5年400家，這家2020年誕生的黑馬，如何穩(wěn)坐浙江快餐頭把交椅

文 職業(yè)餐飲網(wǎng) 章瀟

當(dāng)下的中式快餐，存量博弈的深水區(qū)已讓無數(shù)經(jīng)營者感到寒意。

當(dāng)頭部陣營在規(guī)模競賽中刺刀見紅，在全國快速攻城略地時，有一個2020年成立的品牌，深耕區(qū)域，5年開出了400多家店，成為浙江中式快餐門店數(shù)第一。

它專注做新派杭幫菜，走明檔現(xiàn)炒稱重自選模式，利用炒菜機破解效率和復(fù)制難題；拆分第二產(chǎn)線，設(shè)立外賣衛(wèi)星店，讓外賣成為增量而不是負擔(dān)；下沉鄉(xiāng)鎮(zhèn)，日入3萬，殺入社區(qū)，用組合拳搶占復(fù)購。

在紅海中，它硬生生走出了一條屬于“現(xiàn)炒自選快餐”的進化之路。

近日，職業(yè)餐飲網(wǎng)深度對話“稻狀元”創(chuàng)始人蔡政杰。在他眼中，餐飲雖“卷”，卻仍是充滿希望的沃土。正如他所言：“餐飲，可能是中國普通人最后一個能夠‘逆天改命’的機會。”

明檔現(xiàn)炒，自選稱重

做新派杭幫菜

2020年，餐飲行業(yè)的寒冬在疫情反復(fù)中顯得尤為漫長。

在集體的迷茫與徘徊中，蔡政杰做出了一個近乎“孤勇”的決定：創(chuàng)立現(xiàn)炒自選稱重快餐品牌——“稻狀元”，目標是“做全球級高端中國快餐”。

健康，是蔡政杰給出的第一個關(guān)鍵詞。因為疫情，公眾對健康的關(guān)注度被提升到了前所未有的高度。

面對社會普遍的“三高”焦慮，蔡政杰為稻狀元定下了“低鹽、低油、低糖”的研發(fā)基調(diào)，主打“新派杭幫菜”，追求自然本味。

這種對健康的偏執(zhí)，也倒逼了售賣模式的革新。稻狀元之所以堅持“自選稱重”，核心邏輯在消費者能夠以更少的錢，吃到更多的菜，實現(xiàn)葷素搭配，營養(yǎng)均衡。

為了保持新鮮感，門店SKU常年維持在40道左右，并保持“周周上新”的高頻節(jié)奏，依據(jù)時令與銷量數(shù)據(jù)進行輪換。

但在菜品的多變中，蔡政杰更看中那份“不變”。菜單中22道經(jīng)典菜品是品牌雷打不動的“定海神針”：軟糯入味的經(jīng)典東坡肉、茶香四溢的龍井炒雞、鍋氣升騰的杭椒肉柳……這些經(jīng)受住市場千錘百煉的招牌，構(gòu)成了品牌最堅實的護城河。

“產(chǎn)品不在于多，而在于精。”蔡政杰直言，“我們要做經(jīng)典的菜，讓經(jīng)典更經(jīng)典。只有刻下深刻的記憶點，品牌才能經(jīng)久不衰。”

雖然定位為“高端中國快餐”，但蔡政杰對“高端”的理解并非價格的高不可攀，而是品質(zhì)的降維打擊。正因如此，稻狀元巧妙地避開了“稱重刺客”的輿論漩渦。

經(jīng)營細節(jié)處處透著厚道。在自助區(qū)，來自黑土地的五常大米飯、精美小菜、熱湯清粥一應(yīng)俱全無限暢享，在稻狀元，10元能吃飽，20元能吃好，20-25元的平均客單價，在高品質(zhì)與極致性價比之間找到了最佳平衡點。

