大潤發新零售戰略重啟，多業態協同推進全渠道升級

“告別”阿里巴巴之后，大潤發沒有告別新零售，只是“獨立”讓大潤發收獲了自主能動性，以及壓力，回到了本該有的樣子。

從近期的經營情況來看，承載大潤發轉型與增量創造的大潤發新零售部門非?；钴S，特別是云超業務（B2C快遞電商業務），動作頻繁。

《商業觀察家》了解到，大潤發次日達快遞電商云超業務，該業務于2025年8月煥新升級上線，短短兩個月時間內，日單量從3000單做到了6000單。

該業務基于一條業務主線來做布局——盤活大潤發存量資產，做增量——會員的增量、場景的增量，以及銷售的增量。

一

云超

在大潤發新零售部門中，快遞電商云超業務（半日達、次日達）被更多定位成一項增值服務。

它基于門店發貨，是在為門店銷售做增量。大潤發憑借云超業務，成功打破了傳統零售的時空限制，突破傳統賣場的物理邊界。為消費者構建了一個高效、便捷、可靠的全場景購物網絡。這不僅是一次配送速度的革新，更是對現代生活方式的深度理解與精準回應。

服務場景則主要是小鎮青年的回鄉市場，回到家鄉生活后，小鎮青年也習慣了線上服務；與節慶消費市場——通過云超業務（B2C快遞電商業務），直接在線挑選高端水果禮盒、進口糧油、名優酒飲，預約精準時段直接配送到親友家中，體面又輕松。

整體來說，云超業務，大潤發其實做得很早，最早的時候是做飛牛網，飛牛網當時就是主營次日達快遞電商業務，但那時的大潤發沒有經驗，無論是倉配成本，還是流量運營，做下來的成本很高。

現在，這塊業務有了新的定位——不再是燒錢業務，而是作為一項增值服務來服務用戶。

2025年8月，大潤發云超業務正式升級上線，從成本、效率、場景等各個維度做了提升。取得的市場成績則看起來不錯，云超日單量從上線之初的3000日單水平，于兩個月內就提升到了6000日單水平。

具體來講，提升在四個層面展開。

一是，配送時效。

這次，于大潤發的全國門店網絡，及最優物流布局，大潤發選了26家門店作為大倉來發貨，比如，華東市場選大潤發南京江寧店發貨，山東市場選大潤發濟南天橋店發貨，讓云超業務實現了最快配送時效，真正做到了次日達。

全國配送能力：目前大潤發通過“云超業務”已基本實現全國（除新疆、西藏、港澳臺）覆蓋。全國各地的農村市場都能實現次日達。

二是，提升商品豐富度。

大潤發云超業務經營12000支SKU，主要是快消品，但也有批量的生鮮和凍品。整體的品類豐富度則做出來了，而更豐富的選擇會帶來更多的可逛性、消費場景，以及更高的客單價。

云超業務是 “家庭綜合倉儲式購物車” ，其核心是齊全、劃算。

三是，優化了成本。

這次大潤發的云超業務與門店磨合得更好，將門店改為大倉發貨，倉端成本及物流成本這次做到了更低；供應鏈的共享更順暢，效率明顯高于以往；門店員工端也更好“配合”了云超業務。

最后，穩固了基本盤。

快遞電商競爭的關鍵是流量成本，履約端，快遞的社會化物流很成熟，可以拿來即用。所以，快遞電商只要有大流量就能做起來，沒有流量則做不起來。

而在互聯網流量紅利到頂的當下，快遞電商的紅利期其實也已經過去了，市場也從流量紅利期的燒錢“跑馬圈地”走向了細分深耕運作，由此，這塊業務還能不能做，就是看企業有沒有細分的流量訂單基本盤，及相關的深耕提升能力。

