蘋果與微軟40年的愛恨情仇，寫透了企業(yè)共生的真相｜文摘

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導(dǎo)語：

何為共生？答案或許藏在商業(yè)史上一對經(jīng)典的“對手”之中。

當數(shù)字化浪潮席卷全球，企業(yè)間的競爭早已超過單純的市場份額之爭，而升級為平臺生態(tài)位的爭奪。對此，中國人民大學(xué)商學(xué)院院長易靖韜教授提出“共生戰(zhàn)略”的概念，他指出，企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢，來自于資源、結(jié)構(gòu)與激勵三大能力的協(xié)同。

而這一理論，早在個人計算機誕生之初，就已被兩家公司以截然不同的方式演繹——那就是蘋果與微軟。它們的故事，始于同一時代，卻走向兩種戰(zhàn)略路徑：一個追求極致的閉環(huán)體驗，一個構(gòu)建開放的生態(tài)系統(tǒng)；一個相信“控制一切”，一個主張“連接萬物”。四十年來，這場圍繞“封閉”與“開放”的博弈，不僅定義了PC與移動互聯(lián)網(wǎng)的格局，更成為易靖韜教授《共生戰(zhàn)略》一書中解讀企業(yè)協(xié)同進化與生態(tài)位競爭的鮮活案例。

以下內(nèi)容，我們將重返科技史的十字路口，看蘋果與微軟如何以不同的生態(tài)邏輯，走向各自的王國，又在移動時代再度交鋒——而這背后的戰(zhàn)略選擇，正是理解“共生”本質(zhì)的關(guān)鍵。

*文自《共生戰(zhàn)略：企業(yè)協(xié)同進化的生存法則》一易靖韜。

一、車庫里的革命：蘋果如何開啟個人電腦時代？

1976年，是計算機工業(yè)歷史的一個分水嶺。這一年，尚未完成大學(xué)學(xué)業(yè)的21歲年輕人史蒂夫·喬布斯和斯蒂夫·沃茲尼亞克在加州的一間車庫里攜手創(chuàng)立了蘋果，推出了世界上第一臺具備商業(yè)化潛力的個人電腦——AppleⅠ。嚴格來說，是喬布斯、沃茲尼亞克及羅恩·韋恩（Ron Wayne）三人在車庫里創(chuàng)辦了蘋果。不過韋恩當年就退出了，他將自己的股份賣給了喬布斯和沃茲尼亞克。

在硅谷，創(chuàng)業(yè)公司常常面臨資金緊張的問題，因此許多初創(chuàng)企業(yè)選擇租用廉價的民房或車庫，將其作為辦公地點。這種現(xiàn)象被稱為“車庫文化”，它象征著創(chuàng)新精神和低成本起步的理念。蘋果正是在這種環(huán)境下應(yīng)運而生，成了車庫文化的典型代表。

和如今人們印象里的高端又極富藝術(shù)氣息的蘋果電腦不同，當年的AppleⅠ充其量只是構(gòu)造簡易的初代電子產(chǎn)品。在20世紀70年代，一臺個人電腦的價格動輒上萬美元，這對于普通百姓來說簡直是天文數(shù)字。當時即使價格有所下降，個人電腦仍然難以進入尋常家庭。喬布斯深知，要在市場上站穩(wěn)腳跟，新技術(shù)必須比現(xiàn)有技術(shù)有數(shù)量級的進步。他明白，要想讓計算機真正普及，必須大幅降低其價格，達到普通人能夠承受的水平。

為了實現(xiàn)這一目標，喬布斯和沃茲尼亞克將計算機的成本降到原來的幾十分之一。1976年，他們成功推出了蘋果的第一臺個人電腦——AppleⅠ。這款電腦的售價僅為幾百美元，這使得普通消費者終于有機會擁有一臺屬于自己的電腦。

