼多多，就是因為百億補貼“補手機、補 iPhone”。

為什么？因為只有這樣的補貼，才能讓拼多多從三、四線城市向城市滲透，完成從農村到城市的“反包圍”。

第二，拼多多這幾年大力優化服務體驗。

它引入了順豐等更高品質物流合作伙伴承接退貨；甚至在電商行業率先推出“直接申請退款即可退貨”等策略。

這些舉措，抓住了目標客戶“客戶就是上帝”的情緒價值，也在一段時間內刷新了公眾對“拼夕夕”的社會標簽刻板印象，從而實現了拼多多的再次躍遷。

2. 泡泡瑪特與Labubu——盲盒機制與“社會認同”

帶著這樣的視角，我們再看一些近年增長非常快的企業。

泡泡瑪特做玩具多年，他的玩具沒有任何功能：一個塑膠娃娃標價 68，還不含限量款；很多限量款被炒到天價。

但我們要問：泡泡瑪特真正的商品是“娃娃”嗎？

它的主要商品，首先是盲盒機制。

盲盒是什么？是驚喜，是情緒價值——這是用戶付費的首要賣點。

其次，泡泡瑪特持續打造限量款。限量款帶來的是什么？是社會認同：我竟然拿到了這個版本。

各大網紅、明星一旦拿到Labubu，都會發Ins、發微博、發小紅書；國內外都是如此。即使巨星如貝克漢姆，也難以抗拒這種來自情緒價值、社會認同與優越感的綜合驅動。

所以，這些年真正解鎖企業持續增長的一個關鍵密碼，就是在情緒價值與社會認同上形成系統性機制。

3. 新現象：直播電商——Top4的底層動力不是“低價”而已

這兩年，我們也無法忽視直播電商帶來的商業變革。

這是今年 618 中國電商大戰中“最能賣貨的四個男人”。

很多人到現在仍未充分理解：直播這種新商業模式到底能釋放多大價值。

我輔導過很多企業做直播業務，自己也算是電商創業者，帶過不少團隊。

很多企業問：怎么做直播？雇一個主播開始播報——“王總我又把價格打下來了，我們今天全網最低價，不能再低了。”

但這是什么？這只是用直播滿足用戶的功能需求，還是上一個時代“便宜低價”的邏輯。

可你想一想：他們四位能成為中國電商直播 Top4，僅僅是因為功能價值嗎？ 當然，他們都做到了功能價值：確保直播間售賣的貨物在當時是全網最低價。

但他們能走到今天，恰恰是因為他們針對不同客戶群體，提供了這些群體所需要的情緒價值與社會標簽。

你看他們的粉絲怎么稱自己：

①女友粉

②丈母娘粉

③極客粉

④媽媽粉

⑤老鐵粉

這恰恰說明：他們在不同客群中，形成了驅動商業增長的底層動力。

所以，當你的企業想做直播時，需要思考：如果只是提供便宜的功能價值，這個業務就一定能起來嗎？

我們必須理解：這些新增長現象背后的底層驅動力到底是什么。

4. 回到傳統行業：降價之后，如何解決用戶“隱性疑問”與“標簽卡點”？

我擔心有同學會說：陳老師，你分享的都是新現象——泡泡瑪特、盲盒、直播……那你的理論能否幫助傳統業務獲得增長？

我們回到剛才的民航案例。

我們已經把“精細化運營、降本增效”這些宏觀表述，拆解成了可落地的業務指標。

那我們還能不能找到新的增長通道？

這就需要回歸到什么？回歸到對客戶的深度洞察。

我拋一個問題：當我們把價格打下來了——行業競品平均價格1300，我們說300就能飛。

請大家再次穿上用戶的鞋子：這個時候你心里會不會產生一些新需求？會不會出現新的疑問？你會因此就直接選擇這個產品嗎？

你會擔心什么？

我做一個簡單總結： 你制定的大多數商業策略，都會伴隨用戶產生新的疑問。

簡而言之：你為什么這么便宜？

小米很多產品價格擊穿底價，但用戶仍認為它性價比高、品質好。因為它用這樣的價值傳達，解決了用戶心里的第一個疑問：為什么你便宜，而且你還好？

這背后其實是一種“按需選擇”的定價邏輯：用價值傳達回應用戶的隱藏需求。

這里還有更深的增長機會。

我再問各位：為什么有時候我們不選擇廉航、不選擇拼多多、不選擇蜜雪冰城？我們也知道它便宜，但心里有個小九九——你在介意什么？

“我是不是個屌絲？”

