海爾智家海外大將李攀跨年離任，千億營收大旗誰能扛？

從資產負債表來看，海爾智家的商譽規模龐大，源于其多年的海外并購，這種發展模式確實快速增厚了營收，但也懸著一把“商譽減值”的達摩克利斯之劍。李攀離職的時間點——2025年底，也恰逢全球主要經濟體面臨衰退壓力、海外高端市場需求疲軟的時刻，這不得不讓人聯想到：海爾智家的海外渠道是否已經開始滲出“水分”？

近日，海爾智家股份有限公司（600690.SH，以下簡稱“海爾智家”）發布公告，宣布公司副總裁李攀因“工作變動”辭職。李攀的原定任期本應持續至2028年5月28日，在距離任期結束尚有兩年半之時，這位掌握著海爾智家海外市場業務的高管匆匆掛印而去。

圖片來源：海爾智家公告

2024年海爾智家的海外市場營收規模達1429.02億；2025年上半年達790.79億，同比增長11.66%，占公司整體收入過半，達50.53%，有望連續5年超過國內市場的銷售額。李攀個人在2024年的薪酬為127萬元，在海爾智家9位副總裁中排名第8。

圖中人物系 李攀

人事變動背后不同的戰略安排

資料顯示，李攀自1997年加入海爾，長期負責海外市場運營和品牌推廣，其離任引發市場對公司海外業務戰略執行力的猜測。公告中僅稱“工作變動”，但正值海爾集團深化全球化布局、推進數字化轉型之際。李攀作為公司面向全球市場的重要代表人物。

公告中也披露了繼任者的簡歷，接棒李攀的是宋玉軍，一位1998年加入海爾的老兵，擁有清華大學EMBA學位，此前長期深耕巴基斯坦、印度、南亞及東南亞市場，并于2022年起擔任海爾智家副總裁、海爾空氣產業總經理。宋玉軍的履歷無疑是光鮮的，特別是他在新興市場的戰功。然而，這種人事安排隱約透露出海爾智家戰略重心轉移的傾向：即從李攀時代主攻的歐美成熟市場，轉向宋玉軍擅長的新興經濟體市場。

圖中人物系 宋玉軍

若果真如此，則傳遞了一個信號：海爾在歐美高端市場的“進攻戰”可能已觸及天花板，被迫轉入依靠新興市場沖量的“陣地戰”。歐美市場雖然競爭激烈，但卻是海爾智家樹立全球品牌形象、獲取高品牌溢價的關鍵。相比之下，南亞和東南亞市場雖然增長快，但價格敏感度高，利潤較薄。如果海爾未來的增長引擎切換至此，其引以為傲的“高端化”故事或將大打折扣。

財務透視，三千億營收下的隱憂

財報數據顯示，海爾智家近年收入、利潤等指標均錄得連續增長，但增長速度明顯趨緩。2021年至2024年的營收從2,271.06億增長至2,859.81億，同比增速從8.29%降至4.29%。同期的歸母凈利潤從130.79億增長至187.41億，同比增速從47.23%降至12.92%。

數據來源：同花順iFind

海爾智家常年面臨著一個尷尬的對比，營收規模雖大，但盈利能力始終被競爭對手壓制。在過去幾年里，海爾智家不遺余力地推動“海外創牌”戰略。確實讓其海外營收占比超過了50%，遠超美的集團和格力電器。然而，這種“重資產、重營銷”的自有品牌模式，也帶來了沉重的成本負擔。與美的集團穩步上升至10%以上的凈利率和格力電器高達14%左右的凈利率相比，海爾智家的凈利率長期在7%左右的低位徘徊。

銷售凈利率，數據來源：同花順iFind

海爾智家的銷售費用率常年居高不下。為了維持海外龐大的營銷網絡、復雜的人單合一管理體系以及多品牌運作，海爾付出了巨大的管理成本。每一塊錢的營收增長，都需要投入比同行更高的費用來驅動。這種低效的增長模式，在市場紅利期尚能被掩蓋，一旦進入存量博弈，就可能會逐漸轉化為“利潤殺手”。

銷售費用率，數據來源：同花順iFind

從資產負債表來看，海爾智家的商譽規模龐大，源于其多年的海外并購，這種發展模式確實快速增厚了營收，但也懸著一把“商譽減值”的達摩克利斯之劍。李攀離職的時間點——2025年底，也恰逢全球主要經濟體面臨衰退壓力、海外高端市場需求疲軟的時刻，這不得不讓人聯想到：海爾智家的海外渠道是否已經開始滲出“水分”？

商譽資產比，數據來源：同花順iFind

業務深挖，被圍剿的高端份額

在國內市場，海爾智家最引以為傲的資產莫過于高端品牌卡薩帝。多年來，卡薩帝如同海爾的現金奶牛，為公司貢獻了不成比例的利潤。然而，到了2025年，卡薩帝的“神話”正在被改寫。

首先是技術壁壘的消融。曾幾何時，卡薩帝憑借“雙子云裳洗衣機”、“MSA控氧保鮮冰箱”等“黑科技”獨步天下。但如今，打開京東或天貓，美的旗下的COLMO、海信的璀璨套系、甚至是方太等廚電品牌，都在以更低的價格提供極其相似的功能與設計。家電行業本就沒有絕對的技術護城河，當競爭對手反應過來并開始堆料時，海爾所謂的科技引領迅速被拉平。

其次是中產階級消費力的退潮。卡薩帝的目標客群是中產及富裕階層，近年來，隨著房地產市場和收入結構的變動，部分人群的消費意愿顯著收縮。當國補、性價比又成為主旋律，高端的卡薩帝家電，逐漸從身份象征變成了非必要開支。

再者是“套系化”的陷阱。在全球化的道路上，海爾智家在全球構建了Haier、Casarte、Leader、GE Appliances、Fisher＆Paykel、AQUA、Candy7大高端品牌以及家電家居一體化定制場景品牌“三翼鳥”，試圖打包銷售全屋家電。這在邏輯上堪稱完美，但在執行層面卻略顯臃腫。消費者發現，為了實現所謂的“智慧互聯”，他們需要購買更多的“全家桶”產品，但若單論每件家電，并非總是海爾智家的產品最具吸引力。這種“捆綁銷售”不僅沒能提升體驗，反而會引發部分消費者的逆反心理。

再看另一重“商譽”——不是資產負債表上的那個數字，而是消費者心中的口碑。在這一點上，針對海爾智家的投訴呈現出一種令人不安的趨勢。截至2026年1月3日，黑貓投訴平臺上針對海爾的累計投訴量已有8397起，而完成率只有86%，投訴的內容主要集中在質量問題和各種消費體驗不佳。

圖片來源：黑貓投訴平臺

總體而言，站在市場的視角，海爾智家無可回避的問題包括：海外重倉市場的增長動能是否足夠？國內外業務協同是否到位？同時，針對消費者投訴，公司需持續提升質量管控和服務效率，否則口碑問題可能倒逼管理層進行更多自查和整改。建議公司對戰略執行進行更透明的披露，對高管調動背后的考量作合理解釋，并對產品質量和服務問題給出更清晰的改進方案。家電市場從來不缺躍躍欲試的競爭者，而老品牌最不能失去的就是來自市場及消費者信心。

作者 | 肖毅

編輯 | 吳雪

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