外行能救內行嗎？“做餅干的人”如何重塑IBM

2025年12月27日，路易斯·郭士納（Louis V. Gerstner Jr.）在美國逝世，享年83歲。

當地時間1993年7月27日，美國紐約，IBM首席執行官郭士納宣布IBM將啟動一項價值89億美元的裁員計劃，旨在削減3.5萬個工作崗位，關閉工廠并處理設備以節約成本。 視覺中國 資料圖

對于中國年輕一代的科技從業者而言，郭士納的名字可能略顯陌生。在這個由層出不窮的新概念和馬斯克式個人英雄主義主導的時代，一位上世紀90年代的職業經理人似乎已成歷史塵埃。然而，當IBM現任CEO阿爾溫德·克里希納（Arvind Krishna）在全員信中寫下“他的領導重塑了整個公司”時，我們必須意識到：如果沒有郭士納，今天全球商業版圖上可能根本不會有IBM這個名字，甚至整個企業級IT服務的商業模式都會被改寫。

郭士納不僅拯救了一家公司，更定義了現代企業轉型的教科書。他留下的《誰說大象不能跳舞？》一書，至今仍是無數中國企業家案頭的必讀經典。在郭士納謝幕之際，重讀他與IBM的故事，對于正處于轉型深水區的中國企業而言，具有極具穿透力的現實意義。

臨危受命：“做餅干的人”走進科技殿堂

1993年的IBM，不是今天的藍色巨人，而是一頭瀕死的大象。

那一年，IBM交出了一份驚人的虧損成績單——81億美元，創下了當時美國企業史上的虧損紀錄。在大型機市場，它被行動敏捷的個人電腦（PC）和工作站圍剿；在軟件領域，微軟正在崛起；在芯片領域，英特爾獨領風騷。華爾街和硅谷的共識是：IBM已經過時了，唯一的出路是肢解。

在這樣的絕境下，IBM董事會做出了一個驚世駭俗的決定：聘請路易斯·郭士納擔任CEO。

一時輿論嘩然。郭士納是誰？他曾在麥肯錫和美國運通任職，來IBM之前是RJR納貝斯克（RJR Nabisco）的CEO，后者最知名的產品之一是奧利奧餅干。所以當時很多媒體嘲諷道：“一個做餅干的人，怎么能管理高科技公司？”

這種質疑并非沒有道理。在他之前，IBM的歷任CEO全部由內部晉升，都是既懂技術又懂“藍色文化”的嫡系。郭士納是第一位“空降”的外行。他在上任的第一天就直言不諱地告訴員工：“我恐怕連怎么把電腦開機都不太會。”

然而，正是這種“無知”和局外人的視角，成為了IBM起死回生的關鍵。因為當時的IBM，患的不是技術病，而是商業病和文化病。

止血與決斷：拒絕肢解“大象”

郭士納上任后的前90天，做出了兩個至今仍被商學院反復研討的決定。

第一個決定是“止血”。他迅速裁員數萬人，出售非核心資產，大幅削減成本。這是所有職業經理人的常規動作，雖然痛苦但必須執行。

第二個決定則是“保命”，也是他最偉大的戰略直覺——叫停分拆計劃。

當時，所有顧問都告訴他，IBM太大了，就像一只笨重的大象，對市場的反應太慢，只有拆分才能釋放價值。但作為IBM曾經的客戶，郭士納敏銳地發現：客戶并不想分別從一家公司買主機、從另一家買軟件、再從第三家買服務，然后自己痛苦地把它們組裝起來。客戶需要的是一個能夠提供整體解決方案的伙伴。

唯一能夠整合所有這些復雜技術的，只有IBM。郭士納力排眾議，堅持維持IBM的完整性。他意識到，隨著技術變得越來越復雜，系統集成的價值將超越單一產品。這一判斷，直接奠定了IBM未來20年以“服務”為核心的商業帝國基石，也讓“整體解決方案”成為了后來所有B2B科技巨頭競相效仿的模式。

在這個房間里，我只需要知道怎么賺錢

郭士納不僅改變了企業戰略，更向IBM腐朽的官僚文化宣戰。

1990年代初的IBM，內部會議流程繁瑣，PPT精美絕倫，高管們擁有終身雇傭制的安全感，沉迷于技術優越感，卻聽不見客戶的聲音。郭士納有句名言：“IBM最不需要的就是愿景，我們需要的是執行力”。

他發起了一場“熊抱行動”，要求每位高管必須在3個月內親自拜訪至少5位大客戶，并直接向他匯報客戶的抱怨。這打破了IBM內部“技術至上，客戶在下”的傲慢。

在一次高管會議上，當技術主管們爭論技術細節時，郭士納關掉了投影儀，冷冷地說道：“在這個房間里，沒有人在乎技術多先進。我只需要知道，這個東西怎么幫客戶賺錢？怎么幫IBM賺錢？”

