宜家關店潮：是“斷臂求生”的清醒，還是“水土不服”的潰敗？

宜家要大規(guī)模關店？傳聞成真。

1月7日，宜家中國發(fā)布公告：2月2日起，將停止運營包括宜家上海寶山商場、宜家廣州番禺商場、宜家天津中北商場、宜家南通商場、宜家徐州商場、宜家寧波商場和宜家哈爾濱商場在內(nèi)的七家線下門店。

這是宜家入華來爭議最大的一次關店，不僅關店數(shù)量比以往多，還遍布上海、廣州、天津、寧波等經(jīng)濟發(fā)達的一二線城市。在社交媒體上，宜家員工發(fā)帖抱怨離職困境，各地普通消費者更多的是流露出不舍和惋惜，甚至出現(xiàn)中國宜家退出中國市場的傳聞。

事實上，宜家中國在中國還保留有34個線下門店、3個自有數(shù)字化渠道以及2家電商平臺旗艦店。宜家中國此次關店，只是優(yōu)化渠道布局，而不是要放棄中國市場，這讓其他城市消費者寬慰不少。

宜家中國已經(jīng)證實“大盒子”模式已經(jīng)不適應當前的市場環(huán)境，這是一次集中關店正是為了生存和未來增長而自我革新的開端。

不僅是關店，更是時代的終結(jié)

說起對于宜家的第一印象，很多人會想到藍黃配色的巨型建筑、可以睡覺的樣板廳、笑臉相迎導購員，還有那19.9、199、599的價格標簽。

回溯宜家中國發(fā)展史，1998年宜家在上海徐匯開出中國大陸首家門店，憑借“北歐簡約+高性價比+自助體驗”的獨特模式，迅速成為中國消費者心中理想家居生活的代名詞。

彼時中國城市家庭普遍處于住房改善與首次置業(yè)階段，對整屋家具需求旺盛。很多家庭愿意驅(qū)車數(shù)十公里，花上半天甚至一整天，在宜家“逛、吃、買”。宜家中國的成功，完全建立在特定時代背景下的消費習慣之上。

然而，隨著中國城市化進程深化與電商崛起，這種線下體驗式消費的模式已顯疲態(tài)，關店在意料之中。不過，此次關閉的7家門店中，不乏上海寶山商場宜家店、寧波商場宜家店等具有象征意義的“功勛店”，尤為令人唏噓。

上海寶山宜家商場，建筑面積超5萬平方米、一度號稱“亞洲最大宜家”的巨無霸，還是電影《飛馳人生》的取景地。對無數(shù)上海乃至長三角家庭而言，這里是孩子第一次坐兒童餐椅、情侶第一次共同挑選沙發(fā)的地方，承載了無數(shù)上海家庭的記憶。

寧波宜家商場則是浙江首家宜家商場，2013年才開業(yè)。猶記得，開業(yè)當天店里人潮涌動，連吃飯都得排隊。對于許多江浙家庭來說，這里不僅是購買家具的場所，更曾是完成第一次“宜家式”布置新家的起點。

可惜一代人的情懷終究敵不過宜家中國冰冷的財務報表。商業(yè)如戰(zhàn)場，始終遵循“優(yōu)勝劣汰”的生存法則。如果不能適應新的商業(yè)環(huán)境，“藍盒子”或會被一家家關掉，同時會有新的“綠盒子”“粉盒子”“紅盒子”來替代它。

傳統(tǒng)“大店模式”為何失靈？

宜家中國一次關七家店，官方給出的理由是：優(yōu)化渠道布局、構(gòu)建業(yè)務韌性。官方措辭謹慎而體面，說到了實際問題，但沒說到關鍵點。深入剖析可以發(fā)現(xiàn)，此次集體關店背后是一場深刻的商業(yè)模式危機。

新零售時代效率為上，店面大不再等于“強”，反而意味著又重又慢，宜家中國的“坪效危機”悄然而至。

宜家門店選址多在城市遠郊或新興開發(fā)區(qū)，占地3萬至5萬平方米，依靠一站式家居購物吸引客流。這種大店模式在電商尚未普及的年代很有優(yōu)勢，可惜時代變了。

在房地產(chǎn)低迷、婚育率下滑的背景下，購置整屋家居用品的人數(shù)大幅銳減。另外，由于運營效率低，大量人流并未轉(zhuǎn)化為有效銷售，許多消費者去宜家并非為了購買，而是“蹭空調(diào)”“遛娃”，甚至只是打卡拍照。

客流量銳減、消費意愿不足導致坪效承壓下降，而高昂的租金、物業(yè)費、水電及人力等剛性成本居高不下。這種入不敷出的局面，最終導致盈利能力下降。?

