江小白，一個罕見的絕地重生的增長故事

內卷，緊縮，穩健，成為了消費市場關鍵詞的2025，增長神話不再占據商業主流敘事的2025，一個許久不曾占據主流視線的名字，江小白，卻在這樣一個相對低迷的時間節點，為市場貢獻了一個逆勢反轉的持續增長故事：

1月7日，集團在第二屆新酒飲發展大會上對外表示，2025年，集團整體全年收入增長12%，已經連續27個月增長，而其中更值得注意的是，以果立方為代表的新酒飲業務，自2024年起連續增長，年增速就超過了30%。

4年前，我們曾經寫過《十歲的江小白最大的戰略危機：不是過分營銷，而是從認真做產品的“金蓋”開始》。

當時的目的，是試圖在全網高舉“堆料式的”，“農耕時代”的，“生產思維”下的，“產品主義”大旗的時候，用“江小白”作為一個極具代表性的案例，來說明主流敘事的產品主義大旗，是商業思潮的荒誕后退。

江小白當時的“匠心之作”金蓋產品是戰略滑坡的典型；相反，早期那個備受主流敘事批評的江小白，是彌足珍貴的用戶企業的代表。

但，盡管在當時我們認為：江小白問題的癥結很清晰，解決的核心關鍵也都很明確，其解決問題的能力也并不缺乏，但并不意味著它會很快走出困局。相反，我當時的猜測是，這很可能會是一個非常困難的事情：

因為真實的世界中，不論是我們處理過的企業真實案例，還是觀察交流的大量樣本，最容易解決的，往往是看起來很復雜的問題；最難解決的，往往是看起來很簡單的問題。

因為復雜，是很容易論證其合理性的，不管論證到底是不是真的合理，但很容易看起來完成了論證義務。而簡單，即使正確，是很難進行說服的，不管是說服的對象是別人還是自己，從而很難下定決心。

因此，在這種情況下去看江小白的這個增長，這個發生在江小白曾經一度經歷銷量下滑過的幾年之后的逆勢重生式的增長，則更顯得極為難得。

增長的故事，往往在企業戰略失誤的時候停滯，即使縱觀全球范圍商業歷史，觸底反彈，逆勢增長都是一件極其難得的事情。無數極富盛名的企業，即使“意識到了問題的癥結”在哪，掉頭轉向都是非常困難的事情。

從柯達到諾基亞，從GE到雅虎；它們的故事已經被無數人反復講述了無數遍。更不要說，還有更多的是無數曾經高速增長的企業，即使到最后被徹底淹沒在歷史的洪流里，卻依然到最后一刻依然不知道問題出在哪。

一個增長的故事的價值，從來不應該在于增長的戲劇張力本身，37%抑或45%并不具備本質上的差異，而在于它是否能夠脫離宏大敘事和buzz word，給予商業戰略真正具有指導意義的研究價值。

我們之前曾經給出過，到底什么是真正有價值的“商業案例”的標準，即：“在一個無法人為控制核心變量的復雜的真實現實世界，出現盡可能的天然可控變量的狀態，以便能夠更好的探究到底真正貢獻價值的核心要素是什么”。

這使得2025年的江小白再次成為一個非常有價值研究的商業案例，值得每一個企業家和真正想要做出正確商業決策的人去思考。

江小白作為一個有價值的商業案例，能夠告訴我們的第一件事是，企業真正的增長到底來自于什么。

從經濟智庫到投資機構，從咨詢機構到市場研究機構，商業專家們最喜歡的市場分析路徑，就是Top-down自上而下。

因為它夠宏大，夠結構化；一旦一個表達“又結構化又宏大”，它就無比容易“看起來非常正確”，哪怕它實際錯的一塌糊涂。

于是幾十年來，我們會看到有無數投資人會說，“我們投xx，因為xx是一個非常大的市場”；也有無數的已經消失的創業者會說，“我們做xx，因為xx是一個非常大的市場”。

那么，如果我們站在“所謂的市場”的視角，去看江小白2025年的果立方的業績，那么，它2025年前11個月的連續增長看起來是“逆市場趨勢”的：

2025年，整個市場的社會零售增速放緩，多數消費企業的增速都較以往下滑；更聚焦一點去看酒的市場，整體酒類市場在下降，主流酒類悉數下降，沒有例外；如果再進一步聚焦到白酒市場，更是業績下滑的重災區，被稱為近10年中的最差年份；

