安踏丁世忠：35年一直打勝仗，這是底層邏輯！

內容來源：筆記俠（Notesman）。 責編 | 柒 排版 | 金木研 第 9416 篇深度好文：4832字 | 12 分鐘閱讀

商業思維

筆記君說：

馬斯克曾說過：偉大的公司建立在偉大的產品之上。

對于一家企業來說，好產品（好商品）是立足之本，好經營則是持續增長的保障。

體育用品行業整體承壓，在這樣的背景下，安踏集團以及集團控股的亞瑪芬體育2025年依然跑贏大盤，在逆勢中領跑行業。

在昨天剛剛結束的這家體育用品巨頭的年度總結會上，安踏的“天團管理層”、多年來的親密戰友集體亮相，這支被外界很多人稱為“鐵板一塊”的管理團隊，用一份漂亮的成績單，再次印證了其長期穩健的戰略定力與執行效率。

會上，除董事局主席丁世忠發表《好商品贏變局，懂經營打勝仗》主題演講外，核心管理層也分享了成功的關鍵思路：

安踏集團執行董事、聯席CEO賴世賢坦言，2025年的堅實發展源于全員耕耘與長期積淀，如今增長質量與健康度是長期勝仗的生命線，2026年將以“贏在商品、贏在經營”為核心，向經營要效益，向運營要效率，向管理要效能，堅守廉潔底線，發揚鐵軍精神；

安踏集團執行董事、聯席CEO吳永華強調，集團在大體量下實現連續12年正增長、4年中國市場第一，歷經多周期考驗后深知：唯有堅守長期主義、主動變革，聚焦商品本質與經營效率，重塑組織戰斗力，才能在不確定性中韌性增長；

安踏集團執行董事、亞瑪芬集團CEO鄭捷同步表態，自2019年以來，亞瑪芬集團取得了長足的發展，將始終堅守“運動，讓世界更美好”使命，堅持商品驅動增長，秉持消費者導向，堅守價值觀，為全球消費者創造好商品。

丁世忠與核心團隊達成共識：“贏在商品”是基礎，“贏在經營”是持續打勝仗的關鍵。

在演講中，丁世忠圍繞“價值”“商品”“經營”“增長”四個關鍵詞，談安踏如何以初心應萬變。

他提到，安踏35年穩健發展的秘訣，始終在于好商品與懂經營。好商品的價值根源，永遠是“消費者至上”。

2025年的行業格局也印證了：能實現良好增長的企業，必然兼具優秀商品與杰出經營，守住品牌核心價值，才能真正打勝仗。

今年，是安踏成立第三十五年，他們要把贏在商品、贏在經營融入血脈，做世界的安踏，賦能愛運動的每一個人。

以下，筆記俠提煉丁世忠先生在“好商品與懂經營”上的思路，萃取安踏集團在全球化的行動實踐，分享給大家。

一、思想的出路：

“贏在經營”是持續打勝仗的關鍵

本部分金句，均為丁世忠先生的演講提煉。

1.“好商品”的價值根源永遠都是“消費者至上”。

2.商業的底層邏輯，不是靠追風口。安踏35年的秘訣，始終是好商品與懂經營。

3.用好商品、好品牌賦能愛運動的每一個人，創造實實在在的消費者價值，這就是世界需要安踏的理由。

4.只有商品好，才能真正打勝仗！要持續打勝仗，最關鍵的是守住品牌的核心價值。

5.“贏在商品”是基礎，“贏在經營”是持續打勝仗的關鍵。

6.什么是懂生意、懂經營？就是買好貨、開好店、花好錢、管好人。

7.安踏是結果導向、用數據說話的公司。安踏只有懂生意的鐵軍文化、打勝仗的文化！

8.好干部要有“4個力”：動力、能力、精力、活力，還要把復雜問題簡單化，而不是簡單問題復雜化。

9.好的干部一定是復合型管理人才，我認為有3個指標：天生的產品經理、懂經營、對事物超級敏感。

10.增長是最好的企業文化。

11.企業沒有增長，就沒有一切，包括營收、市場份額、創新能力等的增長，企業才能在行業周期和變局中占據主動，才有資格談未來。

12.未來的增長，一定不能粗放，一定要精準。增長要強調差異化，要懂生意、會算賬。

13.企業的發展永遠圍繞戰略，全球化是我們永恒的目標。

14.2019年收購Amer Sports（注：亞瑪芬體育，擁有知名運動和戶外品牌的國際企業，旗下擁有始祖鳥、薩洛蒙Salomon、威爾勝Wilson、壁克峰PeakPerformance和阿托米克Atomic等品牌）時，外界有很多質疑：安踏是否能管好一家復雜的國際企業？