全友、顧家等中國家居品牌強勢崛起，通過供應鏈整合以及高效的物流配送，對宜家中國進行降維打擊。宜家中國賴以生存的“北歐設計+平民價格”護城河，正在被中國本土品牌快速填平。

在產(chǎn)品方面，索菲亞、源氏木業(yè)、林氏木業(yè)、網(wǎng)易嚴選等品牌，不僅價格更具競爭力，設計還更符合中式戶型、家庭結(jié)構(gòu)和審美偏好。在服務方面，本土品牌提供免費測量、送貨上門、安裝售后等服務，不僅包郵還包安裝，而宜家則還停留在買回去自行組裝的年代。

另一大關店動因，直接體現(xiàn)在財務報表的頹勢中，銷售額年年下滑，宜家中國被迫戰(zhàn)略收縮，通過關店來止血。

2024財年，英格卡集團全球營收為418.64億歐元，同比下降5.5%；凈利潤為8.06億歐元，同比下降46.5%。其中，宜家中國市場銷售額為111.5億元，同比上一財年的120.7億元，減少近10億元，與2019年巔峰期的157.7億元相比，縮水近三成。

傳統(tǒng)“大店模式”為何失靈？這個問題的答案已經(jīng)非常明了：消費需求升級、競爭格局重塑，使得偏向重資產(chǎn)的傳統(tǒng)大店模式，難以為繼。

“小而美”的社區(qū)化突圍

宜家中國大規(guī)模關店，不是終點，而是一場艱難重生的開始。其正以“小而美”的新姿態(tài)，在中國市場開啟一場以社區(qū)為中心、全渠道融合、產(chǎn)品再定位為核心的突圍戰(zhàn)。

關店的同時，宜家中國進一步強調(diào)，接下來的兩年內(nèi)開設超過十家小型門店，包括將于2026年2月開業(yè)的宜家東莞商場和將于4月開業(yè)的北京通州商場。這類小型門店與傳統(tǒng)大店完全是兩個不一樣的模式。

門店規(guī)模從萬平米改成千平米意味著低成本，選址在社區(qū)和城市中心商圈讓消費者順路就能逛，降低決策與行動門檻。大賣場改成小展廳，空間變小有助于強化社交屬性與情感連接，貼合新一代消費者消費習慣。

除了門店的更新?lián)Q代，全渠道融合和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，也是宜家中國轉(zhuǎn)型的重要任務之一。

宜家中國正構(gòu)建官網(wǎng)、APP、小程序及電商平臺旗艦店的全渠道網(wǎng)絡，加速線上線下的無縫銜接與便捷觸達。以往，買宜家產(chǎn)品只能去線下購買，現(xiàn)在購買宜家家居的線上渠道已經(jīng)非常多元化，官網(wǎng)、APP、微信小程序，以及天貓、京東等主流電商平臺旗艦店，均可以輕松下單。

宜家中國還大力推行“回購與再售”服務，意在響應中國消費者日益增強的環(huán)保意識，也契合當下理性消費、性價比優(yōu)先的主流趨勢，進一步拉近品牌與年輕一代的距離。

價格策略上，宜家中國不愿放棄曾經(jīng)性價比優(yōu)勢。在2026財年啟動會上，宜家中國宣布將投資1.6億元用于提供超過150款更低價格的產(chǎn)品，其中70%的價格投資將集中在最受消費者喜愛的暢銷產(chǎn)品上。

強化用戶高頻購買、高關注度的核心品類的價格競爭力，這一策略直指中國本土品牌搶占中低端市場的市場挑戰(zhàn)。通過極致性價比有望吸引敏感型消費群體，奪回被林氏木業(yè)、源氏木語、網(wǎng)易嚴選蠶食的中低端市場份額。

面對“大店困境”，宜家選擇直面挑戰(zhàn)，主動“瘦身”、渠道融合、數(shù)字化升級，以“小而美”的社區(qū)化戰(zhàn)略重構(gòu)其價值鏈條，期待宜家中國的重生。

外資零售的“中國化”必修課

不得不說，宜家中國的這次調(diào)整，給所有在華外資零售企業(yè)上了一堂生動的課。

對外資企業(yè)而言，真正的風險不是市場變化太快，而是自己變得太慢。宜家主動關閉低效大店，轉(zhuǎn)向更靈活、更貼近用戶的社區(qū)化門店，說明成功的“大店模式”不是護身符，持續(xù)創(chuàng)新迭代才是生存之道。

中國零售市場變化很快，政策調(diào)整、技術躍遷、消費代際更替、競爭格局重塑，這些變量疊加，常令在華外資零售企業(yè)措手不及，這就要求企業(yè)具備極強的戰(zhàn)略彈性與執(zhí)行速度。快速應對風險和變革的能力成為外資企業(yè)的核心競爭力。

當然，無論是本土品牌還是外資企業(yè)，以消費者為中心是零售企業(yè)的生存法則。宜家向“小而美”轉(zhuǎn)型，正是基于中國消費者對便捷性、服務體驗與極致性價比的三重訴求的精準回應。其他外資企業(yè)同樣需要轉(zhuǎn)變運營思維，從以貨為場轉(zhuǎn)向以人為本。

時代不斷變化，要改變的不只是門店的大小，更是經(jīng)營的邏輯。宜家中國關閉7家門店，不是結(jié)束，而是一個新篇章的開始。這場“瘦身”能否讓宜家重新找回增長的活力？時間會給出答案。