如果不看白酒，看江小白的戰略重心“果立方”所在的“低度酒”市場，低度酒市場的頭部公司業績也處于下滑狀態。

而2020年起的低度酒浪潮的新消費品牌，更是幾乎90%以上的集體被淘汰，低度酒賽道幾乎是一個被主流拋棄的敘事。

而在這樣的市場背景下，果立方2025年1-10月增幅達25%，如果向前推，它甚至從2024年之前開始到現在，已經連續26個月增長，2025年的線下增速更是達到60%；就更加的“反市場”。

所以當其他人都在籠統的歸結為“大家都不喝酒了”，或者，“年輕人都不喝酒了”。很顯然，果立方的用戶們，用真實的消費行為告訴市場，并非如此。

這其中差異的核心是什么呢？

是絕大多數人對“市場”的基本理解出了問題。

這幾年，我跟企業家和投資人們溝通的時候，最經常舉的一個經典例子是：

有這樣的一種表達，充斥著幾乎每一個品類和每一個行業，大概叫做，“xx咨詢機構表示，因為氣泡水的市場下滑，今年元氣森林的銷量增速放緩”。

但，從來就沒有這回事。

因為這句話說反了，這句話的正確說法是：

“因為A及A的同類產品的銷量下降，因此A所在的市場才下降”。聽起來沒什么，但其中的商業思維差異卻天差地別。

企業做出一個產品A，如果有足夠多的用戶喜歡，那么才自然的形成A市場；如果沒有足夠多的用戶喜歡，那么從Day 1開始，就根本不會有A市場。

如果A產品的市場最初成立，那么企業的A產品（以及其他做類似產品的其他企業）做的產品越吸引人，越多人有共鳴，那么整個市場就會增長。

反之，企業A（以及同類企業）如果不再能像之前一樣持續吸引用戶，那么整個市場就會下降。

是企業的行為對用戶的感召與共鳴，決定了產品所處的市場的增長與下降；不是市場的增長與下降，決定了企業的業績。

但“因為xx市場下降，xx產品的銷量下滑”的說法，從我20歲讀到的第一份商業報告，到今天，幾十年如一日的依然充斥著商業分析的敘事。所有人都任憑這個錯誤的邏輯幾十年來持續主導敘事。

但如果你能從這個角度理解市場，就能明白，江小白今天的增長，看似是“反市場”的，但恰恰是最能體現“市場經濟”本質的：即市場不是靠商業研究總結出來的，市場不是靜態/動態年化測算的數字，市場是因為用戶User Adoption自然形成的。

也就是亞馬遜創始人貝索斯說過的，唯一具備顛覆性的東西，也是亞馬遜所有看起來“無比顛覆，技術無比厲害但依然失敗”的產品們不具備的東西: User Adoption。

果立方的成功是基于用戶們的真實行為上演化而來的，提供給年輕人自己的喝酒方式的解決方案，是順應年輕人精神表達的出口，即，讓用戶相信，如果這是他們想做的，那么這就是對的，沒有任何人有資格說是不對。

你可以說它是“果味白酒”的成功，也可以說是“低度酒”的成功，也可以說是“混飲玩法”的成功，但不論哪一種說法，都一點也不重要，因為那是向前總結的結果，給用戶的行為在集體層面起了一個自以為正確的名字而已。

真正的市場，是用戶的行為對企業提供的產品用戶價值的呈現。

4年前我們寫white claw的案例的時候，有投資人因此專程來拜訪我們探討。其中有一個問題，我覺得非常有代表性，是非常典型的傳統“商業分析”思維，叫做：

“你們分析的white claw這一套邏輯我們非常認同，但你覺得國內會有同樣的市場嗎？國內低度酒市場這么多年來，一直就是差不多同樣的規模，感覺沒什么變化”。

我的回答是：

“如果企業的成功與否取決于任何研究報告給出的市場規模測算，那么在white claw出現之前，美國的低度酒市場規模幾乎可以忽略不計，因此按照這個邏輯，white claw根本不會出現也不會成功；

