跌下神壇的索尼，偷偷“入贅”中國(guó)高人

“中產(chǎn)最?lèi)?ài)的索尼電視，一覺(jué)醒來(lái)竟然成國(guó)貨了？”

曾經(jīng)無(wú)數(shù)直男心中的“索尼大法”本尼，沒(méi)想到竟然跟一家中國(guó)反向簽訂了“賣(mài)身契”。

最近，全球電視行業(yè)迎來(lái)地震級(jí)消息：TCL電子控股有限公司與索尼簽署意向備忘錄，成立合資公司接管索尼全球家庭娛樂(lè)業(yè)務(wù)，TCL持股51%，獲得控股權(quán)。

有網(wǎng)友打趣，“有了TCL，從此以后Sony變Tony了。”

打趣歸打趣，曾象征“日本制造”最高工藝的索尼電視，正式進(jìn)入“中國(guó)資本、全球運(yùn)營(yíng)”的新時(shí)代。

曾幾何時(shí)，索尼電視是高端畫(huà)質(zhì)的代名詞，動(dòng)輒上萬(wàn)塊的價(jià)格讓普通消費(fèi)者望而卻步，而TCL們則被視為退而求其次的平替。

如今，這場(chǎng)并購(gòu)的出現(xiàn)，意味著中國(guó)企業(yè)徹底改寫(xiě)電視行業(yè)格局——風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，或?qū)⑹状螞_擊全球電視市場(chǎng)份額第一的寶座。

比起索尼光環(huán)不在，很多人更想問(wèn)的是，為什么是TCL？

給洋品牌代工，

到拿到主導(dǎo)權(quán)

就在20多年前，TCL創(chuàng)始人李東生面對(duì)的還是另一番景象。

上世紀(jì)90年代，中國(guó)家電行業(yè)是典型的“技術(shù)殖民地”。

CRT顯像管電視時(shí)代，中國(guó)企業(yè)看似產(chǎn)能龐大，卻毫無(wú)核心技術(shù)可言：

每生產(chǎn)一臺(tái)電視，就要向日本企業(yè)支付15美元專(zhuān)利費(fèi)；工人能熟練完成800道工序，卻連顯像管的玻璃成分都無(wú)權(quán)知曉。

那時(shí)的中國(guó)家電，就像跨國(guó)公司的“四肢”——肌肉發(fā)達(dá)，但大腦空白，只能在價(jià)值鏈最底端賺辛苦錢(qián)。

比如為三星代工的32英寸電視，出廠(chǎng)價(jià)僅300美元，可貼上“SONY”“三星”標(biāo)簽后，零售價(jià)直接飆至899美元。中國(guó)企業(yè)拼盡全力擴(kuò)產(chǎn)能、壓成本，卻始終被外資品牌卡在價(jià)值鏈頂端。

好不容易等到進(jìn)入21世紀(jì)，液晶電視取代CRT，中國(guó)家電行業(yè)迎來(lái)了新盼頭。

“如果TCL想徹底擺脫‘少屏’的窘境，就必須將產(chǎn)業(yè)鏈延伸至半導(dǎo)體顯示制造領(lǐng)域。” TCL創(chuàng)始人李東生意識(shí)到，沒(méi)有核心技術(shù)，永遠(yuǎn)只能受制于人。

于是，TCL為首的中國(guó)電視品牌，想要靠著撿漏外國(guó)巨頭扳回局面，沒(méi)想到卻翻了一個(gè)大跟頭。

2004年，TCL嘗試邁出第一步，并購(gòu)法國(guó)湯姆遜電視業(yè)務(wù)，沒(méi)想到更像是吞下“毒蘋(píng)果”——不僅沒(méi)拿到核心技術(shù)，還背負(fù)34億元專(zhuān)利債務(wù)，一度瀕臨破產(chǎn)。

