年入40億、復購率70%，中國“平替王”悄悄席卷全國

20元會費圈粉800萬用戶，鹿島正在接管年輕人的錢包。

文｜章航英

2026年第一天， 90后小陳在杭州一家商場為自己置辦新年衣裳。他先在MUJI買下一件稱心的羽絨外套，但他逛了隔壁鹿島會員店后，看到了和 MUJI剛買的差不多顏色、款式和功能的羽絨服，價格卻只有前者的一半，而差異主要在于“手感”。

“MUJI 的羽絨服摸起來更柔軟，但我穿著其實差不多，價格卻差了兩三百。”最后，他提著還沒焐熱的MUJI購物袋，去辦理了退貨，用省下的錢，在鹿島又為家人買了一件衣服，還用到手的五折券買了一束鮮花。

在消費回歸克制和理性的如今，像小陳這樣的消費者或許并非少數。

一邊是曾經代表中產生活標配的MUJI（無印良品）降價和收縮門店數量，不斷調整策略應對，曾經的“性價比擔當”優衣庫2025財年在中國首次出現營收利潤下降，并開始有節奏地調整步伐；另一邊，中國本土生活方式品牌鹿島會員店正快速占領國際巨頭們撤退后的地盤，或干脆緊貼其門店搶用戶，瘋狂生長。

20元辦一張終身會員卡，19.9元買一件100%精梳棉T恤，16.9元買“博士大米”，99元一件的襯衫8年不漲價……鹿島以極致性價比把“東北大集”的煙火氣搬進城市中心的商場，讓不少對商場內產品抱有價格高印象的顧客實現了“購物自由”。

據36Kr報道，憑借著800萬會員70%的復購率，鹿島如今已在全國開出200家門店，年營收近40億元，并逐漸向MUJI和優衣庫密集占領的一二線城市滲透。

網友將其戲稱為“線下版拼多多”、“平替版MUJI”、“簡版優衣庫”，除了自身鮮明的低價標簽，鹿島有屬于自己的野心。

“MUJI和優衣庫捕捉到了日本的國民生活文化的回歸，并把它帶向了全世界。NIKE陪伴和見證了美國民眾街頭流行文化、體育與音樂文化的萌發與成長，并帶向了全世界。那么誰來講述我們自己的國民生活文化？如果一百年后有人把我們的國民生活記錄成百科全書，好希望鹿島能成為其中一個詞條。”

鹿島的官方公眾號中的這樣一段文字，表達了品牌的宏大愿景。

做“普通家庭”生意的鹿島，如何逆勢站穩腳跟？在原材料與人工成本齊漲的十年里，鹿島憑什么能讓那件99元的襯衫8年不漲價？它如何定義中國人“低成本的體面生活”，它能成為一個國民品牌嗎？

社交媒體上這段呈現清晰對比的“買家秀”頗具代表性——

“20塊的終身會員卡，還配一張副卡，一次就值回票價。服裝60天無理由退貨，放眼全國，還有哪家？最近發掘了鹿島的玻璃烤盤，兩個尺寸，一個12塊左右，一個20塊左右，宜家和沃爾瑪類似款40塊出頭……199-399元的羽絨服棉服，款式多得出奇，誰懂在半價都得799元的商場看到鹿島的救贖感，還有鮮花！用上半價券價格不到山姆的一半。”

在不少用戶眼里，鹿島是“寶藏店鋪”。

鹿島創始人馬炬認為，存量時代下，消費者變得更具計劃性，會在購物過程中仔細對比。而在多次比較博弈中，鹿島的優勢將更為凸顯。他透露，“2024年，在一些稍下沉的購物中心里，鹿島已經從可選項變成了必選項，只要有顧客試穿，基本都能成交。”

長期以來，部分消費者為生活方買單的選擇分為了兩極。一極是以MUJI、優衣庫為代表的“中產屬地”，它們試圖建立一種帶有審美門檻和品質感的體面生活方式；另一極則是街邊不知名的兩元店，價格低廉但缺乏質感。

鹿島精準地切中了這兩者之間的“真空帶”。正如其在購物袋上的巨大標簽——“普通生活”，19.9元的T恤和99元的襯衫是鹿島最大的招牌，讓它或許成了商場里唯一能讓人不看標價、閉眼入袋的“避風港”。

