日產過難關，重走戈恩路

上周五，日產汽車將其在南非的制造工廠羅斯林工廠賣給了奇瑞。不止硬資產，日產連同相關工廠員工，也打包轉聘給了奇瑞南非公司。

自2023年停產NP200半噸皮卡后，日產汽車在南非市場遭遇的嚴重沖擊，豐田Hilux、福特Ranger（參數丨圖片）和五十鈴D-Max皮卡皆為其勁敵。

事實上，自2018年時任CEO卡洛斯·戈恩因財務丑聞被捕后，日產便接連爆發治理危機。此后7年多的時間，日產持續收縮，先后關閉了西班牙巴塞羅那工廠、印尼工廠、中國常州工廠、日本追濱工廠，并在去年將印度金奈工廠51%的股權出售給雷諾、取消了九州磷酸鐵鋰電池工廠。

此外，去年11月，日產還以970億日元（約45億人民幣）的價格出售了其位于橫濱的全球總部大樓及土地。

這一系列的舉措都是為了削減支出，緩解資金鏈壓力。

2024財年（截至2025年3月），日產凈虧損達6709億日元。其2025財年半年報（4月至9月）顯示，公司凈虧損為2219.21億日元。如今，這家企業正處在25年內經營最低谷。預計在截至2026年3月的財年里，日產營業虧損將達到2750億日元，其全球銷量預計將下滑2.9%，降至330萬輛。

復現的日產復興計劃

從曾經的全球汽車巨頭到如今不斷出售資產、剝離非核心業務，日產的衰退是多重因素疊加、長期積累的結果。

去年4月，日產新任CEO伊萬?埃斯皮諾薩上臺，他在一個月后正式發布“Re:Nissan”復興計劃，加速日產進入全面且激進的重組階段。這項計劃的核心目標包括：

將日產全球整車工廠從

17

家削減至

10

家；

全球年產能從

350

萬輛壓縮至

250

萬輛；

全球裁員

2

萬人，這占到了員工總數的

15%

2026

財年削減

5000

億日元成本；

平臺數量從

13

個精簡至

7

個，零部件削減

7

成。

于是，外界看到的，便是一則則日產拋售資產、不斷裁員的公告。

▲伊萬?埃斯皮諾

（Ivan Espinosa）

有意思的是，逃亡至黎巴嫩的卡洛斯·戈恩去年在職場社交平臺領英上推出管理咨詢課程，他表示：“太多領導者將成本削減視為功績。通過削減成本來提高利潤率的做法或許可以持續三年，但真正的轉型需要一份十年愿景規劃，每一筆節省的資金，都應投入到企業未來的擴張發展中。”

戈恩認為，沒有增長的盈利只是慢性衰退。這份管理認知，正源于他執掌雷諾日產聯盟時的經驗。他于1999年加入日產，幫助這家日本汽車制造商從連續7年凈負債超2萬億日元、瀕臨破產的漩渦中掙脫出來。之后，通過激進改革與戰略布局，戈恩將日產從死亡邊緣拯救回來，打造為全球最盈利的汽車公司之一，并建立了雷諾-日產-三菱聯盟，重塑了日產的全球競爭力。

▲卡洛斯·戈恩（CarlosGhosn）

戈恩也曾在上任之初推出日產復興計劃（NRP），同時設定三大核心目標：2000財年扭虧為盈、2002財年營業利潤率超過4.5%、債務減半，并承諾若未達成目標將辭職。為此，他將日產供應商從1300家縮減至600家，采購成本降低20%；關閉 5 家工廠，產能削減30%，利用率提升至82%；打破日本終身雇傭制傳統，裁員2.1萬人（約 14%）；出售所有非汽車相關業務（房地產、航天等）。在這一系列改革中，戈恩獲得了“成本殺手”的稱號。

不得不感嘆，此刻的日產與25年前的日產相互呼應，現任CEO埃斯皮諾薩的復興計劃，與25年前戈恩為拯救瀕臨破產的日產而推出的復興方案異曲同工。這也不難怪戈恩在線上進行管理分享時影射如今的日產汽車。

他認為，“評判一位首席執行官或一個管理團隊，最終的標準只有一個，那就是業績。他們說了什么、談論了什么，或許只占5%的權重，剩下的95%，則取決于他們最終的交付成果。” 戈恩稱自己一直信奉這條準則。

戈恩對目前這位新上任的CEO持觀望態度。埃斯皮諾薩是繼戈恩之后，日產汽車首位外籍CEO。

全球市場大反擊

中國、北美、日本是日產三大核心市場，過去幾年，日產在這三大市場接連失利：在中國，日產銷量連續8年下滑，2025年累計銷量跌至65萬輛，比巔峰期的156.4萬輛腰斬60%；在美國，因過度依賴傳統燃油車，缺乏暢銷混動車型，日產面臨嚴重的庫存積壓，經銷商壓力巨大；即便是日本本土市場，日產也受累于近三年內未換代的助力車型，Note、Serena等核心車型銷量大幅下滑，輕型車市場又被鈴木、大發等本土品牌擠壓，銷量跌至近30年來最低點。