“我是不是低等牛馬？”

“我這么辛苦了，還只能坐這種產品？”

這很真實。

而且這恰恰是： 無論你做多少用戶訪談、用戶問卷，用戶都很難直接告訴你、但卻真實阻礙他選擇你的內心卡點。

一旦定位到卡點，就可以解決。

它往往來自用戶在選擇你時，你的市場定位所附著的刻板印象。

在實戰中我們做過很多次驗證：既然用戶心里有一個“不太好”的標簽，我們就給他一個新標簽。

“行家之選”——你根本不需要飛機上那么多服務；

“聰明旅行者”——你不愿意為你不需要的服務付出溢價。

最后回到方法論：要對癥下藥。

用戶的需求是功能層面、情緒層面、社會層面，還是幾者的組合？

當我們真正解決用戶卡點，就能夠實現業務的逐級增長。

三、構建協同商業生態網絡

我們想分享的第三個觀點是：在實戰中，如果我們希望實現可持續商業增長，可以嘗試從過去“商業模式加法”的思維，轉向構建協同商業生態網絡。

1.從“車企”到“綠色能源與AI內核”：重新理解特斯拉

你覺得特斯拉是一家什么樣的企業？

很多人的第一反應是“車企”，對嗎？也有人會說“科技公司”。

特斯拉官網明明白白寫著它的使命：加速世界向可持續能源的轉變。

這句話會讓一些人好奇：特斯拉的使命是“綠色能源企業”嗎？

今天我們嘗試復盤：特斯拉如何從最早的造車出發，逐步構建多維生態，成為全球領先的綠色能源生態企業。

2.商業鏈路——多業務協同與“正內部性”