為了最大限度地降低成本，AppleⅠ的設(shè)計非常簡潔。它只是一塊組裝好的電路板，沒有任何額外的配件，如外殼或鍵盤。用戶可以自行添加外殼和鍵盤。AppleⅠ的功能非常有限，它主要用于電腦學(xué)習(xí)和簡單的編程練習(xí)。它甚至只能運行一些基礎(chǔ)的游戲，比如《警察抓小偷》。由于操作復(fù)雜且用戶體驗不佳，AppleⅠ并沒有吸引到多少普通消費者，更多是被技術(shù)愛好者和學(xué)生使用。

然而，AppleⅠ并非毫無亮點。它配備了一個可以用于連接家用電視機的視頻接口，以及一個可以用于連接盒式錄音機的音頻接口。這樣一來，用戶可以將常見的電視機作為顯示器，并使用錄音帶存儲和加載程序。而那時，電視機和錄音機在美國幾乎是家家戶戶都有的設(shè)備，這大大降低了用戶使用個人電腦的門檻。AppleⅠ標志著電腦開始進入普通家庭。

二、巨人轉(zhuǎn)身：IBM的開放與DEC的錯判

蘋果盡管敲開了個人電腦的大門，但是并未引起傳統(tǒng)電腦行業(yè)的足夠重視。1977年，數(shù)字設(shè)備公司（DEC）的創(chuàng)始人之一肯·奧爾森（Ken Olsen）公開嘲笑當時的個人電腦，認為它們用途有限，斷言“普通家庭根本沒必要擁有個人電腦”。不過，隨著技術(shù)不斷發(fā)展，后來個人電腦強有力地沖擊了DEC的小型機市場。1998年，長期虧損的DEC終于支撐不下去了，被個人電腦公司康柏收購。

和DEC一樣沒有在個人電腦業(yè)務(wù)上取得先手優(yōu)勢的還有“藍色巨人”IBM。不過，不同于DEC的黯然退場，IBM的姍姍來遲卻締造了PC（個人計算機）時代的兩大巨頭——英特爾和微軟，此二者的聯(lián)盟，構(gòu)成了整個PC時代的基石，“安迪比爾定律”一直影響至今。

當然，這些都是后話，在AppleⅠ橫空出世的年代，IBM依然深陷反壟斷調(diào)查，直到1982年才與美國司法部達成和解。但是IBM始終關(guān)注PC業(yè)務(wù)。和DEC選擇忽視不同，IBM采取了保守穩(wěn)健的策略——“不見兔子不撒鷹”。如果蘋果失敗了，IBM可以減少試錯成本；要是蘋果成功了，IBM完全可以依靠它強大的技術(shù)儲備后發(fā)制人。這是一個非常高明的策略。蘋果機問世4年后，IBM決定大舉進軍PC業(yè)務(wù)。也許是出于低調(diào)考慮，也許是并未充分意識到PC市場的潛力，IBM并未讓其最強大的研究機構(gòu)——沃森實驗室來主導(dǎo)PC項目。

相反，IBM選擇了一個位于美國佛羅里達州的由十幾人組成的小組來負責(zé)這個項目。為了加快開發(fā)進度，這個小型團隊打破了IBM一貫自行研發(fā)全部軟硬件的傳統(tǒng)模式，轉(zhuǎn)而采用了英特爾的8088處理器。IBM這次由封閉轉(zhuǎn)為開放，由獨占改為分享，讓創(chuàng)辦于1968年的英特爾一舉成名，也為日后兼容機的出現(xiàn)埋下了伏筆。

三、操作系統(tǒng)的權(quán)杖：微軟如何握住生態(tài)命脈

如果說IBM與英特爾的合作是“后門進狼”，那么與微軟的合作則是“前門迎虎”。1980年，當時名字聽起來有些卑微的初創(chuàng)小公司微軟與IBM簽署合同，前者后來以7.5萬美元的價格將磁盤操作系統(tǒng)（DOS）轉(zhuǎn)手賣給了IBM，自此Wintel聯(lián)盟（微軟與英特爾的合作）初具雛形。

由于后來微軟磁盤操作系統(tǒng)獲得了成功，所以很多人誤以為微軟是DOS的發(fā)明者，其實不然。在與微軟合作之前，IBM找到了數(shù)據(jù)研究公司（DR），意欲買進DOS，但因為沒談好價錢，只好作罷。微軟看準機會，順勢而為，前腳買進DOS，后腳將其賣給了IBM。