大潤發的購物卡資金池則培育了一個云超業務的流量訂單基本盤。

大潤發購物卡（實體卡或電子卡）在大潤發優鮮APP官方渠道下單時，均可直接用于支付云超業務訂單，實現預付資金的靈活使用。由于節假日的禮品市場是購物卡的消費高峰期，存在大量的異地購買與異地配送的需求，進而很適合次日達場景，那么，對于大潤發來講，至少在節慶日這個場景，大潤發的云超業務肯定就是沒有問題的，能有足夠的訂單。

反過來說，由于有云超業務的存在，它也能豐富購物卡客戶的消費場景，成為一項可以配送到家的增值服務，并有助于拉動客戶購物卡內的資金消耗，實現更快的“周轉”。

大潤發的云超業務，進而不再是一個燒錢的業務了，而變成了一項增值服務。

大潤發的“云超業務”，已遠非簡單的配送選項。它構成了一個以消費者為中心的智慧零售服務體系：它讓“逛超市”這件事，從一項需要專門騰出時間的任務，變成了隨時隨地、隨心所欲的生活習慣。在效率與溫情之間，大潤發找到了最佳的平衡點，持續為千家萬戶輸送著品質生活的確定性。

所以，還是能對大潤發的云超業務有所期待。

二

轉型

在零售業數字化浪潮與消費需求升級的雙重驅動下，作為傳統商超巨頭的大潤發，正加速擁抱新零售轉型，通過一系列戰略調整與模式創新，試圖在激烈的市場競爭中重塑核心競爭力。從最初依托阿里生態布局線上渠道，到后來深耕線下場景優化，大潤發的轉型之路始終圍繞“全渠道融合”與“消費體驗升級”兩大核心，逐步從傳統大賣場向“體驗與效率并重”的零售新形態跨越。

線下場景的重構與升級，是大潤發轉型的另一重要抓手。面對傳統大賣場“大而全”模式的弊端，大潤發啟動了大規模的門店調改計劃，核心是從“目的地大賣場”向“社區生活中心”轉型。在空間布局上，通過將長節貨架改為短節貨架、降低貨架高度、取消主通道等設計，增強賣場通透性與逛店舒適度，還引入社區食堂等業態，強化對周邊居民的服務屬性。

商品力的提升與供應鏈的優化，是大潤發轉型的核心根基。為構建差異化競爭優勢，大潤發打造了“超省”“RT-Mart潤發甄選”等自有品牌矩陣，覆蓋50余個品類，近500個SKU，在2025年自有品牌節期間銷售額同比增長54%，展現出強勁的市場認可度。同時，大潤發推行全國聯采模式，通過“源頭直采+頭部聚焦”深化與上游廠商的合作，例如自營豬肉全國聯合采購專案使銷量同比增長近20%，以規模效應降低成本，提升價格競爭力。此外，大潤發還加快新品迭代速度，計劃將新品迭代率提升至15%-20%，持續滿足消費者多元化、個性化的需求，從根本上提升門店的吸引力。

值得注意的是，大潤發最近頻頻有動作，進一步彰顯其轉型的決心與執行力。在門店調改方面，按照“一店一方案”原則，大潤發明確了三年調改500家門店的目標，2026財年將完成逾30家門店調改，2027財年前累計完成超200家，目前已完成多家華東、華南門店的整店或生鮮區調改，進度有序推進。在品牌煥新方面，2026年春節前夕，大潤發與國民級游戲IP《蛋仔派對》達成深度跨界合作，推出聯名定制蛋糕、門店尋寶打卡等活動，將線下賣場轉化為趣味互動空間，精準觸達年輕消費群體，實現品牌年輕化升級。從高層換帥引入新零售基因，到多業態布局（大超+中超+前置倉+會員店）構建增長矩陣，再到線上業務目標三年內占比提升至40%-50%，大潤發的每一步動作都緊扣轉型戰略，顯示其正在改革的路上有條不紊地前行。這場轉型不僅是大潤發應對行業變革的必然選擇，更是傳統商超突破發展瓶頸、實現高質量發展的有益探索。

商業觀察家

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