這里我引入一個概念：商業鏈路。

什么叫商業鏈路？就是在你的業務結構里：

你到底服務了多少不同客群？

這些業務之間有沒有協同？

有沒有出現“內卷式競爭”？

我們回到特斯拉的演進。

①特斯拉 1.0：To C 豪華電動車——第一增長曲線

②技術溢出：To B 解決方案——第二增長曲線

③超級工廠：產能優勢——碳積分交易的新增收益

特斯拉因為擁有超高產能，在一段時期內向大量企業出售盈余碳積分。

我在特斯拉財報中看到：從2012到2021的十年間，碳積分交易累計為特斯拉帶來 53.4 億美元收益，極其可觀。

但我想強調的不是碳積分本身，而是一個經營視角：當我們梳理多元業務的商業鏈路時，是在驗證什么？是在驗證真正意義上的降本增效。

我服務不少企業家與高管，大家都喜歡講“降本增效”。但一談降本增效，很多人第一反應就是找 HR：降薪、裁員、壓縮差旅、酒店降檔、飛機改坐廉航……

但作為企業核心經營者，真正要思考的降本增效是：多個業務協同之間能否形成“內部性”。

什么叫“正內部性”？就是一條業務的增長，會對另一條業務產生正向帶動。

你看特斯拉早期這幾條商業鏈路，會發現一個有趣現象：

第一增長曲線做得好，會帶動第二增長曲線；

第二增長曲線做得好，會帶動第三、第四業務。

如果把特斯拉想象成一臺商業機器，它的齒輪環環相扣。

當然，并非所有企業都能做到“乘法效應”。在實踐中，我們經常看到多條業務達不到乘法；那也沒關系。我們未必追求乘法，只要 1 + 1 > 2 就很好。

更現實的情況可能是：新業務增長部分建立在老業務用戶遷移之上，最終形成1+1= 1.5的格局。

關鍵在于：創新者要對未來有預判，判斷業務之間是否可能形成協同帶動。

3.特斯拉第二階段：從充電網絡到能源版圖

特斯拉在建立全球充電網絡后，開始構建更大的商業版圖。

Elon Musk通過SolarCity，以及自研 Powerwall、Powerpack，實現能源從生產、存儲到供給的全方位布局。

因此，今天的特斯拉已經是全球領先的綠色能源解決方案提供商。

所以，當我們回看特斯拉的商業模式演進：

如果我們只把它當作車企，就只能看到“降造車成本、降本增效”，大概只能理解2016年之前市值約300億美元的特斯拉。

但如果我們把它放在“全球綠色能源生態”的維度去看，就能理解它在 2016 年之后到今天持續打造的第二增長版圖，也更容易理解其更高的市值邏輯。

現在是什么時代？我們談AI。

有人會好奇：特斯拉也是AI企業嗎？

我做商業判斷時，喜歡回到底層業務結構。

大家聽過AI時代“三大生產要素”嗎？

①算法

②算力

③數據

我們想一想：特斯拉在這三點上有沒有優勢或短板？

算法：可以吸引全球頂尖算法科學家；

算力：顯然不是短板；

數據：在FSD領域擁有其他企業難以企及的數據規模。

因此，特斯拉至少沒有明顯短板。

而且它正在打造以FSD訂閱、以及近期發布的Optimus等為代表的AI版圖。因此，它的估值邏輯已經在很大程度上轉向“AI內核”。

所以特斯拉最新市值達到1.4萬億美元（ 14,000 億 ），實現了約36倍的市值增長。

我們回到一個更底層的結論：很多時候，我們對一個業務天花板的判斷，受制于認知。 認知邊界，往往就是增長邊界。

4.以生態視角看中國企業：小米、蘋果與生態的“自我生長”

借著Greg生態系統的理論，我們再看幾個中國與全球案例。

① 小米：生態鏈不是“產品線擴張”，而是“生態構建”

大家覺得小米是個什么公司？手機公司？營銷公司？

我用一個對比：某種意義上，小米與格力代表新舊兩種商業范式。

格力屬于上一代優秀企業：先做空調，掌握核心科技，再做冰箱、洗衣機、彩電……如果有人跟董明珠說“明天發布紙巾”，大概率會被當場否決。

因為在上一個時代，企業必須聚焦核心競爭力。

但小米不一樣。

你們家里有沒有小米生態鏈產品？

小米生態鏈現在有多達261種品類、6000余款設備，激活量超過5.27億臺。

什么叫商業生態？小米并不把自己定義為“什么都親自研發、制造”。它更像是在做生態構建。

②蘋果：發布會變“平”，市值為何依然高？

提到小米，我們也不得不看蘋果。

很多人覺得蘋果近年的發布會“乏善可陳”。但有沒有人發現：發布會一年比一年“平”，為什么市值仍然很高？

關鍵在于：蘋果過去 10 年長期維持 60%–70% 的毛利率。

一個硬件企業竟然有這么高的毛利率，驚人嗎？

那小米的硬件毛利率是多少？雷總公開說過，純硬件毛利率保持在 5 個點左右。

為什么蘋果能這么高？是因為硬件持續突破式創新嗎？它早就沒有再發布出 iPhone 4 那樣的劃時代產品。

核心在于：喬布斯構建了iOS的商業生態。

商業生態具備自我生長能力。

喬布斯去世多年，全球依然有大量 iOS 開發者不斷優化、迭代、研發 App，持續為用戶提供服務。

這也恰恰是很多人仍然選擇 iPhone 的底層原因。

這就是生態的價值。

5.車企共識：“人—車—家”互聯生態與底層結構判斷

為什么企業都希望構建商業生態？

因為生態能讓企業從單一業務增長到多業務協同，使商業從線性增長走向指數級躍遷。

我今年服務了好幾個車企。我發現國內外頭部車企都在園區寫著類似一句話：打造“人—車—家”互聯生態。

如果未來行業共識會走向“人—車—家”互聯生態，那么哪些企業更容易走向這樣的生態結構？

判斷依據不是當前的造車水平。造車水平是上一個時代的能力，短板有機會補齊。

更關鍵的是底層結構：誰更擅長平臺化、生態協同與伙伴網絡的構建。

6.即時零售/外賣大戰：表面是補貼，實則是“協同效應”