7代模型演進

引入自動炒菜機機器人，提升通崗率

在蔡政杰看來，中式快餐已步入存量博弈的深水區(qū)。品牌的突圍路徑唯有一條：以極致的創(chuàng)新與效率，換取極致的效益。

稻狀元成立至今，門店模型已經(jīng)迭代七輪。最近的進化，主要圍繞效率提速、場景適配與體驗升維展開：

稻狀元全面引入自動炒菜機器人。蔡政杰堅信，自動炒菜機不僅是快餐的利器，更是整個餐飲業(yè)標準化的解藥。連鎖的本質(zhì)在于復(fù)制，機器取代人工解決了標準化這一最大痛點。

引入后，菜品穩(wěn)定性大幅提升，門店對廚師的依賴度降低，員工通崗率提高，從而實現(xiàn)了人工成本的有效壓降。

針對商場、社區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)等不同場景，稻狀元對門店動線與面積配比進行了精細化切割。例如，寫字樓店更強調(diào)小而美、快節(jié)奏；下沉市場店則追求更大的展示面。在最新的七代店中，特別增設(shè)了“明檔中島”，由兩位廚師現(xiàn)場煎炒炸，在高效之余，更具現(xiàn)場感，煙火氣更足。

自助區(qū)也迎來了全方位進化。主食區(qū)新增了雜糧飯、奶香饅頭、蛋炒飯等豐富選擇；茶飲區(qū)則引入了元氣養(yǎng)生茶、紅棗茶等高溢價感產(chǎn)品。整個用餐環(huán)境的整潔度與質(zhì)感大幅提升，讓“快餐”不再是倉促的應(yīng)付，而是一種體面的享受。

獨立產(chǎn)線+衛(wèi)星店

死守外賣只占比30%的紅線

“現(xiàn)在的消費者主力是90后、00后，他們已經(jīng)養(yǎng)成了點外賣的習(xí)慣，而且這個趨勢只會越來越大。”

主打“自選稱重”的稻狀元在切入外賣賽道初期，也曾經(jīng)歷劇烈的陣痛。

起初，堂食與外賣共用同一條產(chǎn)線，每當(dāng)外賣訂單高峰涌入，出餐現(xiàn)場便陷入混亂，甚至因外賣打包“打亂”了堂食的菜品陳列，嚴重折損了到店體驗。“外賣增加幾千塊營業(yè)額，堂食就減少幾千塊。”

稻狀元立刻調(diào)整，設(shè)置獨立的第二產(chǎn)線，專人專崗負責(zé)外賣。確保雙線并行、互不干擾。

理順邏輯后，稻狀元不僅全面擁抱外賣，更深度切入“拼好飯”賽道，甚至誕生了外賣“萬單店”。

對于外賣供給，稻狀元也進行了的差異化梯度處理：堂食提供豐富的40道菜供選；常規(guī)外賣精簡至15道核心菜品；而在“拼好飯”渠道，則針對性地推出了兩三款組合好的蓋碼飯。

蔡政杰將常規(guī)門店的外賣占比紅線死死壓在30%以內(nèi)。在他看來，常規(guī)門店背負著高昂的房租與人工，若外賣占比過高，不僅會稀釋整體利潤，更會導(dǎo)致資源錯配。

針對門店覆蓋不到的“盲區(qū)”，以及外賣需求旺盛的區(qū)域，稻狀元設(shè)立“外賣衛(wèi)星店”。這類店型投資成本低、投產(chǎn)回報快。

常規(guī)門店與衛(wèi)星店合圍，讓品牌在保持健康成本結(jié)構(gòu)的同時，穩(wěn)穩(wěn)地吃到了外賣市場的紅利。

下沉鄉(xiāng)鎮(zhèn)

十幾米超大門頭，是最好的流量入口

當(dāng)大城市的核心商場逐漸步入存量博弈、品牌布局日趨飽和時，蔡政杰早已將目光投向了更廣闊的下沉市場。

“下沉市場的空間巨大，很多頭部品牌尚未完全滲透。”蔡政杰認為，進入下沉市場并非“自降身段”，而是降維打擊。

得益于浙江強勁的鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟，不僅是在縣城，稻狀元在鄉(xiāng)鎮(zhèn)也開了不少門店。這些地區(qū)的租金成本更低、門店位置更優(yōu)。相比競爭白熱化的商場店，鄉(xiāng)鎮(zhèn)店能以更少的投資，換取更高的單店收益。

