李錦記兩次分家險(xiǎn)破產(chǎn)，靠治未病實(shí)現(xiàn)百年傳承逆襲

哈嘍，大家好，今天小墨這篇評論，主要來分析李錦記百年傳承密碼，“治未病” 哲學(xué)如何守護(hù)千年愿景？

從 1888 年的蠔油小作坊到橫跨三大世紀(jì)的跨國集團(tuán)，李錦記的傳承故事堪稱傳奇。這家經(jīng)歷過兩次家族分家危機(jī)的企業(yè)，如今能平穩(wěn)走到第四代，靠的不是運(yùn)氣，而是一套獨(dú)特的 “治未病” 治理哲學(xué)。

李錦記集團(tuán)執(zhí)行主席李惠森在近期專訪中，揭開了家族企業(yè)長盛不衰的秘密。沒有復(fù)雜的理論，全是實(shí)打?qū)嵉膶?shí)踐經(jīng)驗(yàn)，咱們一起看看這百年企業(yè)是怎么 “未雨綢繆” 的。

李錦記的傳承之路并非一帆風(fēng)順，兩次家族分家曾讓企業(yè)陷入危機(jī)。1972 年前后，創(chuàng)始人李錦裳的兩房后人因經(jīng)營理念分歧出售股份，李惠森的祖父李兆南一脈傾盡資產(chǎn)才保住企業(yè)。

2002 年，李錦記成立家族委員會(huì)，制定了 “家族憲法”，明確了公司治理、接班人培養(yǎng)等核心準(zhǔn)則。憲法修改需經(jīng)家族委員會(huì) 75% 以上成員同意，既保證了權(quán)威性，又保留了靈活調(diào)整的空間。

為了避免決策僵局，家族還特意準(zhǔn)備了一個(gè)骰盅，約定出現(xiàn) 50:50 分歧時(shí)用搖骰子決定。有趣的是，這個(gè)骰盅一次都沒被使用過，因?yàn)榇蠹以诔浞譁贤ê罂偰苓_(dá)成共識(shí)。

李錦記的 “治未病” 不僅體現(xiàn)在規(guī)則制定上，更落實(shí)在具體的治理架構(gòu)中。家族委員會(huì)下設(shè)立了集團(tuán)公司、家族辦公室、投資公司等五個(gè)獨(dú)立機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了 “家族事務(wù)” 與 “企業(yè)事務(wù)” 的徹底分離。

現(xiàn)在走進(jìn)李錦記的家庭活動(dòng)，完全看不到談生意的場景；而進(jìn)入企業(yè)辦公區(qū)，也感受不到家族干預(yù)經(jīng)營的痕跡。這種 “極端平衡” 的模式，讓親情和事業(yè)互不干擾。

家族委員會(huì)每年會(huì)召開四次會(huì)議，每次持續(xù)四天，全年共計(jì) 16 天。會(huì)議初期從不談業(yè)務(wù)，而是讓家族成員一起打球、做團(tuán)建、分享個(gè)人經(jīng)歷，先建立信任再討論正事。

11 月底，李錦記第五代成員正式以觀察員身份，旁聽董事局和股東委員會(huì)會(huì)議。家族還推出了 “下一代培訓(xùn)計(jì)劃”，根據(jù)年輕人的興趣和能力設(shè)計(jì)全職崗位，讓他們在實(shí)踐中成長，但最終是否留在公司全憑自愿。

在企業(yè)管理上，李惠森提出了源于《道德經(jīng)》“無為而治” 的 “自動(dòng)波” 領(lǐng)導(dǎo)模式。核心是選對人才、充分授權(quán)，讓團(tuán)隊(duì)像自動(dòng)擋汽車一樣自主高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

為了打造高信任氛圍，李錦記會(huì)組織員工分組團(tuán)建，每年四次、每次兩天一夜，專門進(jìn)行背景分享。有一次高層團(tuán)隊(duì)在溫泉里泡了 5 個(gè)小時(shí)，坦誠交流各自的家庭和經(jīng)歷，徹底打破了溝通壁壘。

這種把問題想在前面、注重規(guī)則與共識(shí)的智慧，值得所有企業(yè)借鑒，也讓我們看到了百年企業(yè)永續(xù)發(fā)展的可能。