實踐證明——我們用中國經驗、安踏模式賦能全球，把我們的管理優勢注入到收購品牌中，贏得了國際同事及消費者的認同與尊重。同時，我們尊重每個品牌的價值與原有文化，讓它們在全球煥發新活力、實現新增長，不僅在中國做好，更在世界舞臺上大放光彩。

15.多年前，國際品牌對我們來說是遙不可及的標桿。今天，安踏和一批中國品牌，靠自己的努力，已經能和它們并肩，甚至在很多賽道上超越，贏得了中國消費者的認可。如今，很多人說，安踏是中國人的驕傲，為中國企業的全球化創造了全新的樣本！

16.中國市場潛力巨大，體育產業空間。我們有眾多優秀品牌，有敢打勝仗的鐵軍，還有不變的初心。

17.把打勝仗的文化落實到每項工作，把贏在商品、贏在經營融入血脈，做世界的安踏，賦能愛運動的每一個人。

二、行為的出路：

從品牌出海到生態出海

丁世忠在演講中強調，安踏集團能在行業變局中持續領跑，“贏在商品”是根基，而“贏在經營”的核心突破，正在于將“單聚焦、多品牌、全球化”戰略落到實處，構建起一套可復制、可持續的全球化運營生態。

那么，安踏的全球化運營生態，到底是什么意思？我們來挖開他講話背后的冰山。看看從品牌出海到全方位的生態出海，安踏具體是怎么做的？背后都有哪些能力的積累？

1.全球化三步走：從中國本土運營到全球引領

第一步，是“在中國做好國際品牌”。

2009年，安踏以3.32億元的價格從百麗國際的手中收購了當時已經接近邊緣化的意大利百年品牌FILA（斐樂）在大中華區的商標擁有權及運營權。

當時，FILA財務數據上很不好看，很多人覺得“這錢花得不值”。但安踏卻看到了FILA的品牌記憶和價值，只是缺少一個好運營模式。

在安踏的運營模式下，FILA用了五年時間就做到了盈利，甚至在2024年的營收達到約266.3億元，占到安踏集團收入的三分之一以上。

這背后，是安踏反復強調的“品牌定位”和“能力重建”。

在品牌定位上，安踏避開了傳統體育品牌以競速和競技為主的品牌語義，將FILA引入“時尚+運動”的輕奢路線。明星代言、開在一線城市核心商圈，面料講究質感，價格也敢和大眾品牌拉開差距。

在能力重建上，安踏沒走“加盟賣貨”的老路，而是重新進行市場定位，重建團隊，重建零售體系，重建供應鏈，走出了“品牌+零售”的DTC模式（直接面對消費者的營銷模式），讓FILA進入了發展的快車道。

安踏的邏輯是：唯有掌控了終端，才能真正掌控品牌。

奇跡，不是偶然，而是可以復制。后來安踏又用這套方法運營迪桑特、可隆：

迪桑特主打高端專業運動，年銷售額突破百億元，成為集團繼安踏、FILA后又一個百億級品牌； 可隆聚焦戶外場景，2024年成了安踏集團增長最快的品牌。

第二步，是“走出去經營全球品牌”。

2019年，安踏搞了個大動作——牽頭花46.6億歐元，收購了芬蘭的亞瑪芬體育。這可不是買個“中國區運營權”那么簡單，而是直接成了這家全球品牌集團的“大老板”，要管它在幾十個國家的生意、不同文化的團隊。

當時外界全是質疑：“一個中國品牌，能管好這么復雜的國際企業？”

安踏的答案很實在：不“換人”，只“找共識”。

他們沒有把自己的人全塞進去，而是充分授權亞瑪芬原來的管理團隊，將安踏集團“品牌+零售”的運營經驗及戰略規劃能力賦能給他們，讓亞瑪芬重新規劃了“五個10億歐元”（注：始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝3個品牌各做10億歐元；中國市場營收突破10億歐元；直營（DTC）模式收入達10億歐元）的全球發展戰略，專注于全球三大市場及三大主品牌業務。

結果呢？

亞瑪芬從原來的“慢慢漲”，變成了“快速跑”：2024年重新在美國上市，市值一度突破200億美元，“五個10億歐元”的目標提前兩年完成，營收漲了18%，利潤更是飆了56%。