今年我們也關注到互聯網行業的一場“千億級大戰”。你們參與了嗎？喝奶茶了嗎？

你們其實都參與了這場商業大戰。

你們有沒有發現：這場仗在幾年前打過一次，當時是百度、美團、餓了么三家打。

但評估邏輯完全不同。

當年評估的是：外賣單一生意能不能賺錢——

一單獲客成本多少？

用戶LTV能否覆蓋成本？

能不能把錢掙回來？

而現在這些公司對外公布的口徑更多是“協同效應”：

我補貼了閃購這類高頻即時零售業務，給我原來的業務帶來多少GMV增長？

帶來了多少老用戶喚醒？

帶來了多少復購？

看似是“閃購/外賣”大戰，實則是在不同商業維度、不同商業格局下，為不同商業目標所采取的商業手段。

7.從產品技術時代到生態時代

中國商業企業的商業模式有一個清晰的演進趨勢：

早期：聚焦單一產品價值的“產品/技術時代”；

中期：平臺時代——例如 Greg 提到的淘寶，典型雙邊交易平臺；

進一步：從單一品牌走向跨行業協同網絡——例如支付寶：早年是支付工具，如今已成為連接數字民生、支付、保險等多業務的協同網絡；

接下來：商業將進一步走向“生態時代”。

我們今天分享了很多頭部企業生態案例。 因為具有自適應能力的生態系統，能夠為企業提供源源不斷的增長動力。

AI時代：商業模式的底層變化與bcc的實踐路徑

最后我想補充一些來自實戰的思考。

我們經常談 AI。AI 時代到底會給商業模式帶來哪些底層變化？

我經常被企業同學問到，尤其是技術同學：

能不能講一講大模型的商業模式？

能不能講大模型的方向？

我的觀點是： 我們需要思考——當下企業更應該關注“大模型的趨勢本身”，還是關注“大模型應用落地后，會對既有商業模式造成哪些結構性變化”？

我更傾向于后者。

這就像工業革命：企業更應該關注最新蒸汽機的參數性能和技術細節，還是思考蒸汽機投入應用后，對既有商業模式帶來哪些變化？

我認為后者更關鍵。

我甚至認為，70%–80%的企業只需要聚焦在應用之后：我的商業模式會受到哪些沖擊？

①客戶細分：從“人群切片”到“納米級場景細分”

大模型應用會對客戶細分帶來“納米級革命”。

過去做客戶細分，我們常做的是人群畫像切片。

但在大模型的場景矩陣能力下，會出現一種可能：

例如過去我們只能針對 K12 群體提供某類服務；未來可能進一步細分到——針對“高三某個數學函數掌握不好的群體”提供服務，而他會為此付費。

過去難以做到，因為實現成本很高。

未來對于客戶的理解，會從“做大量的人群切片”，變成“讓 AI 在場景層面識別更有付費意愿的定向細分群體”。

②核心資源：人才結構與能力供給方式的變化

第二個觀察是：企業的核心資源會發生重大變化。

過去互聯網行業常見“產品經理 + 工程師”主導；很多行業是“項目經理 + 工程師”主導。

接下來，由于 AI 應用會改變人才結構，可能出現一個趨勢：

我們需要更懂客戶、懂業務的專家——這些專家配合 AI 調教師，就可能以更低成本實現資源供給與能力輸出。

③成本結構：決策鏈條縮短與成本顯著下降

第三，成本結構會發生巨變。

我有一個量化體感：AI 應用可能讓決策鏈縮短 80%，成本降低 60%。這是我的“體感量化”。

我分享一個最近與客戶交流的案例。

我們有兩個客戶在某細分領域，一個全球第一、一個全球第四。最近全球第四發布了一個新產品，這個產品沖頂了。兩家都來問我：為什么它這個產品跟以前沒有明顯區別，卻能沖頂？

深入交流后發現：他們確實做了一件事——同樣的業務，但在游戲行業（這個行業有較強的可復制盈利模式）。

他們用過去不到40%的成本，構建了全新的游戲團隊，以更高決策效率、更低成本獲得更高回報。

這類變化，接下來會在很多企業中發生。

④收入來源：從成本定價/價值定價走向生態定價

當然，收入來源也會面臨挑戰。

過去我們常用成本定價、價值定價邏輯。

接下來一定會出現更強的“生態定價”。

例如，當你針對“高二數學解幾何”提供服務時，用戶應該付多少錢？

過去衡量標準是：需要多少人開發、多少老師教研。

未來更關鍵的是：用戶在這個場景的痛點強度，痛點將構成其付費與決策依據。

⑤新價值主張：從“解決問題”到“創造可能”

最后，也是我個人最期待的變化。

我認為AI會滋生新的價值主張：

從解決問題到創造可能;

從滿足已知需求到激發未知需求;

也就是我們常說的：AI 新物種、AI 新模式。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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