泡泡瑪特出海：四年近 40 倍增長(zhǎng)背后的底層重構(gòu)

如今，從巴黎到倫敦，從首爾到曼谷，泡泡瑪特POP MART的足跡已遍布全球核心商圈，坐擁近 500 家直營(yíng)門(mén)店和 2500 臺(tái)自動(dòng)售賣(mài)機(jī)。

2025 年上半年財(cái)報(bào)顯示，其海外營(yíng)收達(dá)到 55.93 億元，占總營(yíng)收的 40.3%。

如果不做對(duì)比，你很難感知到這個(gè)數(shù)字的分量，在 2021 年，泡泡瑪特POP MART的海外全年?duì)I收僅為 1.37 億元。如今，短短四年過(guò)去，它僅用半年時(shí)間創(chuàng)造的業(yè)績(jī)，就已是四年前全年總和的近 40 倍。

但我們今天不談 Labubu 的排隊(duì)盛況，也不談 IP 的造富神話(huà)。馬蹄社在與 Oracle NetSuite 的合作伙伴Hitpoint Cloud（網(wǎng)杉）復(fù)盤(pán)這段歷程時(shí)，把目光移向了那些枯燥但非常關(guān)鍵的數(shù)字化基建。

支撐這近 40 倍增長(zhǎng)的，不僅是潮玩的設(shè)計(jì)師，還有一場(chǎng)鮮為人知的底層系統(tǒng)重構(gòu)。它關(guān)乎庫(kù)存、合規(guī)、效率，以及一家中國(guó)企業(yè)如何在陌生的商業(yè)規(guī)則里，一點(diǎn)點(diǎn)搭建起自己的骨架。

Hitpoint Cloud（網(wǎng)杉）總裁 鄧先飛

2021 年前后，泡泡瑪特POP MART做了一個(gè)關(guān)鍵決定，將海外業(yè)務(wù)從經(jīng)銷(xiāo)商模式全面轉(zhuǎn)向直營(yíng)模式。

彼時(shí)，泡泡瑪特POP MART海外營(yíng)收雖只有 1 億元左右，但管理層已經(jīng)意識(shí)到，如果不把觸角伸向終端，你就永遠(yuǎn)只是一個(gè)負(fù)責(zé)發(fā)貨的貿(mào)易商，而不是一個(gè)全球品牌。

但做直營(yíng)，意味著要自己去管每一筆錢(qián)、每一盒貨。

“他們面臨的第一個(gè)問(wèn)題，就是必須在每個(gè)國(guó)家建立法律實(shí)體。”Hitpoint Cloud 總裁鄧先飛在復(fù)盤(pán)時(shí)指出。

這不僅是注冊(cè)一家公司那么簡(jiǎn)單。貨物從中國(guó)工廠(chǎng)出發(fā)，經(jīng)香港中轉(zhuǎn)，分發(fā)至各國(guó)倉(cāng)庫(kù)，最終到達(dá)門(mén)店。這個(gè)鏈條上的每一個(gè)環(huán)節(jié)，如果缺乏系統(tǒng)的無(wú)縫銜接，就會(huì)變成數(shù)據(jù)的孤島。

挑戰(zhàn)接踵而至，多語(yǔ)言界面從中文延伸到法語(yǔ)、意大利語(yǔ)；多幣種交易要求美元、歐元、日元實(shí)時(shí)轉(zhuǎn)換；更棘手的是會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，美國(guó)用 US GAAP，歐洲用 IFRS，日韓又有各自的規(guī)定。

當(dāng)業(yè)務(wù)鋪開(kāi)時(shí)，財(cái)務(wù)合規(guī)往往是出海企業(yè)撞上的第一堵墻。撞過(guò)去，是跨國(guó)公司；撞不過(guò)去，就是草臺(tái)班子。

當(dāng)大多數(shù)企業(yè)還在為要不要花大錢(qián)建系統(tǒng)而猶豫時(shí)，泡泡瑪特POP MART做出了選擇，引入了 Oracle NetSuite 云ERP系統(tǒng)。

鄧先飛回憶了一個(gè)細(xì)節(jié)：“我們合作至今五年，這期間泡泡瑪特POP MART的訂單量不是增長(zhǎng) 100%、200%，而是 300%、400%、500% 的爆發(fā)式增長(zhǎng)。”

