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1月20日,正值二十四節氣中的“大寒”。
在江城武漢,歲末的清冷尚未褪去,但東風本田商務大會現場卻透著一種極為罕見的肅穆與坦誠。
作為東風本田的“老兵”,回歸數月的執行副總經理曹東杰走上講臺,他的開場白不是宏大的行業愿景,而是一句極具親和力的“我是東本老曹”。談及接下來在行業存量競爭“深水區”的突圍策略,他祭出了極具分量的六個字:
“結硬寨,打呆仗”。
這六個字是曾國藩著眼于長期主義的笨功夫哲學,其思想內核可追溯至《孫子兵法·形篇》所云的“先為不可勝,以待敵之可勝”。
放到企業經營層面,就是說在市場競爭中,企業首先要確保自己的產品和服務具有競爭力,能夠滿足客戶的需求。同時,還要注重內部管理和團隊建設,提高企業的運營效率和創新能力。只有這樣,才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。當市場出現變化或競爭對手出現失誤時,企業要抓住時機,迅速出擊,取得勝利。這種勝利不是靠奇兵或運氣取得的,而是靠長期的積累和準備實現的。
對于東風本田來說,這種“結硬寨,打呆仗”的策略,說到底就是一句話:
打贏才能活下去!
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當我們在討論東風本田的變革時,往往容易陷入冰冷的管理術語,但曹東杰卻用一種極具“老派”拼搏精神的方式,為信心找回了溫潤的落腳點。這種精神的核心,就是他口中的“躍出戰壕”——不是坐在辦公室里聽匯報,而是親自下沉到一線的“毛細血管”中去。
重回東本的幾個月里,曹東杰的足跡遍布20個城市、30家特約店,這種幾乎是以身作則的“指揮部前移”,本身就是一種強烈的戰斗信號。
在這些走訪中,信心不再是一個抽象的詞匯,而是化作了一個個鮮活的生存戰例:
東莞升匯集團的鄧總,一輩子以賣車為愛好,那種純粹的“狼性意識”讓銷售充滿了生命力;烏魯木齊恒信中意店的盛總,在偏遠且競爭極度激烈的新疆市場,硬是憑借“開CR-V游新疆”的創意視頻贏得了20萬點贊,活出了自己的精彩。
這種“老派”的韌性,還源于對用戶情感的深度挖掘。曹東杰在商務大會上分享了他在廣州增城遇到的一位擁有20年車齡的思域(參數丨圖片)用戶,這位車主甚至連給孩子買車首選也是本田。這種跨越代際的信賴,才是東風本田最堅硬的戰壕。
目前,東風本田在國內擁有860萬保有客戶,僅CR-V一款車型就有320萬用戶。在存量博弈時代,這龐大的資產不僅是現金流的來源,更是品牌口碑裂變的原子彈。如果東風本田回歸這種對用戶的“長期承諾”,將服務做細、將口碑做實,實際上是有巨大的市場空間的。
比如,阿克蘇的鄭州華林店,通過下功夫經營二網和外展,讓偏遠地區的銷量占到了總量的一半,這種“結硬寨”式的區域深耕,正是對抗市場波動的最強武器。
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在坊間,一直流傳一句話,“一日本田,終身本田”,這在當前紛亂的汽車市場中更像是一種信仰的重構。
對于東風本田而言,當前已經進入到了你搶我奪的市場肉搏階段。這種戰斗意志,不是為了擴張而擴張,而是為了在那860萬份托付面前,保住品牌尊嚴并持續創造價值。通過對佛山時利和店扭虧為盈案例的剖析,曹東杰向所有經銷商傳遞了一個核心邏輯:只要信心不滑坡,方法總比困難多。
這種從泥土里、從店端、從老用戶笑容中生長出來的信心,比任何PPT上的戰略藍圖都更加堅固。它證明了東風本田的體系依然充滿活力,只要指揮官敢于帶頭沖鋒,這支擁有深厚積淀的隊伍就能在任何惡劣環境下“打贏”。
在明確了態度與精神之后,東風本田的2026年被設定為一場關于“結硬寨、打呆仗”的系統工程。
這里的“硬寨”,不再是傳統的物理防御,而是通過效率體系、管理體系、營銷模式的三大變革,徹底重構這家合資巨頭的“反應神經”。曹東杰深知,在一個沒有重磅新品爆發力的年份,企業必須向內求索,通過“管理溢價”來抵消市場波動的外部風險。