在嘉興桐鄉(xiāng)等地的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，稻狀元開出了門頭長達十余米的超大門店。在縣域市場，門頭就是最好的流量入口，不僅在物理層面鎖定了視線，更在心理層面建立了強大的品牌信賴感。

憑借這種“壓倒性”的存在，新店開業(yè)首周的日銷售額能沖破3萬元，后期也能穩(wěn)居1.5萬元左右的經(jīng)營高位。

針對下沉市場外來務(wù)工人員較多、體力消耗大的特征，稻狀元特意對產(chǎn)品線進行了微調(diào)，加大了大葷菜的占比，以更扎實的油水和肉感，精準擊中當(dāng)?shù)叵M者的剛需。

這種因地制宜的策略，讓稻狀元在下沉市場不僅站得住腳，更贏得了人心。通過門店形象的升級與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的適配，稻狀元正在將“高端快餐”的基因，深植于縣域經(jīng)濟的每一寸土壤。

殺入社區(qū)：

以“全時段+家庭化”重構(gòu)模型

除了下沉市場，社區(qū)也是稻狀元布局的重點。與商場、寫字樓店依賴高人流帶來的“高吞吐量”不同，社區(qū)場景的客流密度相對稀薄。如果直接照搬“追求極致快”的稱重模式，顯然是不行的。

為此，稻狀元進行了一場大膽的實驗：打破快餐的邊界，讓門店在全時段“活”起來。

第一步：發(fā)力早餐，做扎實的“性價比之選”

稻狀元在社區(qū)店引入早餐，采用了“自助+單點”的混合模式。粥品自助僅需3-5元，炒飯、炒面、炒河粉則以6元價位提供“拼盤自助”。再配以單點的雞蛋餅、油條、包子等單品，人均7-8元就能吃得相當(dāng)扎實。這種極高性價比的切入方式，精準對接了社區(qū)居民日常的便攜需求。

第二步：葷素分價，提升“組合獲得感”

稻狀元在社區(qū)店嘗試“葷素分價”，并引入精品葷菜和小碗菜單獨售賣。對顧客而言，菜品組合更豐富，性價比更高。測試數(shù)據(jù)顯示，雖然社區(qū)店客單價平均降低了3-4元，但因其更貼合社區(qū)消費水平，反而帶來了更高的復(fù)購率。此外，素菜銷量的提升有效降低了損耗，整體毛利實現(xiàn)了不降反升。

第三步：引入小鍋仔，支持“一盤一菜”，從“個人快餐”轉(zhuǎn)向“家庭小聚”

為了延長營業(yè)時段，稻狀元在社區(qū)門店引入了適合家庭的小鍋仔，并靈活支持“一盤一菜”模式。例如，一盤番茄炒蛋單獨稱重，體驗上等同于小飯館的一盤現(xiàn)炒小菜。當(dāng)多盤熱菜圍成一桌，稻狀元便成功完成了從“單人快餐”到“多人小聚”的場景拓展。

稻狀元還為老年人、外賣騎手設(shè)置專屬折扣，延長經(jīng)營時段，讓門店變身為社區(qū)的好鄰居。

職業(yè)餐飲網(wǎng)結(jié)語：

在蔡政杰眼中，當(dāng)下雖“卷”，但他對未來十分樂觀。“餐飲行業(yè)，可能是中國最后一個能讓普通人逆天改命的機會。”

在他看來，餐飲之所以還留有窗口期，是因為它尚未被完全工業(yè)化。目前中國快餐的占比僅為20%-30%，遠低于發(fā)達國家50%-60%的水平，這其中巨大的鴻溝。

“快餐是基本民生，是剛需。大環(huán)境好的時候，大家會吃快餐；環(huán)境波動的時候，原本吃正餐的人也會回流到快餐。

面對未來，蔡政杰已經(jīng)畫好了清晰的作戰(zhàn)圖：2026年，繼續(xù)深耕江浙滬，稻狀元計劃新開門店保底200家，沖刺280家。

他的短期目標是，讓門店總數(shù)突破600家，穩(wěn)坐華東第一的寶座。

主編丨陳青 統(tǒng)籌 | 楊陽