微軟的精明不僅僅在于做得好轉(zhuǎn)手貿(mào)易，更在于開了獨立銷售軟件的先河。微軟沒有讓IBM買斷DOS，而是針對每臺IBM PC收取一筆不太起眼的版權(quán)費（每份DOS軟件副本收取5美元）。而且，IBM和微軟簽訂的協(xié)議有個很小的漏洞，即沒有指明微軟是否可以將DOS再賣給別人。蓋茨后來抓住了這個漏洞，到處兜售DOS。此后，IBM和微軟之間的矛盾沖突不斷滋生，并曾多次對簿公堂。

這是IBM為開放付出的代價，它無意中助力微軟和英特爾兩大巨頭崛起，進而與PC領(lǐng)域霸主地位失之交臂。但是在當時，這次開放其實也意味著空前的效率，如果沒有與英特爾和微軟的合作，IBM可能連PC業(yè)務(wù)的末班車都搭不上。而且IBM以開放換來的快速響應(yīng)，帶來了空前的效率和巨大的勝利，至于其結(jié)果則要在十幾年后才逐步顯現(xiàn)出來。

回到1981年，僅用了一年的時間，IBM PC便正式問世。盡管第一批IBM PC的性能僅相當于現(xiàn)代PC的萬分之一，但它在當時的市場上已足以對蘋果的Apple系列PC形成壓倒性的優(yōu)勢，它能夠輕松駕馭文字處理、編程等常見應(yīng)用。IBM PC一經(jīng)推出便大受歡迎，上市當年就售出了20多萬臺，后來更占據(jù)了PC市場約75%的份額。IBM憑借這款產(chǎn)品在與蘋果的競爭中實現(xiàn)了后發(fā)制人，并迅速確立了其在PC領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。

1900年4月27日，英國著名物理學(xué)家威廉·湯姆孫，也就是人們熟知的開爾文勛爵，在英國皇家學(xué)會發(fā)表了一次著名的演講。“物理大廈已經(jīng)落成，所剩只是一些修飾工作”，以及“現(xiàn)在，它的美麗而晴朗的天空卻被兩朵烏云籠罩了”是這次演講中最膾炙人口的經(jīng)典之語。眾所周知，這兩朵烏云后來發(fā)展出了相對論和量子力學(xué)，成為20世紀物理學(xué)界乃至自然科學(xué)界最璀璨的星辰。微軟與英特爾，恰似IBM大廈上的兩朵烏云。

四、雙雄初會：喬布斯“大意失荊州”

1981年，喬布斯在硅谷庫帕蒂諾市的蘋果總部與微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨進行歷史性會晤，那一年，他們都是26歲。盡管這場“雙雄會”乍一看既像鴻門宴，又像曹操與劉備的煮酒論英雄，但其實這些戲劇性的橋段都不曾發(fā)生。那時，蘋果如日中天，意氣風(fēng)發(fā)的喬布斯并不了解蓋茨這個人，他只是知道微軟做事又快又好，請蓋茨來的目的是讓微軟為蘋果開發(fā)應(yīng)用軟件，微軟只是蘋果眾多“馬仔”中的一個。在喬布斯的認知里，所謂“天下英雄，唯使君與操耳”的局面，是絕不可能出現(xiàn)的。

事實上，1981年微軟的收入微乎其微，即使是在高速發(fā)展了幾年后的1984年，微軟已經(jīng)為世界上80%的PC提供操作系統(tǒng)時，微軟的營業(yè)額也不過一億美元，僅占全球 PC市場的很小一部分。直到1990年微軟發(fā)布Windows 3.0操作系統(tǒng)并成為軟件霸主時，其營業(yè)額也才達到蘋果同期的五分之一。

