銀鷺創(chuàng)始人再“出山”，能造一個(gè)新“銀鷺”嗎？

在當(dāng)前的社交媒體浪潮和直播電商中，一個(gè)名為BASAO的品牌正迅速嶄露頭角，成為熱門話題。

不過更為值得關(guān)注的是，這個(gè)品牌的背后卻隱約可見傳統(tǒng)食品飲料巨頭銀鷺和其創(chuàng)始人陳清河的身影。

商業(yè)傳奇

作為銀鷺的創(chuàng)始人，陳清水可以說是閩商的代表人物。僅有高中學(xué)歷的他，早年與兄弟共同從一家簡陋的罐頭小作坊起步，敏銳捕捉到中國食品飲料市場爆發(fā)的機(jī)遇。通過打造花生牛奶復(fù)合蛋白飲料這一明星產(chǎn)品，銀鷺精準(zhǔn)迎合了消費(fèi)者對(duì)營養(yǎng)、便捷和香甜口感的追求，迅速崛起為國民級(jí)品牌，并在2007年實(shí)現(xiàn)銷售額突破30億元的輝煌成就，達(dá)到了其作為民營企業(yè)發(fā)展的高峰。

然而，2011年成為關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。全球食品巨頭雀巢以收購60%股權(quán)的方式入主銀鷺，這筆交易在當(dāng)時(shí)被視為雙贏：銀鷺獲得了國際資本、先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和全球市場視野，而雀巢則借此深入中國下沉市場。在雀巢全面接管后，銀鷺的業(yè)績一度飆升，2013年銷售額沖上111億元的歷史峰值，花生牛奶單品銷售額更超過60億元。但好景不長，隨著消費(fèi)升級(jí)加速和品類創(chuàng)新浪潮，銀鷺的傳統(tǒng)大單品增長乏力，新品孵化未能跟上市場變化，導(dǎo)致業(yè)績持續(xù)萎縮，到2019年已下滑至約50億元。

面對(duì)這一局面，雀巢于2020年決定出售銀鷺的花生牛奶和八寶粥業(yè)務(wù)及相關(guān)工廠股權(quán)。戲劇性的是，僅僅兩年后的2022年，陳清水家族通過精密的合同安排，重新奪回了廈門銀鷺食品集團(tuán)的控制權(quán)。這個(gè)一度被外資全盤接手的民族品牌，在漂泊十余年后，終于回歸創(chuàng)始家族懷抱。此時(shí)的陳清水本人選擇退居幕后，擔(dān)任定海神針的角色，而他的兒子陳延河接任董事長兼總經(jīng)理，另一位兒子陳延富出任董事，女兒陳鴛鴦?chuàng)螆?zhí)行副總裁，實(shí)現(xiàn)了家族事業(yè)的平穩(wěn)傳承。

值得注意的是，在“失去”銀鷺控制權(quán)的這些年，陳清水家族并未坐以待斃。早在2011年雀巢入股時(shí)，他們就通過控股的廈門雙泓元投資公司布局新棋，投資設(shè)立了佰朔食品有限公司，并在2012年創(chuàng)辦廈門保灃集團(tuán)，專攻易拉蓋生產(chǎn)，如今已成為全球領(lǐng)先的鋁蓋供應(yīng)商之一。同時(shí)，陳清水家族悄然注冊(cè)了“BASAO”等商標(biāo)，孵化全新品牌實(shí)體。不難看出此時(shí)的陳清水家族實(shí)行了一條清晰的并行策略：一邊利用資本回報(bào)構(gòu)建上游供應(yīng)鏈，為新事業(yè)鋪路；另一邊耐心等待時(shí)機(jī)重獲銀鷺，同時(shí)從零開始打造全新品牌資產(chǎn)。

BASAO的高端化故事

打開BASAO的線上店鋪或運(yùn)營賬號(hào)，一個(gè)清晰的高端定位撲面而來。這里沒有“性價(jià)比”，只有對(duì)“品質(zhì)”和“體驗(yàn)”的強(qiáng)調(diào)。