而因為white claw的成功，進而美國低度酒的市場有了一定的規模，如果因為這個“規模”的出現，開始認為低度酒市場是一個機會，那正好是所有美國食品巨頭們跟風做出來的那些失敗的產品的思考路徑，它們正是覺得有了“市場”，于是都跑去做，然后集體全部大潰敗”。

因此，市場從來不是靜態或動態測算的數字。你看到的所有對市場規模的分析幾乎都是錯的。它們大多因為新物種的增速很高，就莫名預測市場很大，然后2-3年后市場銷聲匿跡。他們計算市場規模的公式本身就充滿了荒誕的意味。

更夸張的是，過去十幾年，出現過無數個幾乎不存在的市場，明明在DAY 1開始，就是“一邊是沒有人說得出用戶訴求是什么，一邊信誓旦旦說這就是很大的市場”。

因為他們對市場的認識根本就是錯的，他們從未把user adoption當作是判斷市場存在與否的最核心要素。

他們把一廂情愿的宏大敘事當作是判斷市場的大小的標準。從元宇宙到人造肉，從各類智能硬件到社區團購，從精品咖啡到植物基。

從這個角度來說，你可以說果立方的市場是低度酒的市場，因為它當然在某種程度上符合低度酒的定義；

但你也可以說，果立方的市場并不是低度酒的市場，因為絕大多數僅僅是“符合低度酒市場定義”的低度酒企業都失敗了。果立方的成功，與否跟它在某些定義維度是不是符合低度酒市場無關。

真正重要的是，果立方的成功，是獨一無二的，是脫離于市場敘事之上的。它是脫胎于用戶價值之上的，是一個“順應用戶需求”的標準答案，是踐行用戶價值的教科書范本。

在5年前低度酒企業遍地的時候，所有人都鼓吹低度酒是千億市場的時候，沒有任何新消費低度酒公司走出規模來；今天，在低度酒市場敘事消失于主流之后，反而是果立方被用戶持續買單的時刻。

我們在以前的文章中說過，今天的“用戶價值為核心/以人為本”這個本來是用來消解“宏大敘事，對抗那些毫無意義的商業理論/概念的buzz word”的主張，竟然已經荒誕到被大量的當作buzz word本身在使用了。

有大量的企業/商業研究專家在鼓吹“用戶價值/以人為本”的敘事中，幾乎是：

樹立起一個“用戶為核心”的牌坊，然后全程用大量的宏大敘事，虛空的商業黑話，甚至是小眾獨特，脫離主流用戶的案例，來包裝他們到底是如何“用戶為核心”的，簡直是上演了一出大型黑色諷刺戲碼。

而江小白2025的逆勢成功，則是一個真正難得的“用戶價值為核心”的實踐范本。

3年前我們在寫《十歲的江小白最大的戰略危機：不是過分營銷，而是從認真做產品的“金蓋”開始》的時候，用了極大的篇幅去區分到底什么是真正“用戶的聲音“，到底什么聲音應該被企業聽見，什么應該被屏蔽，我們當時所提到的：

拒絕輿論空間那些無比喧囂的但并非真正用戶的聲音；拒絕向那些產業界的非用戶的人證明做出好白酒的執念。

始終關注那些即使有無數人批評，但自發的把“蜜雪冰城+果立方”等送上熱搜的真正的用戶們的聲音。他們的生活和選擇，沒有任何人有資格評判。

江小白都極為可貴的做到了，正因為做到了這些，才讓江小白能夠真正的只專注于“聚焦真正的用戶價值”而忽略其他干擾因素。整個集團內部，評估決策可行性的唯一標準就是，對真正的用戶是否真的有價值。

江小白當然有能力做出“金蓋”，但有能力做并不意味著應該做；江小白沒有義務為非用戶們的質疑做“金蓋”。

江小白的核心用戶們感知不到“金蓋”的價值，他們感知的更多是被主流敘事忽略的“果立方”的價值。因此當然，果立方就是對他們而言最需要的產品，而除了他們自己，沒有人有資格去質疑他們的生活。

最近小紅書為了推廣年度商業大會，推出了一系列的宣傳。其中一則廣告中的一句話是這樣寫的，叫做：

“做CEO不容易，理想和增長總會站在天平的兩側 ”