喬布斯向蓋茨展示了蘋果為Lisa（麗莎）和后來的Macintosh兩款PC所設(shè)計的圖形用戶界面（GUI）。蘋果基于圖形用戶界面加鼠標的操作系統(tǒng)，相較于微軟的DOS，操作更加直觀、便捷，極大地提升了用戶體驗。當時的蓋茨還沉浸在與IBM合作成功的喜悅中，但當他看到蘋果的圖形用戶界面時，瞬間被震撼了。他意識到，這種圖形用戶界面操作系統(tǒng)雖然尚未完善，但代表了未來趨勢，而微軟當時的產(chǎn)品線相比之下顯得陳舊而落后。

喬布斯在這次會晤中表現(xiàn)得有些傲慢，因為他手中握有麥金托什這個創(chuàng)新產(chǎn)品。在談判過程中，喬布斯作為出了名的談判高手，表現(xiàn)出了寸土不讓的態(tài)度，甚至有些斤斤計較。這些行為讓蓋茨感到不滿，但他仍然促成了交易，答應(yīng)為蘋果開發(fā)三款應(yīng)用軟件。蓋茨對蘋果的圖形用戶界面非常感興趣，認為這是未來的發(fā)展方向。

從表面來看，喬布斯在這次會晤中占了些小便宜，但實際上，蓋茨才是真正的勝利者。年輕的喬布斯雖然是一位科技奇才，但在閱歷和經(jīng)驗上尚顯不足。他沒有料到，眼前這位衣著隨意、戴著厚厚眼鏡的計算機天才所執(zhí)掌公司日后將成為蘋果最大的競爭對手。在喬布斯的眼中，微軟不過是一個靠賣BASIC（初學(xué)者通用符號指令代碼）軟件起家、偶然拿到IBM合同的小軟件公司，遠不及蘋果在PC領(lǐng)域的開創(chuàng)性貢獻。

喬布斯并非神仙，很難預(yù)見當時規(guī)模遠小于蘋果的微軟日后會對其構(gòu)成威脅。然而，這次會晤無意中向蓋茨揭示了PC操作系統(tǒng)未來的發(fā)展方向。蓋茨敏銳地抓住了這一機遇，并迅速布局。

五、路口分叉：垂直整合vs平臺開放

喬布斯和蓋茨都意識到，PC及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)將是一個巨大的市場。計算機工業(yè)比其他任何行業(yè)都更容易出現(xiàn)壟斷公司，因為技術(shù)標準的統(tǒng)一性和用戶的鎖定效應(yīng)使得先發(fā)優(yōu)勢極為重要。喬布斯和蓋茨都想成為這個行業(yè)的壟斷者，但他們的策略截然不同。

喬布斯追求的是像IBM那樣的全面壟斷，即從硬件到軟件的全面掌控。蘋果不僅設(shè)計和制造自己的PC（如麥金托什），還開發(fā)了專有的操作系統(tǒng)（如Mac OS和應(yīng)用程序。喬布斯認為，通過這種垂直整合的方式，蘋果可以提供最佳的用戶體驗，確保硬件和軟件之間的無縫協(xié)作。然而，這種方式在后來的市場競爭中逐漸顯現(xiàn)出局限性。蘋果的產(chǎn)品雖然質(zhì)量上乘，但由于價格較高且生態(tài)系統(tǒng)封閉，所以難以迅速擴大市場份額。最終，這種“全棧”控制的模式未能在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)廣泛普及，尤其是在企業(yè)市場和個人用戶市場中，蘋果的份額相對較小。

相比之下，蓋茨展現(xiàn)出了非凡的戰(zhàn)略眼光。早在PC工業(yè)剛剛起步時，他就意識到，只要壟斷了操作系統(tǒng)，就能間接壟斷整個行業(yè)。操作系統(tǒng)與其他軟件不同，它是在計算機出售時預(yù)裝的，普通用戶幾乎沒有選擇權(quán)。而所有的應(yīng)用軟件都必須基于操作系統(tǒng)進行開發(fā)，這意味著一旦某個操作系統(tǒng)占據(jù)了主導(dǎo)地位，開發(fā)者和用戶都會被鎖定在這個操作系統(tǒng)上。因此，