在這種增速下，依靠傳統(tǒng)手工或Excel是不現(xiàn)實(shí)的。在選型時(shí)，大多數(shù)企業(yè)的本能反應(yīng)是尋找確定的安全感，引入一套流程最嚴(yán)密、被世界 500 強(qiáng)廣泛使用的工業(yè)級(jí)系統(tǒng)。這幾乎是企業(yè)決策的標(biāo)準(zhǔn)答案。

但泡泡瑪特POP MART拒絕了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案。他們意識(shí)到，那些能為汽車(chē)制造提供完美風(fēng)控的嚴(yán)謹(jǐn)流程，一旦套用在瞬息萬(wàn)變的潮玩生意上，就將會(huì)變成致命的枷鎖。

泡泡瑪特POP MART處于高速擴(kuò)張期，業(yè)務(wù)形態(tài)變化極快。今天調(diào)整倉(cāng)庫(kù)邏輯，明天增加新的電商渠道，后天可能就要開(kāi)快閃店。系統(tǒng)必須具備極高的靈活性，允許企業(yè)隨時(shí)掉頭。

這個(gè)選擇現(xiàn)在看來(lái)極具前瞻性，隨著業(yè)務(wù)從亞馬遜擴(kuò)展到獨(dú)立站，從第三方倉(cāng)轉(zhuǎn)向自建倉(cāng)，從線(xiàn)下到線(xiàn)上融合，這套云原生架構(gòu)支撐了泡泡瑪特POP MART的每一次業(yè)務(wù)調(diào)整，讓每一次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向，不再是昂貴的推倒重來(lái)，而是低成本的無(wú)縫拼接。

很多中國(guó)企業(yè)試圖把國(guó)內(nèi)的一套私有云系統(tǒng)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)管道強(qiáng)行拉長(zhǎng)覆蓋全球。鄧先飛指出，這種對(duì)抗物理距離的做法，往往會(huì)撞上兩堵墻。

第一堵是物理的墻。在跨越半個(gè)地球的鏈路中，毫秒級(jí)的延遲一旦疊加，就會(huì)成為巨大的阻礙。在南美或歐洲的門(mén)店，跨洋網(wǎng)絡(luò)的不穩(wěn)定往往會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)響應(yīng)遲鈍。

對(duì)于需要快速結(jié)賬的潮玩門(mén)店來(lái)說(shuō)，這種卡頓是無(wú)法忍受的，它會(huì)直接導(dǎo)致一線(xiàn)店員棄用系統(tǒng)，總部也將失去對(duì)末端的感知。

第二堵是規(guī)則的墻，且更為致命——數(shù)據(jù)主權(quán)。歐盟的 GDPR 不僅僅是一紙條文，它實(shí)際上劃定了一條嚴(yán)苛的合規(guī)紅線(xiàn)。

核心矛盾在于：總部需要財(cái)務(wù)并表，需要看到每一筆錢(qián)的流向；但當(dāng)?shù)胤梢?guī)定，涉及消費(fèi)者隱私的數(shù)據(jù)嚴(yán)禁出境。這構(gòu)成了一個(gè)看似不可調(diào)和的悖論——總部如果不拿數(shù)據(jù)，就無(wú)法管理；拿了數(shù)據(jù)，就是違規(guī)。

泡泡瑪特POP MART的解法，是在架構(gòu)設(shè)計(jì)之初就完成了一次邏輯切割。利用 Oracle NetSuite 的全球化架構(gòu)，他們將經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)（如財(cái)務(wù)報(bào)表、庫(kù)存水位）與敏感數(shù)據(jù)（如具體是誰(shuí)買(mǎi)了 Molly）進(jìn)行了物理隔離。

在這套架構(gòu)里，敏感數(shù)據(jù)被嚴(yán)格鎖死在歐洲本地的數(shù)據(jù)中心，滿(mǎn)足合規(guī)要求；而經(jīng)過(guò)脫敏處理的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，則實(shí)時(shí)回傳至總部，滿(mǎn)足財(cái)務(wù)核算。

這種分級(jí)隔離的架構(gòu)設(shè)計(jì)，既尊重了當(dāng)?shù)氐碾[私規(guī)則，又在碎片化的全球市場(chǎng)中，保全了總部最核心的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)。

潮玩這門(mén)生意，本質(zhì)上是在經(jīng)營(yíng)情緒的有效期。

一款熱門(mén) IP 的爆發(fā)周期往往極短。對(duì)于泡泡瑪特POP MART而言，最大的風(fēng)險(xiǎn)不是庫(kù)存積壓，而是時(shí)空錯(cuò)配。當(dāng)巴黎的消費(fèi)者正為 Labubu 瘋狂排隊(duì)時(shí)，這批貨可能正躺在洛杉磯的倉(cāng)庫(kù)里吃灰。

在傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)模式下，全球各地的倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)是割裂的。為了防止斷貨，每個(gè)區(qū)域的負(fù)責(zé)人都傾向于超額囤貨，這導(dǎo)致了巨大的資金沉淀。

鄧先飛指出了這場(chǎng)“庫(kù)存戰(zhàn)爭(zhēng)”的關(guān)鍵解法——將全球視為一個(gè)虛擬大倉(cāng)。通過(guò) NetSuite 的統(tǒng)一數(shù)據(jù)底座，泡泡瑪特POP MART實(shí)現(xiàn)了一種能力，打破物理倉(cāng)庫(kù)的圍墻。

總部看到的不再是“美國(guó)倉(cāng)有多少貨、歐洲倉(cāng)有多少貨”，而是“全球目前可調(diào)配的貨有多少”。

這意味著，系統(tǒng)可以基于實(shí)時(shí)的銷(xiāo)售流速，指揮貨物的流向。一批剛剛下線(xiàn)的盲盒，可能在海上就已經(jīng)被系統(tǒng)分配給了預(yù)測(cè)熱度更高的曼谷門(mén)店，而不是按原計(jì)劃運(yùn)往庫(kù)存尚足的首爾。

這種動(dòng)態(tài)調(diào)配的能力，向后延伸到了生產(chǎn)端，解決了一個(gè)更深層的問(wèn)題——牛鞭效應(yīng)。

在過(guò)去，前端銷(xiāo)售的微小波動(dòng)傳導(dǎo)至工廠(chǎng)，會(huì)被逐級(jí)放大為巨大的生產(chǎn)過(guò)剩。而現(xiàn)在，隨著銷(xiāo)售端數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)打通，生產(chǎn)計(jì)劃不再依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)猜測(cè)，而是由真實(shí)的終端需求拉動(dòng)。

對(duì)于一家年?duì)I收百億、且還在以 40 倍速度增長(zhǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率就是生命線(xiàn)。這套系統(tǒng)不產(chǎn)生銷(xiāo)售額，但它決定了這家公司賺到的是真金白銀的現(xiàn)金流，還是一堆過(guò)氣的塑料。

既然買(mǎi)了全球頂級(jí)的 SaaS 軟件，又請(qǐng)了昂貴的外部咨詢(xún)公司，為什么還要養(yǎng)一支內(nèi)部 IT 團(tuán)隊(duì)？很多出海企業(yè)都存在這樣一個(gè)誤區(qū)，而這恰恰是泡泡瑪特POP MART最清醒的地方。

鄧先飛透露，即便有外部助力，泡泡瑪特POP MART依然在內(nèi)部建立了一支近10人的 NetSuite 專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)。這支團(tuán)隊(duì)的存在，不是為了省那點(diǎn)實(shí)施費(fèi)，而是為了解決一個(gè)核心矛盾，外部顧問(wèn)往往只懂軟件的標(biāo)準(zhǔn)流程，卻不懂真實(shí)業(yè)務(wù)里那些彎彎繞繞。

在潮玩行業(yè)，像“隱藏款配比”、“機(jī)器自動(dòng)補(bǔ)貨邏輯”這些極具行業(yè)特性的需求，如果完全依賴(lài)外部顧問(wèn)去理解和開(kāi)發(fā)，溝通成本是天價(jià)的，且極易產(chǎn)生誤解。

更致命的是，外部顧問(wèn)通常是“項(xiàng)目制”思維，項(xiàng)目交付了，任務(wù)就結(jié)束了。但企業(yè)的業(yè)務(wù)是“流動(dòng)”的，當(dāng)泡泡瑪特POP MART的自動(dòng)售賣(mài)機(jī)業(yè)務(wù)在海外突然爆發(fā)時(shí)，系統(tǒng)需要迅速迭代出一套全新的補(bǔ)貨邏輯。

這時(shí)候，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的價(jià)值就體現(xiàn)出來(lái)了，他們不再是提需求的甲方，而是直接下場(chǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理。他們能迅速將模糊的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，轉(zhuǎn)化為清晰的系統(tǒng)語(yǔ)言，并指揮技術(shù)伙伴快速落地。

這也提醒了所有的CEO，數(shù)字化基建的控制權(quán)必須掌握在自己手里。你可以外包代碼的編寫(xiě)，但絕不能外包對(duì)業(yè)務(wù)邏輯的定義權(quán)。

