廣汽傳祺BU宣告“獨立”，汲取華為模式之精華

【導語：1月16日，廣汽集團宣布旗下傳祺品牌正式成立業務單元（BU），以獨立運營整合研發、制造、銷售全價值鏈，核心目標直指“品牌煥新”。這是繼昊鉑與埃安合并為BU后，“番禺行動”組織變革的又一關鍵落子。當傳統巨頭決心以BU模式打破“部門墻”，全新傳祺能夠成功嗎？】

撰文|蔡 言

當汽車的競爭從流水線轉向代碼，從硬件定義變為軟件驅動，傳統車企只是在技術方面推進電動化和智能化轉型是遠遠不夠的。廣汽傳祺BU的獨立，正是面對這一嚴肅問題的最佳回應，作為在傳統車企中成長起來的品牌，能否通過一場徹底的自我革命，在新世界里重新贏得立身之本？

傳祺BU意味著什么？

面對新能源汽車零售滲透率突破60%的行業變局，傳統車企的轉型之戰已成為一場關乎命運的組織革命。傳祺BU的誕生并非孤立事件，而是廣汽集團2024年啟動的“番禺行動”改革的深化，這個為期三年的系統性改革，旨在以組織變革為牽引，全面做強傳祺等自主品牌。廣汽傳祺曾憑借傳祺M8（參數丨圖片）等車型在MPV市場取得不俗表現，但在新能源賽道上遇到一定挑戰：產品有布局，但缺爆款；技術有儲備，但落地節奏有待加速；品牌有口碑，但年輕化有待提升。

組織慣性往往是諸多傳統車企轉型的“隱形殺手”，在傳統的金字塔式架構下，一個新功能的增加，需要穿越十余個部門，經歷數十次評審會議。當市場部門捕捉到一個緊急的用戶需求時，等到技術部門完成評估、采購部門確認供應鏈、生產部門調整排期，往往已經過去了三個月，但在新能源汽車領域，三個月足以讓一款新車從“領先”變成“過時”。

傳祺BU的設立，標志著改革從“流程優化”推向“機制升級”。BU（業務單元）模式的本質是將一個品牌當作“經營主體”運作，打通研發、制造、銷售等關鍵鏈路，對于國企而言，這意味著從“層層審批”走向“權責清晰、快速決策”，以效率和結果驅動增長，傳祺BU被賦予從產品規劃到技術選型、從渠道布局到服務標準的自主決策權，能夠根據市場反饋快速做出決策，最大程度地避免戰機貽誤。傳祺BU的改革不是“另起爐灶”，而是站在廣汽集團的“肩膀上”進行，它可以共享集團的研發資源、供應鏈體系和數字化平臺，同時保持足夠的獨立性以靈活應對市場變化。這種“集團賦能+自主決策”的模式，既避免了新創業務的“試錯成本”，又擺脫了傳統架構的“組織慣性”，堪稱國有車企改革的一次探索。

華為車BU將成為未來主流

傳祺BU的成立，表面看是廣汽集團一次內部組織調整，但深層次是一場應對新汽車時代的機制革命，其成敗關鍵不在于能否獲得集團資源，而在于能否掙脫傳統車企的“組織慣性”。

“他山之石,可以攻玉”，已先行探索的華為智能汽車解決方案BU（車BU），可以為汽車行業提供了一些經驗。

華為車BU自2019年成立以來，已發展為擁有超7000名研發人員、累計投入超300億元的龐大實體，與超過150家車企建立了合作。華為為傳統車企提供了新的思路，通過零部件供應、HI（Huawei Inside）和智選車三種合作模式，為車企提供了從模塊化組件到全棧解決方案的“菜單式”選擇。這種靈活性，恰恰擊中了傳統車企在智能化轉型中普遍面臨的痛點：既想快速獲取先進技術，又希望保持品牌主導權和差異化。

在組織內核上，華為車BU體現了一種高度敏捷、以研發為中心、并享有高度自主決策權的“作戰單元”文化，這種模式使其在2024年上半年首次實現盈利，并推動了其向獨立實體“引望”的演變，這也證明智能汽車業務作為獨立BU運營，能夠更有效地整合資源、快速響應市場，并形成清晰的權責利閉環。

正是洞見了這種組織效能，廣汽集團在“番禺行動”中借鑒了華為的理念。從引入IPD（集成產品開發）流程、構建矩陣式組織以打通“煙囪式”部門墻，到成立傳祺BU以整合研發、制造、銷售全價值鏈，其目標與華為模式一脈相承：打破壁壘，實現端到端的協同與提速。廣汽集團總經理閤先慶坦言變革旨在解決“職能型企業”的協同難題，這正道出了傳統巨頭學習BU模式的核心動因。那么國內車企對于華為BU的看法如何？從中國八大國有車企均已與華為建立不同形式的合作，甚至連奧迪這樣的國際巨頭也選擇搭載華為的智能駕駛系統這一形象來看，BU模式所代表的“組織敏捷性”與“開放協作”理念，正從個別先驅的實踐，演變為行業尋求競爭力的普遍共識。

點評

隨著昊鉑埃安BU與傳祺BU先后成立，廣汽自主品牌已形成“雙BU驅動”格局，再加上與華為乾崑聯手打造的獨立運營“啟境”品牌，廣汽集團形成了覆蓋高端、大眾、主流市場的完整品牌矩陣。傳祺BU不只是廣汽集團從傳統汽車制造商向科技出行公司轉型的一個縮影。2026年，華為乾崑智駕系統預計合作車型將超過80款，這一數字的背后是汽車行業價值鏈的深刻重構。

（本文系《禾顏閱車》原創，未經授權，不得轉載）