在自由競爭的環(huán)境下，操作系統(tǒng)領(lǐng)域極易率先出現(xiàn)“贏家通吃”的壟斷態(tài)勢。

蓋茨的這一洞察使微軟采取了一種更為開放的策略。微軟專注于開發(fā)適用于各種硬件平臺的操作系統(tǒng)，通過與眾多硬件制造商合作，DOS和后來的Windows操作系統(tǒng)迅速成了全球最被廣泛使用的PC操作系統(tǒng)。這種“平臺化”策略使得微軟能夠在不直接掌控硬件市場的情況下，仍然牢牢掌握行業(yè)的核心——操作系統(tǒng)。隨著Windows的普及，微軟不僅在操作系統(tǒng)市場上占據(jù)了主導(dǎo)地位，還通過捆綁銷售辦公軟件進一步鞏固了自己的競爭優(yōu)勢。

最終，事實證明，蓋茨的策略更加成功。微軟通過壟斷操作系統(tǒng)，建立了強大的生態(tài)系統(tǒng)，吸引了大量的開發(fā)者和用戶。Windows成了PC的標準配置，幾乎所有硬件廠商都預(yù)裝了這一操作系統(tǒng)。這種“操作系統(tǒng)+應(yīng)用軟件”的組合使得微軟在全球PC市場占據(jù)了絕對的優(yōu)勢。

六、暗度陳倉：蓋茨是PC界的“兵仙”

微軟鯨吞天下的計劃可以概括為“明修棧道，暗度陳倉”。

20世紀80年代，微軟要在操作系統(tǒng)上短時間內(nèi)趕上蘋果已經(jīng)不可能了，它只能先減小蘋果麥金托什對PC市場尤其是操作系統(tǒng)市場的沖擊，贏得時間，然后再迎頭趕上。具體而言，一方面蓋茨兌現(xiàn)了對蘋果的承諾，只是進展緩慢，另一方面微軟為麥金托什開發(fā)應(yīng)用軟件，使得自身有機會深入了解蘋果的進度。

與此同時，微軟繼續(xù)和IBM合作，一起開發(fā)操作系統(tǒng)OS/2。通過與IBM合作，微軟不僅可以維持企業(yè)現(xiàn)金流，還可以鍛煉研發(fā)隊伍，同時還可以借IBM壓制蘋果的崛起，更進一步，蓋茨早就看出圖形用戶界面才是趨勢所在。如此穩(wěn)住兩家對手，又使之彼此制衡，何樂而不為。

微軟在與兩家公司合作的同時，暗地里學(xué)習(xí)蘋果，悄悄開發(fā)Windows，并在1985年和1987年兩次試水，拋出Windows1.0和2.0。為了爭取時間，推廣OS/2的同時，微軟全力推廣技術(shù)上已經(jīng)非常落后的DOS，而且還大張旗鼓地對根本沒有前途的DOS做了幾次非實質(zhì)性升級。

在這段寶貴時間里，比爾·蓋茨秘密招募了一批頂尖人才來增強團隊實力，其中包括施樂公司負責(zé)圖形界面開發(fā)的先驅(qū)們，另外，還有兩位不能不提，他們是DEC的VAX小型計算機VMS操作系統(tǒng)的主要負責(zé)人戴維·尼爾·卡特勒（David Neil Cutler），以及知名的操作系統(tǒng)專家吉姆·阿爾欽（Jim Allchin）。

經(jīng)過在Windows 1.0和2.0上的積累，微軟在1990年迎來了轉(zhuǎn)折點，成功推出了Windows 3.0，隨后是廣受歡迎的Windows 3.1。在發(fā)布后的短短兩個月內(nèi)，銷量就超過了100萬份，并迅速超過了與IBM合作的OS/2多年來的累計銷量。這一成就對蘋果構(gòu)成了重大打擊，當時蘋果正處于歷史上較為混亂的時期，未能組織起有效的市場反擊，導(dǎo)致其市場份額急劇下降。這場蘋果與兩大巨頭的鏖戰(zhàn)最終以微軟全勝告終。