這句話實在是太典型了，太小紅書式的“精英們自我感動的”話術了，相信一定有無數的營銷人/高管/創業者，覺得這個說的好棒啊，真的好有共鳴。

但，我一直不懂的核心困惑是，一個明明應該“以用戶為核心”為最高原則的商業世界，為什么你的理想會和增長會站在對立面，并且甚至還理所當然的覺得很委屈？

因為有一類“自我感動”的精英們內心的骨子里是看不上那些平凡的普通用戶的，他們看不上他們的土味喜好，看不上他們的品味，看不上他們不像自己一樣理想與熱血，看不上他們平凡而粗糙的人生。

因此他們覺得如果自己為了增長，不得已的俯身去貼近用戶，是委屈了自己，是委屈了自己的理想。

他們沒有意識到的是，他們的“俯身”本身就充滿了自以為是的傲慢。這個傲慢的代價，就是用戶的用腳投票。

與上面無比類似但截然相反的是，果立方的核心用戶的最普遍的大眾年輕人們，在過去這些年的很多時候，也都是始終被挑剔和評價的一群人：

當他們開始選擇不喝白酒的時候，他們被“精英們”傲慢的告知，那不是你無可挑剔的自我選擇，那是因為你還不夠“長大”，你還沒有到那個階段；

當他們以前選擇喝江小白的時候，他們被“精英們”傲慢的告知，那不是你無可挑剔的自我選擇，那是因為你不懂酒，不了解“什么是真正的好酒“；

當他們后來選擇果立方+蜜雪冰城，選擇喝果立方+水溶C100，并開心的分享的時候，他們被“精英們”傲慢的告知，那也不是你不可挑剔的自我選擇，那是你不知道“真正的調酒”是全球雞尾酒大賽冠軍/Asia 50調酒師們的“完美風味融合”的藝術，而不是單純的果味的傻白甜。

江小白曾經一度被這些占據“話語權”的噪音所影響，誤以為自己是不是真的做錯了。但今天的江小白選擇屏蔽這些噪音，而是相信“用戶的自發選擇就是對他們而言最好的選擇”。

江小白通過果立方所傳遞的，就是始終與它的核心用戶們站在一起，一起去對抗那些所謂的主流評價體系，為它的核心用戶們提供堅定的對抗主流敘事的自我表達。

讓消費的符號意義在此刻真正的具象化，讓年輕人喝酒的精神出口有屬于他們自己的專屬表達。

果立方的成功，是用戶用真實的買單行為做出的投票。即便它不符合任何主流權威的預期。而不符合權威，沒有前人走過的路，往往需要的，是更加深刻的洞察，和堅定的決心。

今天的果立方逆勢持續增長的故事來自于，江小白在公司內部堅定的把“用戶價值”作為評判決策的核心且唯一的標準：即，這件事對用戶的價值在哪里。

從新產品新風味的開發，到營銷活動的策劃，只去問一個問題：它是不是用戶在意和有共鳴的？

要實踐貫徹這一決策原則是極其困難的，如果你只要在任何一個大公司的體系里工作過，你就會有非常切身的體會。

任何打著尊重“用戶價值“的口號的決策，非常容易在執行和討論的一輪一輪的過程中，反而變成最微不足道的因素，為其他更為“正確而宏大”的理由讓路。

江小白能夠堅持做到的一個原因，是創始團隊能夠堅持自上而下推動“用戶價值”成為公司內部的統一話語體系。

甚至于說，果立方的成功本身，就是脫胎于用戶的，是無數用戶們自發的行為貢獻了果味白酒的創意。

江小白將用戶的自發行為采納后，通過集團的研發，品牌執行轉化為產品。果立方的混飲流行，特別是幾款非常出圈的混飲配方（果立方+水溶C、果立方+蘇打水＝果立方嗨棒，果立方+啤酒=中國炸酒；都并非來自于品牌自上而下的規劃建構，而是基于用戶自下而上的創意涌現來的。

自下而上的涌現是踐行“用戶價值為核心”的最佳范本，而涌現的來源，不僅來自于消費者們，也包括了一線的地區經銷商，在一些區域性成功的爆款產品和口味，來自于經銷商對于本地用戶的喜好把握，進而向上反饋給江小白的。