針對這些問題，日產正在新任CEO的帶領下展開更多應對舉措。

去年5月，為解決北美地區的銷售低迷問題，日產在渠道方面取消了原本約20項業績考核指標，僅以新車零售銷量作為唯一的業績衡量標準。根據該計劃，完成90%銷量目標的經銷商，每售出一輛新車可獲得350美元獎勵；完成100%目標，單輛獎勵提升至600美元；完成110%及以上目標，單輛獎勵高達1200美元。

這讓人想到戈恩時代的銷量獎金模式，不切實際的銷售目標催生了行業內的大幅降價潮和經銷商間的惡性競爭，不僅重創了車型殘值，也嚴重損害了品牌形象。盡管日產管理層承諾，絕不會重演曾經的模式，但這項基于銷量的階梯式激勵方案頗具爭議，對經銷商而言是一場高風險的博弈舉措。

事實上，新的經銷商獎金制度已導致經銷商盈利能力受損，遭到強烈反對。日產美國經銷商顧問委員會主席邁克?雷齊在采訪中表示：“激進的銷售目標迫使經銷商大幅降價以沖擊銷量獎金，這直接導致單車利潤幾乎降至零。這套方案確實帶來了銷量增長，卻以犧牲經銷商的利潤空間為代價。”日產不得不調整銷售方案，新的經銷商激勵方案將在今年一月公布。

伴隨爭議的還有領導層的更替。日產美國市場與銷售高級副總裁邁克爾·索特在上任僅四個月后因個人原因辭職。

日產仍對復興美國市場保持樂觀。針對美國市場產品結構失衡的問題，埃斯皮諾薩表示，日產將為美國市場集中推出多款全新車型；截至2030年，公司還計劃把混動車型的布局拓展至更多細分市場，甚至有望推出搭載混動 V6 發動機的皮卡車型。他認為日產有望在2026年實現銷量增長，全新的產品線將為此提供有力支撐。

在歐洲，日產新任歐洲負責人正計劃恢復該地區盈利。

退出印度市場后，歐洲稱得上是日產全球表現最差的一個區域。截至2025年9月，日產歐洲區域虧損達2.27億美元。今年1月，日產歐洲新任負責人馬西米亞諾?梅西納在采訪中表示，自己將對利潤表上的每一歐元都錙銖必較，力求推動該區域業務重回盈利軌道。

日產寄望于新一代日產聆風（Nissan Leaf）和電動版逍客來提升銷量，但中國競爭對手正以高性價比的純電車型進軍歐洲，日產要提升歐洲市場的利潤率，必須直面中國品牌的挑戰。梅西納認為，借助日產在英國建立的一套完善的一體化運營體系，日產需要做的是持續精簡成本結構、優化產業布局，實現業務多元化。

日產正在推動在歐洲市場的全面電動化，借助核心電動產品的上市，梅西納目標實現英國桑德蘭工廠年產至200萬輛。他表示，相比于與中國品牌比拼價格，日產更注重產品力，堅信這方面的優勢將轉化為令歐洲消費者信服的價值。此外，依托e-Power超混電驅技術，日產將平衡混動與純電的產品矩陣，以靈活適配歐盟和英國的政策及純電市場銷量節奏。

總體而言，本次日產復興計劃重點聚焦于縮減開支。此外，除電動車型在美國市場受阻之外，日產在全球市場正加大電動化投入。

歐美市場之外，日產就中國市場，計劃在2026年底前追加投資100億元人民幣，加速新能源車型開發，并依托與東風的“Glocal（全球+本土）”模式，日產將研發效率提升至24個月以內，此前上市的純電轎車N7已實現了這一速度。

對于日本市場，日產希望通過密集的產品更新和技術領先，重新奪回本土市場份額。產品方面，計劃在2026財年前更新80%的乘用車陣容，推出5款全新車型。日產目標是實現乘用車陣容中70%的電驅化水平，并在技術方面加速全固態電池的試產，目標在2028財年前實現量產。

埃斯皮諾薩的這條復興之路幾乎沿襲了25年前戈恩的策略，一面借大幅收縮迅速遏制虧損，恢復現金流；另一面加大研發，在加塑迭代中創造符合市場需求的爆款車型。不過，尚且在向中國學習的日產，真的能以“中國速度”與性能優勢在一眾中國品牌中突圍嗎？至少目前，中國仍是日產全球復興計劃中挑戰最大的一大市場。