七、塞翁失馬，焉知非福

硝煙散去，IBM逐漸淡出PC市場，不過IBM迎來了自己的傳奇主帥路易斯·郭士納（Louis Gerstner），他帶領(lǐng)IBM完美轉(zhuǎn)型，今天的IBM已成為利潤率較高的公司。而蘋果命途多舛，幾度換帥，一度走到破產(chǎn)的邊緣。

回顧十年鏖戰(zhàn)，IBM失敗的原因是戰(zhàn)略重心出現(xiàn)偏差，而蘋果的多舛際遇很大程度上是封閉戰(zhàn)略所致。全球計算機產(chǎn)業(yè)規(guī)模龐大，達數(shù)萬億美元，非單一公司所能獨占。雖然產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)存在壟斷現(xiàn)象，但各環(huán)節(jié)間的相互支持至關(guān)重要。特別是自20世紀90年代以來，計算機產(chǎn)業(yè)形成了一種默契，即軟件更新推動硬件更新。在這一過程中，軟件公司首先獲得發(fā)展，隨后舊硬件很快會因性能不足而被淘汰。用戶不會抱怨軟件的問題，而是會選擇更新硬件，從而推動硬件公司快速發(fā)展，進而為軟件研發(fā)提供支撐。這種相互促進的關(guān)系有助于整個產(chǎn)業(yè)的增長。

然而，蘋果同時涉足硬件和軟件領(lǐng)域，難以平衡兩者的更新速度。軟件更新過快，硬件可能跟不上；硬件更新過快，又缺乏相應(yīng)的軟件支持。歷史上，蘋果推出的一些計算機在上市時就已技術(shù)落后；還有一些計算機，如早期的采用PowerPC處理器的計算機，雖然運算速度領(lǐng)先，但卻缺乏應(yīng)用軟件支持。此外，用戶需要定期更換的計算機，其價格不能過高，而

蘋果電腦的價格通常至少是IBM PC兼容機的兩倍，超出了一般個人用戶的承受范圍。畢竟，無論公司實力多強，其都難以違背客觀的市場規(guī)律。

微軟則通過開放、兼容和低價等措施奪回了先機。微軟在構(gòu)建其軟件帝國的過程中，主要采取了為應(yīng)用軟件開發(fā)商提供支持和與之合作的策略。一個操作系統(tǒng)能否成功，在很大程度上取決于在其上運行的應(yīng)用軟件的豐富性和易用性高低。微軟長期依賴第三方來開發(fā)應(yīng)用軟件，這使得一些PC應(yīng)用軟件公司得以發(fā)展壯大，例如蓮花公司、WordPerfect公司以及Borland公司等。

而蘋果則更多地依靠自身的力量。盡管蓮花公司曾嘗試為蘋果的麥金托什系統(tǒng)開發(fā)一款名為Jazz的字處理和制表軟件，但由于麥金托什的兼容性問題，這款軟件的使用體驗并不理想。蓮花公司甚至自嘲說，在Jazz軟件上市的第一個月，雖然銷量達到了數(shù)百萬份，但在第二個月，用戶退回的數(shù)量比賣出的還多，因為有些用戶甚至把盜版的也退了回來。

蘋果的另一個顯著失誤在于其產(chǎn)品的兼容性問題。不僅蘋果的產(chǎn)品與其他公司的PC不兼容，而且蘋果內(nèi)部的產(chǎn)品之間也存在兼容性問題。就拿麥金托什來說，它在不同時期使用的硬件和操作系統(tǒng)不兼容。例如，采用PowerPC處理器的麥金托什與早期采用摩托羅拉68030處理器的麥金托什之間就無法兼容。這種不兼容性不僅讓軟件開發(fā)者感到困惑，也迫使用戶不得不頻繁購買新的軟件，而蘋果電腦的軟件價格通常遠高于IBM PC兼容機的軟件價格。