實際公司在接到這些“口味”的時候，是將信將疑的。

但一方面愿意始終相信用戶的選擇就是對他們來說最好的，另一方面也是愿意試錯的開發態度，兩者的疊加，實現了很多自上而下的規劃以外的產品的成功。

這樣的基因能夠深入到日常的決策的每一個環節，使得今天的江小白成為了一個真正難得的“用戶價值為核心”的實踐范本。

無數武俠小說里，通常有這樣的設定，半吊子的庸人/反派，往往拼盡全力找尋秘籍，但要么走火入魔，要么事倍功半，費盡心機但最終前功盡棄。

反而是真正最終成長為武林大俠的主角，往往都是因為愿意接納無比枯燥的基本功，“誤打誤撞”的反而練就絕世神功。

當然不是因為所有武俠小說的作者們都私下商量好了一起這樣寫，也不是因為小說的作者，知道什么其他現實世界的人不知道的道理。相反，他們正是把在現實世界觀察到的人生規律，用武俠小說的視角，寫進了故事里。

在真實的商業世界里，同樣遍地都是期待“秘籍”的人們，并且最好是不為人知的秘籍。

原因當然不是因為秘籍真的才是成功的必備條件，而是人性對于走捷徑的向往的天性使然，是期望尋求安全感的天性使然，是對于成功的焦慮的天性使然。

于是，有需求就會有供給，因此幾十上百年來，永遠有層出不窮的“駭人聽聞”的新的商業理論，這些“理論”，一定要越“顛覆”越好，一定要越博眼球越好，一定要說“經典”失效了最好，一定要說“這次不一樣”才好。

然而事實恰恰相反，真正的企業經營的秘籍，恰恰就在于沒有秘籍，而在于踏踏實實，忍受“枯燥”的經營日常，忍受日復一日的，販賣同一套基于深刻洞察得到的，用戶認同的“產品主張”。

全球幾百年的商業歷史上，幾乎沒有任何公司是因為“這次不一樣”的“秘籍”成功的。反倒是，有無數的無比成功的企業，因為“總想不一樣”而拋棄了當初使自己成功的根本而失敗。

可口可樂當年因為看著對手的行為，焦慮的改配方，反而銷量大敗的故事被講述了無數遍。但還有機會被講述，是因為它足夠幸運和足夠及時的糾錯。

無數企業因為迷信一些錯誤的“趨勢”而丟掉了自己的成功之本，而從此一蹶不振，再也沒有機會重回輝煌。

江小白的絕地重生重回增長的故事，跟世界上所有成功的公司一樣，同樣沒有什么秘籍。唯一有的就只有2件事，一件是前面說的，堅持“用戶價值為核心”，另一件，就是“忍受”日常經營的“平常”與“枯燥”，精益運營，持續改善。

精益運營，當然也不是什么秘密，理論上應該所有商學院大一學生都知道。但，有2個問題至關重要：

一個是，能不能堅持做到。即，能不能靜下心來去扎根在日復一日的枯燥中，去忍受那些瑣碎的，繁雜的，不“性感”的苦活，那些最基本的細節提升，可能就是5%，甚至1%的提升也至關重要。

這一點在我跟團隊的接觸中，發現這成為了江小白看起來沉寂的這幾年的日常，就是在與這些日常的“枯燥”的經營細節，系統化運營，效率提升與質量管理，制定標準，統一內部話語體系，各個節點持續復盤提升改善。

是修煉內功，精細提升的幾年；是愿意在那些“不那么性感”的臟活苦活里花時間與精力的幾年。

他們會花時間幫助經銷商提升經銷商的運營效率。會將總部的JOS系統在區域城市落地，使得區域城市公司和集團總部像一個完整的整體，而不是一個跟大腦脫節的盲目執行。

另一個，也是在我們看來更重要的部分，是，知道如何做。

即，即便同樣是精細化運營，同樣的效率提升，同樣的系統化標準化，但，基于不同的標準A和標準B的結果之間可以是差以毫厘，失之千里；同樣的效率提升，在A維度的提升和B維度的提升之間，可以是事倍功半和事半功倍的差別。

大名鼎鼎的百威英博的操盤手3G資本，被講了無數遍的故事，從本質上其實就是一個通過極致精益運營實現經營效率大幅提升的故事。但，同一套標準化的運營提升SOP在收購亨氏后的業績表現面前就失靈了。

原因很簡單，因為精益運營是一個錦上添花的東西，精益運營是無法產生user adoption的，精益運營只有在user adoption已經成立的情況下去放大業績杠杠而已。