另一方面，過去幾年傳統女裝巨頭們離場后的市場正被鹿島承接。

前些年，艾格、拉夏貝爾等傳統服裝巨頭大規模撤退，給購物中心留下了巨大的品牌斷層。商場急需像鹿島這樣能帶流量、填補大眾消費空白的品牌。因此，鹿島拿到了更優的入駐條件，憑借極強的獲客能力，在很多下沉市場的商場實現了“純扣點模式”。

在雜貨和家居市場，宜家占據一席之地。但宜家通常坐落在城市的郊區，去一趟無異于周邊游，需要付出較大的時間成本和體力消耗。相比之下，鹿島像一個靈巧的“城市補給站”，它就在下班路過的商場里，在電影開場前的半小時空檔里。

“便宜”和“便利”，正是馬炬定位的鹿島爆品兩個特征。

但在這基礎上，鹿島還在營造一種“低門檻的生活格調和消費時光” 。門口19.9元一束的新鮮綠植吸引了文藝女青年，10元一壺茶的茶歇區，則為陪女人逛街的男人們找到了落腳地。

在零售界有一個共識：留住女人的秘訣，是安頓好她的男人。“只要男人不催，女人就能多逛一個小時。”

在鹿島四川宜賓萬象天地店，922平方米的空間里，茶鋪空間能容納170人。 10塊錢買份茶，免費茶具、免費熱水，這個“茶歇區”精準擊中了陪逛男性的心理防線。這種對人性的極致精細化運營，讓鹿島的進店轉化率和客單價都蹭蹭上漲。

但在寸土寸金的商場門店開茶鋪畢竟影響坪效，為了兼顧效率和情懷，鹿島摸索出三種不同店型。

一是“Express（精選店）”，砍掉了重型百貨，專注“服裝爆款+鮮花”，更容易擴張；二是“Shop（標準店）”，600-1300平方米，涵蓋了衣服、碗碟、家紡，是目前鹿島拓店的主力，占據了80%門店。三是近兩年開出“Store（旗艦店）”，2000平方米以上的超級賣場，包含了布包工坊、散茶稱重、甚至是實驗室級的大米區，提供城市居民低門檻的“精神棲息地”。

鹿島最初以服裝起家。

創始人馬炬是北京人，畢業于北京服裝學院。2010年，他在西安小寨開出一間200平方米的小店。從第一家店開始，鹿島就試圖打破傳統柜臺的隔閡，以“社區市集”的邏輯在寫字樓里售賣基礎款服飾，并擴展到更多生活品類。隨后，鹿島敏銳地捕捉到了成都在生活方式消費上的輻射力，將戰略總部遷往成都。

馬炬敏銳洞察到，如今服裝行業品牌端出現的斷層。他認為最完美的服裝品牌應是Zara和優衣庫的結合體，是時尚潮流和剛需基礎款的結合體，因此將服裝風格錨定到“大眾基礎款”。

“從全球化供應鏈角度，優衣庫有性價比，但僅從棉花到制成成衣并服務本地消費者而言，考慮到中國是制造業大國，我個人覺得它對用戶來說價格還是偏高。”

在零售業，低價不難，難的是“持續低價且質量尚可”。 在傳統服裝行業，一件襯衫從出廠到柜臺，加價率通常在4-8倍之間。而在鹿島，馬炬曾在采訪中透露其百貨類目的加價率在1.4-1.8倍之間，這意味著，一件成本60元的衣服，鹿島只賣99元。

鹿島如何成為“優衣庫的平替”？

一方面，和山姆的選品邏輯類似，靠SKU的精簡，只做基礎款。比如鹿島上海店投放不到2000個SKU，全系統管理單品僅5000個左右。這與動輒數萬SKU的超市不同，鹿島做的是“精準供需管理”，比如針對三口之家，餐廚類目鎖定20個盤子，10個是常規暢銷款，10個提供驚喜差異化。這種“少即是多”的確定性，極大地攤薄了研發與周轉成本。

另一方面，鹿島深入供應鏈上游，與小微工廠間形成了“風險同盟”，用反季尾貨鎖定庫存。

傳統的零售巨頭與工廠之間，往往存在著3-6個月的漫長賬期，甚至是各種巧立名目的“進場費”。工廠低毛利，風險卻較大。鹿島走的是一套極具中國江湖色彩的“共生同盟”路線，堅持現金結算、無賬期。