與此同時，在相當長的一段時間里，微軟將DOS的兼容性作為其主要優(yōu)勢，這使得微軟產(chǎn)品能夠贏得更多用戶的青睞。因此，微軟不僅獲得了兼容機廠商和應(yīng)用軟件開發(fā)商的支持，更重要的是，它還獲得了用戶的支持。在與蘋果的競爭中，微軟實際上是在打一場有著廣泛用戶基礎(chǔ)的“人民戰(zhàn)爭”。盡管在長達9年的時間里，微軟主要依靠DOS這一個工具，但它還是憑借龐大的用戶基礎(chǔ)站穩(wěn)了腳跟。虎倒威不倒。歷經(jīng)諸多波折的蘋果于1997年再度請回喬布斯。1997年9月，喬布斯便開始實際執(zhí)掌蘋果了，他將當時的蘋果形容成“底下有個大洞的船”。

八、戰(zhàn)火重燃：智能手機時代的硝煙

時間來到了2005年，當時蘋果和谷歌在產(chǎn)品上幾乎是完全互補的，它們在各自的領(lǐng)域有共同的競爭對手——微軟。相較于微軟，這兩家公司都比較弱小，無論是在市值、銷售額上，還是在利潤上。彼時的兩家公司親密無間，積極地向自己的客戶推薦對方的產(chǎn)品，并且默契地互相不挖墻腳。在董事會中，兩家公司更是有許多共同的董事。

幾年后，情況發(fā)生了變化，尤其是當蘋果踏入智能手機領(lǐng)域之際，谷歌亦將目光聚焦于手機操作系統(tǒng)這個極具潛力的領(lǐng)域。在蘋果的董事會會議中，時任谷歌CEO（首席執(zhí)行官）施密特，作為蘋果董事會成員，時常陷入一種頗為尷尬的境地，不得不對諸多關(guān)鍵討論予以回避。盡管施密特和喬布斯雙方在私人層面仍保持著朋友關(guān)系，表面上的情誼尚未破裂，但隨著兩家公司在手機業(yè)務(wù)領(lǐng)域的沖突與日俱增，且均已不再忌憚微軟，曾經(jīng)的親密盟友最終還是踏上了分道揚鑣之路。

那么，究竟為何這兩家公司之間的競爭如此激烈，非要一決高下呢？這是因為在數(shù)年之后，整個IT行業(yè)的格局將從Wintel聯(lián)盟主導(dǎo)的時代邁向以3G（第三代移動通信技術(shù)）移動互聯(lián)網(wǎng)和云計算為核心的新時代，而手機操作系統(tǒng)領(lǐng)域的競爭已然成為這個新時代的焦點所在。此次競爭可被視為當年蘋果麥金托什與微軟視窗之爭的延續(xù)，只不過微軟的角色在此次競爭中已然由谷歌接替。

蘋果和上次一樣，率先拔得頭籌，2007年蘋果手機iPhone上市，一舉成功。

至2007年夏，谷歌已成功打造出安卓手機樣機的初代版本。然而，在目睹iPhone的驚艷表現(xiàn)后，魯賓及其團隊便深刻意識到，安卓手機樣機與iPhone之間存在著巨大差距，遂毅然決定推翻原有設(shè)計，重新開始。

錯失先機的谷歌選擇重走微軟的老路，以開放對抗封閉，以聯(lián)盟對抗獨霸。2007年末，谷歌聯(lián)合全球數(shù)十家移動運營商、手機制造商以及芯片制造商，共同組建了強大的安卓聯(lián)盟。至此，谷歌與蘋果之間的手機世紀大戰(zhàn)正式拉開帷幕。

2008年，谷歌推出的首款手機G1由手機廠商HTC代工生產(chǎn)，該款手機在市場上引發(fā)了廣泛的討論，評價褒貶不一。其支持者大多著眼于其令人矚目的技術(shù)指標，而批評者則往往將其與iPhone進行比較，認為其在設(shè)計方面顯得過于平庸，缺乏時尚感與精致感。與iPhone相比，谷歌G1在外觀設(shè)計上確實略顯遜色，盡管在功能和技術(shù)指標方面，G1并不遜色于iPhone，甚至在某些方面的表現(xiàn)更為出色。在將技術(shù)與藝術(shù)完美融合這一方面，喬布斯堪稱過去30年的杰出典范，無人能及。那么，在手機領(lǐng)域，谷歌究竟憑借何種策略與蘋果展開競爭呢？答案是其采用了與蘋果截然不同的商業(yè)模式。