效率變革的刀尖直接指向了經銷商最關心的生存命脈。東風本田通過創新數字驅動,試圖實現資源與市場的精準匹配,將有限的彈藥打在最關鍵的戰位上。更為務實的舉措在于商務政策的“降壓”:通過前置商務政策、縮短返利周期,東風本田正努力疏通長期困擾店端的現金流“堰塞湖”。
在存量博弈的深水區,資金的周轉速率往往決定了戰壕的穩固程度。這種對一線痛點的直接響應,正是“結硬寨”的第一步——固本培元,確保合作伙伴在最冷的時節里依然保有出擊的底氣。
更具深遠意義的還要數管理體系的“代際躍遷”。
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過去的2025年,東風本田在合資陣營中率先系統性地引入華為的IPD(集成產品開發)與IPMS(集成營銷服務體系),這標志著其正試圖徹底拆除合資車企內部長期存在的“部門墻”。通過導入NPS(用戶凈推薦值)作為衡量一切工作成效的核心標尺,東風本田正在完成從“以制造為中心”向“以用戶為中心”的基因重組。這不僅是管理工具的更替,更是一場關于敏捷性的革命:將每一個業務流程置于用戶的真實反饋之下,讓組織變得更扁平、更透明。
在營銷模式的重構上,東風本田正以“用戶用車全生命周期”為邏輯基點進行體制設置,這意味著品牌不再僅僅關注賣車那一刻的成交,而是要貫穿用戶從購車、用車到換車的每一個微小觸點。
簡化考核體系、取消模糊返利、新增區域運營補貼,這一系列“組合拳”的本質,是東風本田在重新定義廠家與經銷商的“利益共同體”關系。這種刀刃向內的自我革命,是東風本田能夠在這場造車馬拉松中保持“持久力”的關鍵所在,也是其能夠“先為不可勝”的制度保障。
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在明確了體系的“硬寨”之后,東風本田在產品與目標的推演上展現出了一種“打呆仗”式的務實。
2026年東風本田設定國內銷量為34.8萬輛,相比去年僅約10%的增長,這在一個習慣了“大開大合”的行業里顯得極其克制。但這種克制背后,蘊含著一種基于精細化管理的戰略自洽。
曹東杰認為,這10%的增量并非難事,它來自于主力車型HR-V的完整銷售年貢獻,更來自于渠道端在精細化管理上巨大的提升空間。
作為銷量的“壓艙石”,“4+2”產品矩陣構成了東風本田穿越周期的最強防線。“4”即CR-V、HR-V、思域、英仕派四款王牌全球車型,它們在各自的細分市場中均有深厚的口碑積淀,承載著主流家用市場的基本盤;“2”則是UR-V與艾力紳兩款旗艦,負責在高端全場景訴求中滿足用戶的情緒價值。這套矩陣的邏輯在于“油電同進”:在捍衛燃油車積淀與領先優勢的同時,以前所未有的決心推進電動化與智能化轉型。這種“兩條腿走路”的策略,是東風本田對行業規律的敬畏,也是其在激進與保守之間找到的最佳平衡點。
為了進一步降低經銷商的運營成本,東風本田正在2026年積極推動網絡的“輕量化”改造,并大膽探索售后直營店等新模式。這種“輕量化”不僅是物理規模的縮減,更是服務質量與響應速度的“升重”。
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這種看似走得慢、走得穩的“打呆仗”方式,實則是為了在存量市場的貼身肉搏中保持最高的戰術靈活性。曹東杰將2026年定位為“蓄勢期”,所有的體系重構、成本優化與渠道修復,都是在為2027年的“產品大年”修筑最深的戰壕。
2027年,隨著以NX系列為代表的全新新能源產品矩陣密集亮相,以及CR-V、英仕派等燃油標桿的全面煥新,東風本田將迎來真正意義上的“全面反擊”。這種節奏感——2026固本強基,2027全面進攻——清晰地勾勒出了一家合資巨頭在變局中的長期策略。當所有的冗余被剔除,所有的神經被接通,東風本田這套“老派”的生存算式,終將在冬深寒盡之時,推演出一個關于“向上”的、極其確定的未來。這不僅是東風本田的生存之道,更為所有身處轉型十字路口的企業,提供了一個如何在行業凜冬中“躍出戰壕”、找回節奏的生動樣本。
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