這一套共生模式也讓鹿島熬過了幾年前線下店的艱難時期，并且讓其深刻認識到，“商業的流動性遠比利潤重要”。這種流動性保障，讓后臺與前臺持續運轉。

因此對于那100多家合作的小微工廠來說，鹿島不是甲方，而是“壓艙石”。在工廠最缺訂單的淡季，鹿島反季下單，鎖定產能。作為回報，供應商甚至愿意在原料環節為鹿島分擔投入。這讓那件99元的襯衫賣了8年不漲價。

這種將工廠產能“化零為整”模式與快時尚國際巨頭SHEIN類似。不同之處在于，SHEIN利用中國供應鏈的“快”去捕捉全球的時尚余波，追求的是極致的周轉速度；而鹿島則用這種風險共擔的模式，熨平了銷售波動，用“穩”承接本土的剛需底盤。它不求款式多變，但將每一款都通過長周期的重復生產，把邊際成本降至最低。

如果說MUJI定義了“禪意”，優衣庫定義了“技術”，那么鹿島正在定義“普通”。

長期以來，“生活方式”這個詞成為了一種帶有審美門檻的精英敘事。鹿島試圖證明，“普通”也是一種生活方式。它的產品開發邏輯是“100件解決普通生活的問題”。從 16.9 元的“博士大米”，199 元的排骨羽絨服，到稱重計價的散茶，鹿島圍繞普通生活開發單品，門檻只是 20 元的會員費，且終身有效。

相較于山姆三位數的門檻，鹿島象征意義更強的會員費最重要的價值在于篩選那些認同實用主義的同行者。一旦建立了這層輕量級的契約，用戶或許會產生一種“不買就虧”的補償心理，從而讓鹿島的復購率達到70%以上。這也解釋了為何在許多城市，鹿島新店的進店客流中會員占比能高達90%。

而對于鹿島而言，通過會員費門檻建立起一個高黏性的國民生活社群，以其為中心不斷開發和迭代新品。鹿島賣的咖啡，以及利用舊衣回收建立的“布包工坊”，就是來自于會員的呼聲。

值得注意的是，在20元入門會員費基礎上，鹿島還推出了99元的VIP會員套餐。在享有基礎會員的基礎上，還提供超值入會禮、專屬滿減、專屬特價等權益。通過有梯度的運營，鹿島在深耕會員經濟，不斷加深與會員的連結。

時間撥到2026年，中國線下零售版圖早已進化到全新面貌。

放眼如今炙手可熱的零售模式，胖東來靠著完善透明度、極致利他、經營誠信將一方消費者重新拉回線下；山姆利用高會費門檻幫中產人群做篩選，經營的是效率和信任；鹿島則面向更大的公約數，通過極致供應鏈協同，解決的是“存量時代”普通人低成本體面問題。

要成為國民生活的一部分，規模是一個硬標準。如今，鹿島在加速奔跑，光是2025年12月，就有20多家門店新開。未來兩年，鹿島計劃開到500家門店。

值得注意的是，進入中國市場20多年MUJI，至今只開出422家門店。大店模式為主的宜家在中國門店數也不到40家。ZARA HOME在經歷收縮后，如今也僅剩10多家門店。

這對于鹿島也是預警。規模的背后，意味著更精細的管控和更長的鏈條。更重要的是，隨著規模的膨脹，原本作為優勢的小微工廠聯盟將面臨更大的品控風險。

在全渠道經營已成常態的如今，鹿島似乎也、缺席了線上的經營。目前只開出了官方小程序商城，據透露，其線上營收已突破1億元，退貨率僅2.8%。

而對于眼下的鹿島來說，最重要的或許是在“線下拼多多”的名聲之外，提供更多價值、長出更多個性。畢竟，僅僅靠越卷低價越意味著品牌對用戶越無足輕重，很容易便被更激進的“價格屠夫”所顛覆。

如今，無論是鹿島公眾號充滿溫情的故事和文字，還是評論區滿屏“求開店”的呼聲，鹿島正在試圖建立與消費者更深層次的情感鏈接，學習向一個國民品牌的姿態邁進。