他強力推行績效改革，打破了“大鍋飯”。在郭士納的鐵腕下，IBM的股票期權不再是高管的特權，而是與全員績效掛鉤；部門之間的“內墻”被推倒，獎金發放不再看部門業績，而看公司整體業績。這種讓所有大象腿一起跳舞的機制設計，比單純的口號更有效。

轉型服務讓大象起舞

如果說停止分拆是守住了陣地，那么向服務轉型就是發起了反攻。

郭士納發現，在IT產業鏈中，硬件的利潤率正在急速下降，而軟件和服務的利潤率卻在上升。他力主將IBM全球服務部（IGS）獨立出來，賦予其極高的權限。甚至做出了一個讓內部震驚的決定：IBM的服務部門可以向客戶推薦非IBM的產品，只要這是對客戶最有利的方案。

這一舉措徹底改變了IBM的基因。它從一個“賣設備”的硬件制造商，變成了一個“賣腦子”的技術服務商，服務業務逐步成為公司效益增長的核心引擎。1993年，服務收入在IBM的占比微不足道；到2001年郭士納退休前夕，服務收入已占據半壁江山，成為IBM利潤最豐厚的奶牛。

隨后，他又敏銳地抓住了互聯網的浪潮，提出了“電子商業”（e-business）戰略，讓IBM這頭老象在互聯網時代重新找到了站位。那時候，大家都在談論“e-commerce”（電子商務），而郭士納敏銳地指出，在網上賣貨只是互聯網潛力的冰山一角，真正的變革在于利用互聯網重塑企業的業務流程。由此，他提出了電子商業的概念，幫助大型企業把整個后臺系統搬到網上，從硬件、軟件和服務層面全方位幫助企業進行互聯網轉型。

2002年，當郭士納卸任時，IBM的市值從290億美元飆升至1680億美元。他不僅讓大象跳了舞，還跳出了一支華麗的探戈。

對中國企業家的啟示

中國企業界應當給予郭士納足夠的敬意。不僅因為他曾多次訪華，推動了IBM與中國的深度合作，更因為他的管理思想深刻影響了中國企業的成長。今天，郭士納留給中國企業家的啟示依然振聾發聵：

首先，尊重“局外人”視角，敢于使用職業經理人。

中國第一代民營企業家，多由創始人憑借敏銳的嗅覺打下江山。然而，當企業發展到千億規模，面臨跨周期調整時，創始人往往陷入“當局者迷”的困境。郭士納證明了，一個不懂技術，但懂商業、懂人性的“外行”，完全可以駕馭高科技巨艦。中國企業在考慮接班人問題時，是否能像當年的IBM董事會一樣，有魄力信任一個“做餅干的人”？又是否能像郭士納一樣，保持“無知”的謙遜，去傾聽市場的真實聲音？

其次，只有客戶成功，企業才能生存。

“以客戶為中心”在今天幾乎被說濫了，但在郭士納那里，這是帶血的變革。中國許多科技企業目前仍深陷“技術自嗨”的怪圈，大家都在比拼大模型的參數量、比拼SaaS軟件的功能列表、比拼服務器的跑分數據。然而，這一行行代碼、一個個硬件，是否真正解決了客戶的真實痛點？郭士納的故事告訴我們：技術本身不是護城河，離客戶最近的地方才是護城河。誰能像當年的IBM一樣，蹲下來傾聽客戶的抱怨，誰能真正對客戶的最終經營結果負責，誰才能穿越周期，成為真正的行業領袖。

第三，實事求是應對大企業病。

“大象也能跳舞”的這個簡單而生動的比喻，既承認了IBM在變革中面臨的困難，同時又表達了成功的信心。這個故事在IBM內部產生了巨大的共鳴，因為它既沒有回避現實的挑戰，也沒有提出不切實際的期望，而是在承認困難的基礎上，激發出員工的斗志。今天很多中國互聯網大廠和傳統巨頭也面臨著當年IBM的大企業病：層級過多、PPT文化盛行、跨部門協作難于登天。郭士納砍掉官僚主義、建立以績效為導向的文化變革，是每一個試圖穿越周期的中國企業必須要補的一課。

結語

郭士納晚年投身于教育和慈善事業，逐漸淡出商界視線，但他留下的遺產——那個關于決心、執行力和客戶至上的故事，依然在商業世界回響。

他告訴我們，沒有哪家公司是大到不能倒的，也沒有哪家公司是老到不能新生的。只要有勇氣直面現實，哪怕是步履蹣跚的大象，也能在懸崖邊跳出最動人的舞步。

這位“IBM的救世主”，雖然肉身已逝，但他點燃的那盞燈，將繼續照亮商業管理的夜空。

（作者王翔為復旦大學數字與移動治理實驗室研究員）

來源：王翔