而江小白的“精益運營”是建立在“用戶價值為核心”的根本原則下的，這使得精益運營的杠桿，被精準的放大了。

而在曾經被公認的江小白最擅長的營銷的維度上，看起來好像它不再怎么“出圈”了，但實際上它的營銷和生意的聯結更緊密了—— 因為它的核心評價標準，不是“多么出彩的創意”，而是“創意的有效性”：

即，創意對用戶的價值在哪里。

我們曾經在品牌最重要的事中有講過，絕大多數人廣告人/營銷人反而更加做不好品牌，是因為它們關注的“出圈”，很多時候都是和普通人無關的。

你去看無數的營銷博主，最推崇的那些營銷案例，很多都是和生意無關的，甚至和普通用戶無關的。

他們喜歡三頓半和賈樟柯，他們喜歡觀夏的“精致文字”，他們喜歡蔚來的“用戶企業反人性的社群”；他們喜歡的價值觀，必須是“人生是曠野”，必須是“勇敢做自己”，必須是“反績優主義”，必須是“憂愁AI對人類文化表達的消解”。

他們對樸素平凡，充滿缺陷，但努力生活的普通人的樸素價值觀和生活方式，是看不上的。

但，今天的江小白對營銷的最核心的評價標準僅有一個：即，它必須是與它最核心的樸素用戶們有關系的。

它當然可以很有創意，那很好，但必須是建立在用戶價值的基礎上；它甚至也可以看起來很平常，但那也沒問題，只要它依然是建立在用戶價值的基礎上的。

我半年前跟一個很久沒見的投資人轉創業的朋友吃飯，聊到了我另一個朋友去了某個咖啡品牌做品牌總監了。他突然很好奇的問：“這個牌子怎么還活著？感覺他們也沒什么出彩的東西。”

我說，“是吧，但恰恰相反，他們不僅活著，還活的挺好的，而且盈利還不錯。而與之相反的，就是另外一個以販賣出彩創意的咖啡品牌，才是真的活的有點慘。

事實上，不僅是咖啡，世界上真正長期成功的品牌，它們大概率都是在販賣“平常”，平常但與真實用戶的生活相關，而反之，幾乎絕大多數販賣“與眾不同的新鮮感”的公司，最終都活的不怎么樣”。

營銷的有效性的唯一標準就是：用戶共鳴。更進一步說，對生意沒有幫助的熱鬧，是容易讓人上癮的，它會讓你覺得自己很特別；但敢于擁抱打動人的平凡，是更需要勇敢的，因為它要求你能夠深度共情用戶平凡的真實。

而在真實的企業經營中，那個看起來更平凡的決策，才是更加“冒險”的決策。因為做出“精彩出格”的創意，是很容易自圓其說的。

最近正好的年底，是各大平臺/機構/商業網紅們開大會的時機，如果你仔細看，幾乎90%以上的案例都是那些“特別而刻意”的，是”在某些維度數據的對比指標特別出挑的“，但大概率都不是生意最好的，體量最大的。

一個總想證明自己的CMO/CXO, 是很難做出“簡單而正確”的決策的，他們會很容易做出“復雜而錯誤”的決策。但公司不應該是服務于你自我表達的地方。

因此，今天的江小白，是一個進化到更為內化的營銷功力的公司，是一個敢于擁抱“平常”的公司，是一個能夠“忍受”日常經營枯燥的公司。這其中的每一點都是不容易做到的。

坦白說，三年前我在寫江小白的時候，是期望它變好，但又其實并沒有什么信心的。

當時跟貝恩的合伙人魯秀瓊一起吃飯的時候也感嘆了一下，文章發出后不久，后臺看到江小白的創始人及好幾個公司的高管都集體關注了。江小白也有邀請我去公司具體聊聊，后面因為種種原因錯過，我也沒去。

期望它變好，是因為我看到的幾乎所有對它的批評都是毫無道理的，但它當初的成功本身是一件很難得的事情，不應該被毫無道理的外在批評拖垮。

沒什么信心，是因為我前面提到過的，癥結越清晰，問題越簡單，往往比問題很復雜的情況更難解決。因為所有執行維度的事情都是容易的，mindset維度的改變，對世界上任何一個人類而言都是困難的，因為人性使然。