從公開信息來看，BASAO旗艦店核心品類覆蓋袋泡茶、即飲茶及茶具三大板塊，全線產(chǎn)品定位中高端市場。入門級(jí)單品為單價(jià)超5元的蜜桃香紅茶袋泡茶；高端線則以售價(jià)2280元的德國進(jìn)口粗陶蓋碗茶具為代表。

其中，康普茶氣泡飲是BASAO品牌的核心爆款。310ml裝發(fā)酵茶碳酸飲料以112元/12罐的新客價(jià)（約10元/罐）成銷量冠軍，依托頭部主播帶貨推動(dòng)超1.1萬單成交，積累4500+評(píng)價(jià)驗(yàn)證市場接受度。

無糖茶系列的價(jià)格更是引人注目。相比市面上單價(jià)多在5-7元的無糖茶產(chǎn)品，紅烏龍茶新客價(jià)132元/12罐，約11元/罐，青/黑烏龍茶達(dá)172元/12罐，約15元/罐。

另外，根據(jù)產(chǎn)品信息顯示，“BASAO”旗下的康普茶由佰朔廈門委托成都銀鷺食品有限公司生產(chǎn)，而烏龍茶則是委托昆山統(tǒng)實(shí)企業(yè)有限公司生產(chǎn)。

除了做零售產(chǎn)品之外，“BASAO”還開設(shè)了線下店“佰朔茶廊”，人均消費(fèi)從64元到126元不等。在這里，喝茶不再是解渴，而是成為一種融合了空間美學(xué)、文化體驗(yàn)與社交屬性的慢消費(fèi)。這種“零售產(chǎn)品+線下體驗(yàn)空間”的雙輪驅(qū)動(dòng)模式，讓人聯(lián)想到一些成功的高端咖啡品牌或茶飲品牌的路徑。

你看好嗎？

在商業(yè)世界中，打造高端品牌的故事往往充滿挑戰(zhàn)，并非易事。回顧銀鷺的發(fā)展歷程，其成功源于創(chuàng)始人陳清水對(duì)大眾消費(fèi)口味的精準(zhǔn)洞察和強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，這使其迅速成為市場領(lǐng)導(dǎo)者。然而，BASAO卻選擇了截然相反的路徑，它顛覆了傳統(tǒng)的大眾化策略，轉(zhuǎn)而聚焦于那些愿意為茶飲的“文化意義”和“高端體驗(yàn)”支付高溢價(jià)的細(xì)分群體，從而在市場中占據(jù)了一席之地。

盡管如此，BASAO面臨的核心挑戰(zhàn)依然清晰可見。首先，小眾市場的局限性成為一大障礙：無論是康普茶還是高端無糖茶，目前都屬于利基品類，市場規(guī)模有限。BASAO能否憑借自身努力擴(kuò)大這些細(xì)分領(lǐng)域的體量，還是最終只能停留為一個(gè)利潤可觀但規(guī)模有限的“生活方式品牌”，這需要時(shí)間的檢驗(yàn)。

其次，渠道拓展的難題不容忽視：高端商超和自營門店雖能精準(zhǔn)觸達(dá)目標(biāo)客群，但要實(shí)現(xiàn)規(guī)模化增長，品牌必須進(jìn)入便利店和傳統(tǒng)商超等更廣闊的渠道。在這些高周轉(zhuǎn)渠道中，一罐售價(jià)15元的茶飲料將面臨嚴(yán)峻的動(dòng)銷考驗(yàn)，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感度可能成為增長瓶頸。

最后，品牌心智的建立過程漫長而艱巨：銀鷺的成功依賴于對(duì)大眾需求的快速響應(yīng)，而BASAO試圖塑造的精品茶文化、高端體驗(yàn)等心智，則需要通過持續(xù)的內(nèi)容輸出和品牌敘事來培育。在當(dāng)今碎片化的信息時(shí)代，這種深度溝通的難度顯著增加，品牌必須投入大量資源來維持消費(fèi)者的注意力。

總體而言，BASAO的成敗不僅關(guān)乎一個(gè)家族企業(yè)的商業(yè)傳奇能否延續(xù)，更對(duì)整個(gè)高端茶飲行業(yè)的創(chuàng)新方向具有深遠(yuǎn)影響。