在充滿(mǎn)不確定性的全球市場(chǎng)，擁有一支懂業(yè)務(wù)的內(nèi)部技術(shù)團(tuán)隊(duì)，才是企業(yè)最敏捷的快反部隊(duì)。

圈內(nèi)一直有一個(gè)爭(zhēng)論，SaaS 軟件每年都要交訂閱費(fèi)，像交房租一樣，長(zhǎng)期看是不是比直接買(mǎi)斷軟件要虧？

鄧先飛坦言，如果把時(shí)間拉長(zhǎng)到 8-10 年，SaaS 的總支出確實(shí)可能高于本地部署。

但泡泡瑪特POP MART算的不是財(cái)務(wù)賬，而是風(fēng)險(xiǎn)賬。

在本地部署模式下，企業(yè)需要提前預(yù)判未來(lái)三五年的業(yè)務(wù)規(guī)模來(lái)采購(gòu)服務(wù)器。這本質(zhì)上是一種賭博，買(mǎi)少了，業(yè)務(wù)爆發(fā)接不住；買(mǎi)多了，業(yè)務(wù)萎縮就是巨大的資產(chǎn)沉沒(méi)。

SaaS 模式雖然貴，但它出售的是確定性。對(duì)于泡泡瑪特POP MART這種還在全球開(kāi)荒的企業(yè)，它買(mǎi)到的其實(shí)是一種隨時(shí)進(jìn)退的權(quán)利。當(dāng)某個(gè)市場(chǎng)爆發(fā)時(shí)，增加賬號(hào)只需幾分鐘；當(dāng)某個(gè)市場(chǎng)試錯(cuò)失敗，立刻停止訂閱即可止損。

這筆賬的第二塊算的是人力套利。在歐美市場(chǎng)，軟件實(shí)施的人力成本是驚人的。

“在歐洲請(qǐng)一個(gè)實(shí)施顧問(wèn)，每天要 1200 歐元，在美國(guó)是 1600 美元。”鄧先飛列出了一組數(shù)據(jù)。如果你在海外當(dāng)?shù)卣覉F(tuán)隊(duì)做數(shù)字化，成本將是國(guó)內(nèi)的數(shù)倍。

泡泡瑪特POP MART的解法是利用 Hitpoint Cloud 這樣的中國(guó)全球化團(tuán)隊(duì)。核心策略和配置在中國(guó)完成，利用中國(guó)工程師的效率溢價(jià)，去覆蓋全球的高昂人力成本。鄧先飛透露，這種模式能幫助客戶(hù)將實(shí)施交付成本降至當(dāng)?shù)貎r(jià)格的 1/4。

今天，中國(guó)企業(yè)出海，不僅僅是在賣(mài)貨，也是在輸出中國(guó)式服務(wù)效率。用中國(guó)的腦力和手速，去平抑全球通脹的成本，這或許才是中國(guó)品牌在海外最大的隱形競(jìng)爭(zhēng)力。

當(dāng)被問(wèn)及泡泡瑪特POP MART案例對(duì)其他出海企業(yè)的啟示時(shí)，鄧先飛總結(jié)了八個(gè)字：“先建系統(tǒng)，再擴(kuò)業(yè)務(wù)。”

在鄧先飛看來(lái)，未來(lái)的系統(tǒng)，不需要管理者去層層點(diǎn)擊菜單查詢(xún)哪里缺貨，而是通過(guò) AI 主動(dòng)告訴你：“巴黎的庫(kù)存只能維持三天，而里昂的倉(cāng)庫(kù)正在積壓，建議立即調(diào)撥。”

從系統(tǒng)、流程到組織，復(fù)盤(pán)泡泡瑪特POP MART的全球化故事，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)隱秘的趨勢(shì)：中國(guó)品牌走向全球，正在從輸出中國(guó)制造升級(jí)為輸出中國(guó)經(jīng)營(yíng)。

在全球化這場(chǎng)充滿(mǎn)迷霧的長(zhǎng)跑中，IP的魅力或許能讓你飛得很高，但只有那套像神經(jīng)末梢一樣精密、像巖石一樣堅(jiān)硬的數(shù)字基建，才能讓你飛得很遠(yuǎn)。

當(dāng)你的野心想要丈量世界時(shí)，請(qǐng)確保你的尺子足夠精準(zhǔn)。

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*本文來(lái)源于馬蹄社，作者Ethan。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀(guān)新浪潮朋友圈，深度交流資源對(duì)接， 加入行業(yè)創(chuàng)始人社群。