而3年后的今天，看到江小白能夠幾乎破釜沉舟般的，毅然走上了與金蓋反方向的路，并在果立方上做出了如此持續性的連續增長，是遠超出我們的意料，并且非常驚喜的。

直到，我看到了江小白創始人陶石泉在某個會議上的一場演講：“把生命當成一種訓練”，講到修煉自己的部分。

我一瞬間覺得，這一切就都變得合理了起來。

我看了演講的全文，我們對于修煉的理解不是100%的重合，但大致的理念是接近的。

我一直以來的核心理念都是，自我修煉是改變認知唯一的途徑，但絕大多數人都甚至拒絕去努力。

我寫《如何找到用戶價值》的時候，很多人問這寫的很好，可是如何做呢？我寫《破除商業思維頑疾之確定性的陷阱》的時候，很多人問這寫的很好，可是如何做呢？我寫《構建正確商業策略的思考》的時候，很多人問這寫的很好，可是如何做呢？

很多問這個問題的人都沒有意識到，這個問題的提出，本質上只是他們內心拒絕接受無比簡單但無比枯燥的修煉的一種呈現而已。

幾十年來，我都一直遇到身邊的人會問看起來不同，但內核一樣的問題：

20 歲的時候，身邊的朋友問我：他實習的老板批評他，但明明不是他的問題怎么辦？30歲的時候，身邊的這些已經“相對成功也成熟”的朋友們依然在問：電商部門的head把不是我的鍋甩給我市場部，怎么會有這樣的爛人？

寫完江小白之后，有另一家消費公司的CMO來問我，這些批評的人雖然不是用戶，難道真的可以不在乎嗎？

我的答案都是：“該采取什么策略就去做，但是同時當然可以不在乎”。

因為做什么，是取決于對事情的分析和判斷，得出你應該采取什么措施，跟你在不在乎無關。

你在乎，還是這些措施；不在乎，還是這些措施。因為在不在乎，并不會改變措施本身的有效性和功能性。如果你在乎和不在乎的措施不同，那說明你讓你的在乎影響了你的判斷，是你的思考出了錯。

我20歲的時候是這個答案；30歲的是這個答案；今天，還是這個答案。

區別是20歲的時候，我可能需要1天的時間來完成不在乎的過程，現在只需要1分鐘，這是修煉的結果。作為半個內容創造者，當然總有人罵你，但修煉可以讓你在1分鐘之內就脫離生理性的直覺反應，而完全不在乎。

但我有很多比我成功的朋友堅持說做不到，有身家上億的朋友，硬是要跟我說，怎么能說不在乎就不在乎，哪有這么簡單，這是人之常情啊。

這當然不簡單，我沒有說過這很簡單，我說這是你對自己的修煉。每次能減少10分鐘在乎的時間，就是成功了10分鐘，沒有什么秘訣；但你不能持續自我喊話，說是人之常情，而不去做枯燥而辛苦的修煉。

江小白創始人在那場演講中說，他自我修煉的結果就是，他這三年睡的特別好。天塌下來也睡得好，天塌下來就明天去做改善，今天該睡覺睡覺，著急也沒有用”。

這些焦慮當然每個做企業的人都會遇到，當然不容易做到，這都靠自我修煉。

“把經營管理當成一種訓練，把生命當成一種訓練。”在演講的結尾他說。

思想的改變，知行合一，最核心都來自于自我修煉。因為不僅是企業經營，人生的一切，本質上都是一場修煉。

商業世界充滿變數，人的決策作為企業最大的變量也無法預測，但至少2026的今天，江小白為市場貢獻了一個非常有參考意義的增長范本。

一個讓我們能夠剝離所謂的市場因素，去探究企業增長的核心驅動力的研究樣本，一個讓我們更接近明白商業本質的樣本。

果立方的成功，是我們過往強調過無數次的Peter Thiel所說的“企業成功是基于細小而獨特的用戶價值，而不是宏大的市場敘事”的具象呈現。

是基于其提供的“用戶價值”而存在的，而不以“低度酒千億市場敘事的存在與否，熱鬧或喧囂”而轉移的。

更重要的是，是如何做出正確決策的企業自我修煉的樣本，而不是依賴于各種宏大敘事的虛空的市場概念的虛假思考。

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*本文來源于人本商業評論，作者JerryHou。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對接， 加入行業創始人社群。