保利發展“動刀”總部

保利發展終于向總部“動刀”了。

昨天，保利發展發布董事會決議公告，全票通過總部組織機構調整議案。調整后，這個宇宙第一大房企的指揮中樞，被正式精簡、整合為了10個職能中心。

在剛剛過去的2025年，保利發展以2530億元的銷售額衛冕行業第一，但這并不意味著企業就可以掉以輕心。

實際上，在行業不再單純拼規模的當下，即便是頭部房企，也必須通過給總部“瘦身”來降低內耗、提升效率，保利發展就是最直接的證明。

01

告別條線分割，擁抱“大運營”

這次調整最直觀的變化，是總部職能的合并與重組。

根據公告，調整后的總部架構包含了董事會辦公室、綜合管理中心、戰略投資中心、財務金融中心、不動產運營中心、審計與風控管理中心、人力資源中心（保利商研院）、黨群工作辦公室、紀檢監察工作辦公室、黨委巡察工作辦公室。

在這一連串名單中，“不動產運營中心”的設立尤為引人注意。

在此之前，保利總部的職能切分相對細致，產品研發、營銷管理、成本管理等往往分屬于不同的平行部門。在2025年的架構中，內部甚至曾出現過負責開發的“增量部”與負責資產運營的“存量部”的劃分。

而此次調整，原來分散的設計、營銷、工程、招采等職能，大概率被統一整合進了這個超級中心。

這一動作的核心，在于打破部門壁壘。

在當下的市場，設計不能脫離營銷，控成本更不能犧牲品質。保利將“研、產、銷、存”徹底打通，意味著總部角色正從“管控者”向“服務者”轉變，目的就是集中精力解決周轉效率和經營質量的問題。

02

適配新架構，人事先落位

結合這次架構調整回頭看，保利此前的一系列人事換防并非孤立動作，而是為新架構落地所做的提前鋪排。人員流動的方向，與總部“打破壁壘、強化運營”的變革思路是高度一致的。

比如，現在看核心糧倉大灣區的班子搭建，其實更像是“全鏈條配置”的預演。

灣區公司集結了原川渝董事長徐魯，以及營銷背景的陳小明、王南南，產品背景的李媛媛。這種涵蓋了綜合管理、營銷、產品等多維度的組合，相當于在區域層面提前搭了一個微型的“運營中心”，確保總部的戰略意志能在核心區域高效落地。

還有之前總部職能管理人員下沉，現在看來也是為了補齊區域的運營視角。原總部產品管理中心的陸亮、戰略招采部的楊秀鵬雙雙調任浙江公司，就是典型案例。

把懂產品、懂招采的高管直接派往競爭激烈的浙江前線，改變了過去區域單純依靠營銷突圍的局面，這和如今總部設立“不動產運營中心”、拉通研產銷管理的邏輯一脈相承。

不僅如此，“存量”與“增量”人才的交叉輪動，也是在為合并鋪路。

原總部存量部負責人朱科調任華南公司，原四川公司總經理嚴吉潔調回總部負責增量業務。這種“總部存量人員去一線、區域開發人員回總部”的交流，打破了過去兩塊業務的人才隔離，讓管理者具備了更復合的業務視野。

03

銷冠背后的危機

上周，保利發展才公布了2025年全年銷售簡報。全年累計實現簽約金額2530.30億元，根據行業數據，憑借這一成績，保利發展可以成功衛冕，繼續穩坐全口徑銷售額的行業頭把交椅。

在行業深度調整的2025年，能夠守住第一的位置，無疑證明了企業的韌性。但若透過排名看細節，保利發展的這座“王座”并非高枕無憂，改革的緊迫性正是源于數據背后隱隱浮現的壓力。

從全口徑銷售額來看，2025年保利發展雖以2530億元守住了第一，但與第二名中海地產2512億元的成績相比，差距僅剩18億元。

而在更能反映企業實際造血能力的“權益銷售額”維度上，中海地產以2141億元反超保利發展榮登榜首，保利發展則以2000億元位列第二。

此外，在2025年新增土儲 上，2025年保利發展新增土儲貨值1606億元，不僅遠遠落后于中海地產的2419億元，也落后于招商蛇口的1769.9億元，在四大頭部央企中僅位列第三。

土儲貨值上的落后，必然帶來的就是銷售規模的壓力。顯然，保利發展想要在今年繼續衛冕銷冠，難度還是不小的。

結語

走到今天，房地產行業的競爭邏輯已發生根本性轉變。

單純的規模體量，已不再是安全的避風港。在告別了粗放增長之后，企業的核心競爭力正回歸到精細化的運營效率上。

從這個角度看，保利發展的這一輪調整，并非單純的組織“瘦身”，而是一次針對存量市場邏輯的精準對齊。

無論是打破部門壁壘設立“不動產運營中心”，還是大膽啟用一線實干的年輕干部，其核心目的都是為了構建一套更適應當前環境的作戰體系。

對于這家2500億量級的巨頭而言，只有讓組織變得更敏捷、更聚焦，才能在前后夾擊的激烈競爭中，守住這得來不易的行業地位。

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