這里的關鍵，是安踏解決了中西企業的“節奏差”：西方品牌喜歡慢慢研發、布局供應鏈；中國品牌擅長快速反應、數字化洞察。安踏沒非要誰學誰，而是搭了個“共享后臺”，讓兩者互補——該慢的研發不催，該快的市場反應不拖，用中國式效率賦能，讓國際品牌跑得更快。

第三步，是“讓中國的安踏品牌走出去”。

2025年，安踏搞了個大動作：在東南亞啟動“千店計劃”，要開一千家店；2026年初，還把北美首店開進了洛杉磯比弗利山莊——那可是奢侈品、高端品牌扎堆的地方，相當于在“全球時尚舞臺”上占了個位置。

這一步，安踏靠的不是“低價沖市場”，而是35年攢下的真本事：比如PG7跑鞋，把高端緩震科技做成老百姓買得起的好產品，這就是“好商品”的底氣；再加上之前運營FILA、亞瑪芬練出來的零售能力、供應鏈能力，相當于“帶著全套裝備闖世界”。

如果說前兩步是“幫別人管品牌、學本事”，這一步就是“自己當主角，讓世界知道中國品牌的厲害”。

2.全球化進程中積累的三大核心能力

能走完這三步，不是靠運氣，而是安踏攢下了三個“看家本領”：

第一，多品牌協同管理能力。

傳統的體育巨頭，比如耐克、阿迪，都是“一個品牌賣所有運動產品”，相當于“一個明星又唱情歌又演喜劇”，容易顧此失彼。

安踏反著來，搞“多品牌差異化”，每個品牌都有自己的“專屬人設”：

安踏主品牌是“專業運動達人”，主打籃球、跑步； FILA是“時尚潮人”，專注高端休閑； 迪桑特是“專業玩家”，做滑雪、鐵人三項； 可隆是“戶外愛好者”，主打露營、徒步； 瑪伊婭是“精致女生”，聚焦瑜伽、日常運動。

但這些品牌不是“各自為戰”，而是共用安踏的“中后臺”，比如供應鏈、數字化系統、人才體系等等。2025年收購的德國狼爪，能快速融入安踏體系，很快就實現增長，靠的就是這套“專屬人設+共享后勤”的模式。

第二，多品牌零售運營能力。

從運營FILA開始，安踏就認準了“直營（DTC）”這條路，不通過經銷商，自己開店、自己賣貨。這看似“麻煩”，實則是最聰明的做法：你能直接跟顧客聊天，知道他們喜歡什么，從而快速反應市場需求，提高門店店效和品牌價值。

第三，全球化運營與資源整合能力。

全球化最難的不是“賣貨到國外”，而是“把不同文化、不同節奏的團隊擰成一股繩”。

安踏的辦法是“雙向融合”：一方面，把中國的優勢能力輸出給全球品牌，比如數字化洞察、市場反應速度，讓國際品牌“跑得更快”；另一方面，也向國際品牌學習，比如亞瑪芬的高端技術研發、狼爪的戶外產品經驗，反過來賦能安踏主品牌。

3.打造中國品牌全球新范式

依托完整的全球化路徑與扎實的核心能力，安踏的全球化早已超越商品與資本的物理擴張，上升到模式與價值的深度輸出，完成了從“品牌出海”到“生態出海”的躍遷。

作為中國體育事業的堅定支持者，安踏的多品牌矩陣不僅豐富了國內體育消費供給，更助力體育市場持續繁榮，推動全民體育與大健康產業發展。安踏所追求的，早已不止于營收與份額的增長，而是以中國品牌的姿態，在全球體育消費格局中站穩腳跟、贏得尊重。

在這個過程中，安踏創造出獨一無二的全球化樣本：以中國市場為增長引擎，先沉淀可驗證的品牌運營與零售管理經驗，再將這套成熟體系向全球復制與擴散。

安踏的戰略體系、商業模式與管理方法論，也逐漸成為國際品牌學習與借鑒的對象，構成了一次真正意義上的中國品牌“軟實力”出海。

三、結語：世界為什么需要安踏？

通過以上分享，我們可以看到安踏給世界提供了一種“新范式”——不是“中國品牌只能低價競爭”，而是“中國品牌能靠智慧、靠模式，讓全球品牌變得更好，也讓自己成為世界品牌”。

世界需要安踏，不僅因為它能創造商業價值，更因為它提供了一種融合全球智慧與中國效率的新型商業范式。

安踏的全球化征程，正是一場關于中國企業如何從全球市場“參與者”成長為“推動者”、甚至“定義者”的積極探索。

未來，會有更多像安踏這樣的中國品牌，帶著“好商品”的底氣、“懂經營”的智慧，走向世界。而安踏的故事，只是一個開始。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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