2006年虧損額擴(kuò)大至19.3億元，公司被ST處理，瀕臨退市。

據(jù)說(shuō)李東生后來(lái)將這場(chǎng)并購(gòu)稱(chēng)為“全球化的敦刻爾克”，承認(rèn)“我們低估了整合的難度”。

當(dāng)時(shí)的TCL，在國(guó)際化道路上可以說(shuō)是踩遍了“天坑”。

很多外國(guó)人等著看TCL的好戲，可沒(méi)想到短短幾年，它竟然真的打響了一場(chǎng)翻身仗。

不再賺“血汗錢(qián)”背后，

干了兩件大事

去年，有組數(shù)據(jù)充分詮釋了什么叫“三十年河?xùn)|，三十年河西”：

2025年，TCL電視全球出貨量預(yù)計(jì)達(dá)3070萬(wàn)臺(tái)，同比逆勢(shì)增長(zhǎng)6.4%；而索尼全球出貨量?jī)H約410萬(wàn)臺(tái)，同比下降13.3%。

這一增一減，也為后面的并購(gòu)悄悄打下了基礎(chǔ)。

很多人都想知道，為何曾經(jīng)頂著代工廠(chǎng)“標(biāo)簽”的TCL，能跟曾經(jīng)的老大哥掰手腕了？
這些年，TCL默默做對(duì)了兩件事。

第一件事是，拿回技術(shù)自主權(quán)。

“如果TCL想徹底擺脫‘少屏’的窘境，就必須將產(chǎn)業(yè)鏈延伸至半導(dǎo)體顯示制造領(lǐng)域。” 李東生意識(shí)到，沒(méi)有核心技術(shù)，永遠(yuǎn)只能受制于人。

于是，在從收購(gòu)湯姆遜的失利中緩過(guò)氣后，李東生做出了一個(gè)關(guān)鍵決策——砸下245億元建設(shè)華星光電8.5代液晶面板生產(chǎn)線(xiàn)。

當(dāng)時(shí)的質(zhì)疑聲鋪天蓋地：“韓國(guó)三星、LG已經(jīng)壟斷了面板技術(shù)，TCL是找死嗎？”但李東生的邏輯很清晰：沒(méi)有核心零部件的控制權(quán)，全球化就是“空中樓閣”。

現(xiàn)實(shí)證明，這一決策徹底成了TCL命運(yùn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

為追回失去的時(shí)間，全體員工連續(xù)3個(gè)月每天只睡幾小時(shí)，如期完成安裝。更艱難的是技術(shù)攻關(guān)，液晶面板的生產(chǎn)工序超過(guò)300道，最高潔凈度等級(jí)要達(dá)到每立方尺最多只有10顆粉塵。各公司都把液晶點(diǎn)的排列方向和形狀當(dāng)作核心機(jī)密。

然而，華星光電愣是啃了下來(lái)，并實(shí)現(xiàn)“當(dāng)年達(dá)產(chǎn)、當(dāng)年盈利”。這是中國(guó)首條自主創(chuàng)新、自主團(tuán)隊(duì)、自主建設(shè)的高世代面板線(xiàn)，從開(kāi)工到投產(chǎn)，僅僅花了17個(gè)月。

2012年，華星光電實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，TCL彩電的面板成本降低20%，華星光電的成功使TCL成為國(guó)內(nèi)唯一擁有“面板-模組-整機(jī)”垂直一體化完整產(chǎn)業(yè)鏈的彩電企業(yè)，徹底擺脫了“卡脖子”風(fēng)險(xiǎn)。

這些努力也成為談判桌上的硬籌碼。在此次合作中，索尼不得不開(kāi)放包括XR芯片算法在內(nèi)的497項(xiàng)專(zhuān)利，還得移交200名核心研發(fā)人員——相當(dāng)于TCL直接獲取了索尼“畫(huà)質(zhì)調(diào)校”的核心基因。

TCL干的第二件事，就是瘋狂刷臉。

酒香也怕巷子深。能讓索尼乖乖交出主導(dǎo)權(quán)，離不開(kāi)這些年TCL在全世界狂刷存在感。

從贊助歐洲杯5支國(guó)家隊(duì)、美洲杯，到2024年升級(jí)為奧林匹克全球合作伙伴，TCL找到關(guān)注最高的體育項(xiàng)目。

最近5年，TCL在歐洲的收入翻了4倍，2024年上半年歐洲市場(chǎng)預(yù)計(jì)規(guī)模超過(guò)100億，越來(lái)越多的外國(guó)人都認(rèn)識(shí)了TCL。