如今的蘋果與20年前的蘋果在商業(yè)基因上如出一轍。蘋果始終致力于通過硬件來實現(xiàn)軟件的價值最大化，它試圖掌控整個產(chǎn)業(yè)鏈，從上游的研發(fā)設(shè)計到下游的銷售服務(wù)，各個環(huán)節(jié)

無一遺漏。這種模式具有強烈的排他性。雖然蘋果憑借其卓越品質(zhì)與創(chuàng)新能力在小眾高端市場中穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)一席之地，吸引了市場約5%的消費者，并且這些消費者忠誠度極高，但從市場份額的角度來看，其受眾面相對較為狹窄。蘋果產(chǎn)品逐漸演變?yōu)橄M電子產(chǎn)品領(lǐng)域的時尚標桿，如同香奈兒在化妝品行業(yè)、LV在手袋領(lǐng)域那般，擁有獨特地位，以高端、時尚、精致的品牌形象深入人心。

《共生戰(zhàn)略：企業(yè)協(xié)同進化的生存法則》

【作者】易靖韜

【書號】978-7-5217-7920-2

【出版時間】2025年9月

【內(nèi)容簡介】

《共生戰(zhàn)略》深入探討了平臺經(jīng)濟進入?yún)f(xié)同共生階段以后對于現(xiàn)代商業(yè)模式的深遠影響，它突破了傳統(tǒng)管理學(xué)的零和競爭思維，揭示了數(shù)字經(jīng)濟的本質(zhì)是生態(tài)系統(tǒng)的共生共創(chuàng)共享，為新經(jīng)濟時代下的企業(yè)提供了管理創(chuàng)新的基本邏輯和底層思維以資借鑒。

作者在書中提出，在技術(shù)爆炸與商業(yè)物種爆發(fā)的寒武紀時刻，企業(yè)不再是孤立的個體，而是生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點。企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢源于三大核心能力：資源能力（資源識別、整合和迭代）、結(jié)構(gòu)能力（高效互補協(xié)作網(wǎng)絡(luò)）和激勵能力（共創(chuàng)共贏共享機制）——三者協(xié)同形成生態(tài)位壁壘，使企業(yè)從生存競爭躍升為系統(tǒng)共生。

作者理論結(jié)合實踐深入研究了各類行業(yè)成功的商業(yè)運營模式，以蘋果公司、微軟公司、阿里巴巴、騰訊、京東、字節(jié)跳動、網(wǎng)易云音樂等等眾多明星企業(yè)、獨角獸企業(yè)為實施、操作案例，全方位提供了企業(yè)如何實施共生戰(zhàn)略、重塑商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的路線圖。不論對于初創(chuàng)企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，抑或是正處在生存困境或轉(zhuǎn)型陣痛中的企業(yè)，該書都能提供有益的幫助。

【作者簡介】

易靖韜，中國人民大學(xué)商學(xué)院院長、教育部長江學(xué)者特聘教授、吳玉章講席教授，主要研究領(lǐng)域為數(shù)字平臺生態(tài)系統(tǒng)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型與組織變革、數(shù)字經(jīng)濟與全球商務(wù)、國際商務(wù)理論與實證、國際貿(mào)易理論與政策等。國家發(fā)展和改革委員會、教育部、科技部、國家互聯(lián)網(wǎng)信息辦公室、國家自然科學(xué)基金委員會和國家社會科學(xué)基金委員會等部委項目評審特聘專家。獲得北京市青年英才計劃資助和中國人民大學(xué)科研標兵等榮譽，主持和參與國家社會科學(xué)基金重大項目、教育部哲學(xué)社會科學(xué)研究重大攻關(guān)項目、國家發(fā)展和改革委員會重大研究課題、國家自然科學(xué)基金面上項目和青年項目等多項國家級課題。

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