沒當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)前，人挺好，當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)了就變質(zhì)了，那些被逼成“壞人”的基層領(lǐng)導(dǎo)！

今天再為基層領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)說(shuō)話。《》

那些認(rèn)為一成為領(lǐng)導(dǎo)就變壞的人。其實(shí)他們有不為人知的一面。

就這不為人知的地方，迫使他成為一線員工口中的壞人。

當(dāng)然，我們不排除那些確實(shí)是骨子里就壞而且還會(huì)“拍”的人成為基層領(lǐng)導(dǎo)。

我相信更多的便是那種被逼成“壞人”的領(lǐng)導(dǎo)。

在基層治理的鏈條中。

基層領(lǐng)導(dǎo)本應(yīng)是政策規(guī)定落地的“最后一公里”推廣者和守護(hù)者。

可如今不少人卻在層層壓力下逐漸偏離初心，成了群眾口中“不近人情”的“壞人”。

這份“壞”，從來(lái)不是天生的，而是被上層壓力與基層阻力雙向擠壓出的無(wú)奈變形。

上層的壓力，是壓垮基層領(lǐng)導(dǎo)的第一根稻草。

他們每天要面對(duì)的，是密密麻麻的要求和報(bào)告。

三天一大會(huì)，兩天一小會(huì)，今天下達(dá)這個(gè)要求，明天又是那個(gè)要求。

尤其和安全掛鉤的工作。更是嚴(yán)之又嚴(yán)。說(shuō)來(lái)說(shuō)去還不是一個(gè)事，那就是安全。

但是說(shuō)和做是兩回事。要做到知行合一。反觀更多的是紙上談兵。再者傳遞給一線員工，一線員工是否接受，是否落實(shí)，是否能把安全和效益分開。

基層領(lǐng)導(dǎo)的無(wú)奈是他自己做不了決定，反而要傳遞來(lái)自高層不理解一線現(xiàn)實(shí)的規(guī)定或者想法。

更讓人窒息的是“層層加碼”的慣性。

上級(jí)定的目標(biāo)到了中層要翻倍，傳到基層時(shí)早已成了不可能完成的任務(wù)。

為了不被問(wèn)責(zé)，基層領(lǐng)導(dǎo)只能硬著頭皮往前沖，原本該有的人文關(guān)懷被拋在腦后，對(duì)下屬的催促越來(lái)越急，對(duì)過(guò)程的把控越來(lái)越嚴(yán)，慢慢成了下屬眼中“只看結(jié)果、不講人情”的“狠角色”。

那些有活就接的維修工作不就是基層領(lǐng)導(dǎo)的無(wú)奈嗎？

這里不排除個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)為了證明自己的業(yè)績(jī)也故意接一些工作任務(wù)。比如只能完成一個(gè)定檢，卻偏偏接了兩個(gè)。

還有便是基層人員的不聽話，則讓這份壓力雪上加霜。

基層群眾的訴求往往復(fù)雜多樣，有的不理解政策初衷，覺得“政策是死的，人是活的”，總想找理由變通。

有的受限于認(rèn)知，對(duì)新政策充滿抵觸。

比如飛機(jī)維修人員程序規(guī)定的落實(shí)中，總有員工不愿遵守程序執(zhí)行。認(rèn)為“原本一步可以搞定的工作，依照程序太過(guò)于繁瑣”。

還有部分員工習(xí)慣了“少干少錯(cuò)”，對(duì)基層領(lǐng)導(dǎo)安排的工作不配合、不參與，甚至故意唱反調(diào)。

面對(duì)這些情況，基層領(lǐng)導(dǎo)既要完成上級(jí)任務(wù)，又要安撫一線員工情緒，可時(shí)間不等人、任務(wù)不等人，航班保障更不等人。

無(wú)奈之下只能采取強(qiáng)硬手段：上綱上線，按規(guī)定處罰。

因此被罵“冷血”。

久而久之，他們?cè)趩T工心里的形象，從“沒當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)候挺好的”當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)就變成了“壞人，溜須拍馬之輩”。

其實(shí)，沒人天生愿意當(dāng)“壞人”。

基層領(lǐng)導(dǎo)也不愿意。他們本質(zhì)上是治理體系中上下銜接不暢的縮影。

上層若能多些實(shí)地調(diào)研，少些脫離實(shí)際的指標(biāo)，

基層群眾若能多些理解配合，少些抵觸對(duì)抗。

或許那些被逼到角落的基層領(lǐng)導(dǎo)，能重新找回初心，不用再在“完成任務(wù)”與“當(dāng)個(gè)好人”之間，艱難地做著選擇。

要知道，那些一線提拔起來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)，過(guò)去不就是在一起吃飯喝酒，在工作中同甘共苦的難兄難弟嗎？