就像李東生說(shuō)的：“全球化是中國(guó)制造的戰(zhàn)略發(fā)展方向。中國(guó)制造產(chǎn)能占全球的30%，而中國(guó)市場(chǎng)消納不到20%，中國(guó)制造業(yè)必須走出去，在全球市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)更大價(jià)值。”

拿到技術(shù)自主權(quán)，又在全球贏了名氣，能讓索尼甘拜下風(fēng)也是情理之中。

TCL的“試錯(cuò)”，

不是孤軍奮戰(zhàn)

這些年，中國(guó)制造的“必殺技”徹底變了。

從潮玩到新茶飲，從智能家電到新能源汽車(chē)，都足以看出一件事：從過(guò)去的單純拼生產(chǎn)，到現(xiàn)在用創(chuàng)意和技術(shù)征服全球消費(fèi)者。

要說(shuō)“迎娶”索尼，還不是TCL這些年干的最瘋狂的事。畢竟，TCL的野心，早就不止于電視領(lǐng)域了，而是國(guó)際化。

TCL的國(guó)際化不是簡(jiǎn)單地把中國(guó)產(chǎn)品賣(mài)到國(guó)外，而是深度扎根當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

比如TCL進(jìn)入越南市場(chǎng)時(shí)，沒(méi)有照搬國(guó)內(nèi)產(chǎn)品，而是針對(duì)越南多山地、信號(hào)弱的特點(diǎn)優(yōu)化天線(xiàn)接收模塊，針對(duì)雷雨天氣加裝防雷裝置。一款“防雷擊”彩電貢獻(xiàn)了越南市場(chǎng)60%的銷(xiāo)量。

在另一個(gè)波蘭小鎮(zhèn)日拉爾杜夫，TCL建立了歐洲制造中心，產(chǎn)品3天內(nèi)可運(yùn)達(dá)歐洲全境，這種“本地化生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)”的模式，不僅降低了成本，更潛移默化地改變了品牌認(rèn)知。

“不能只是把產(chǎn)品賣(mài)出去，要在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)。”李東生曾說(shuō)過(guò)，“建工廠(chǎng)給當(dāng)?shù)貛?lái)就業(yè)和經(jīng)濟(jì)，是一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的模式。”

TCL為何能如此大膽？

原因是它并不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗。

不僅是TCL，海信、長(zhǎng)虹們等這些年都在海外逐步展露鋒芒。中國(guó)電視機(jī)廠(chǎng)商快速搶占市場(chǎng)份額，日本品牌在全球的存在感卻越來(lái)越弱。夏普賣(mài)身鴻海，東芝將電視機(jī)業(yè)務(wù)賣(mài)給海信等，都是一個(gè)時(shí)代的落幕。

相比之下，從“單打獨(dú)斗”到“組隊(duì)出擊”，中國(guó)企業(yè)正通過(guò)抱團(tuán)出海的新模式，集體爭(zhēng)奪全球價(jià)值鏈的主導(dǎo)權(quán)。

十年前，一家中國(guó)中小企業(yè)想要走出國(guó)門(mén)，往往面臨信息不暢、成本高企、風(fēng)險(xiǎn)難控的困境。

如今，這樣的場(chǎng)景正在成為歷史：在濰坊高新區(qū)，十余家企業(yè)在濰柴等龍頭企業(yè)帶領(lǐng)下新簽海外訂單超10億元；在江西，超1000家境外企業(yè)和機(jī)構(gòu)遍布全球116個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

這些企業(yè)打破了對(duì)國(guó)外技術(shù)的依賴(lài)，補(bǔ)強(qiáng)了產(chǎn)業(yè)鏈的薄弱環(huán)節(jié)。尤其是TCL能夠“搞定”索尼，更是為所有出海的中國(guó)企業(yè)開(kāi)了個(gè)好頭。

總之，只有一群企業(yè)抱團(tuán)向外沖，才有更多奪回產(chǎn)業(yè)自主權(quán)的可能。電視產(chǎn)業(yè)如此，半導(dǎo)體、芯片設(shè)計(jì)等高精尖行業(yè)更是如此。

當(dāng)中國(guó)制造掌握核心技術(shù)，曾經(jīng)高高在上的外國(guó)同行也不得不低頭。

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