對話何小鵬：打贏“翻身仗”之后，我依然“痛苦”

打造“面向全球的具身智能公司”。

采訪｜《中國企業家》記者 何伊凡 任婭斐

文｜《中國企業家》記者 孔月昕

編輯｜馬吉英

圖片攝影｜佘貴森

2025年的小鵬汽車打了一個“翻身仗”：2025年1~11月，小鵬汽車累計交付新車391937臺，同比增長156%；小鵬汽車三季報顯示，第三季度公司營收達203.8億元，首次突破單季200億元大關，創歷史新高；凈虧損收窄至3.8億元，同比降低78.9%。

但何小鵬仍時不時感到“痛苦”。在近期接受《中國企業家》采訪時，小鵬汽車董事長兼CEO何小鵬至少提了10次“痛苦”。

“我們在過去的一年多時間里，正在痛苦地走這個過程，也就是說如何讓越來越多人，特別是一號位去改變?！?/p>

“要主動告訴他們，這個責任最后大家一起扛，然后要幫助他們去說服他們的周邊和他們的下級，我覺得這是一個痛苦的過程?！?/p>

何小鵬對自己的定位是：“做一個用科技改變世界的人”。在第三季度業績電話會上，何小鵬正式提出公司新十年愿景：致力于成為“面向全球的具身智能公司”。聽起來有些抽象，但小鵬汽車2025年在科技方面的進展卻足夠具體，比如智駕方面，公司發布了第二代VLA架構；人形機器人方面，全新一代IRON機器人也在11月“驚艷”亮相。

何小鵬的“痛苦”也與之密切相關。比如，今年小鵬汽車在智駕領域全力押注VLA架構（視覺-語言-動作模型，在自動駕駛領域被視為端到端方案的“智能增強版”），為了下定這個決心，何小鵬考慮了兩個多月。

此前，他曾透露，為訓練第二代VLA模型，公司已經累計投入約20億元。

他表示，經營狀況的持續改善，使公司更加堅定地投入“物理AI”的研發。他將AI汽車、全球化拓展以及具身機器人與汽車產業的深度融合，視為推動小鵬未來發展的三條增長曲線。他還強調，公司有信心在2025年第四季度實現盈利。

但要實現新十年愿景，何小鵬面臨的挑戰不僅僅是技術上的創新與突破，還有公司管理上的新課題。

以下為本次對話精彩觀點：

1.互聯網領域的很多邏輯跟汽車領域是不一樣的，我沒有辦法回答2024年和2025年汽車行業卷什么，這意味著在這個市場上有巨大的策略組合的可能性。

2.管理做得好，不代表體系足夠強。

3.創業企業在有一定合理概率的時候，就需要下注。因為下了注會更堅決，會投入更多的人和更多的錢，可能更容易成功。

4.對于企業而言，要有自信，但更要有自知，能夠穩定向前。

5.物理世界很像科技和制造，AI世界很像原來所說的互聯網，這兩個實際差異非常大，如果我們有能力把它們結合在一起，就能夠創造出全新的形態，也是我們期望找到的藍海。

6.一個企業最重要的是逆境，一般人覺得逆境是在谷底的時候，實際上企業更危險是在峰頂的時候。

以下是《中國企業家》對何小鵬的采訪內容整理，有刪減：

從“血?！钡剿{海

《中國企業家》：小鵬汽車2025年三季報表現很不錯，營收和利潤都在漲。你談到了一個概念：從“血?！钡剿{海，你所理解的“血海”是什么？

何小鵬：我覺得血海是殘酷競爭中的極大不確定性。汽車市場每年都在風起云涌，2024年中國汽車行業里，即便表現好的企業有些還是遇到了挑戰，也有企業獲得巨大成功，其實只要有策略，再加上一點點運氣，結果就會大不相同。

如今我們起碼看清了藍海的位置、那束光的來源，關鍵是要找準節奏、匹配資源、練強能力，才能觸達它。

不過我對藍海的期望可能和很多創始人不一樣，我的期望是很高的。在中國互聯網行業，不少賽道最后活下來的就兩三家，而這兩三家之所以能穩態發展、活得比較舒適，還能做不一樣的事，我覺得那才是真正的藍海狀態。

所以造車這些年，我一直在琢磨：怎么才能不去卷“右下角效應”，實現更長期、穩定的成功？所謂右下角效應，就是現在大家都覺得車要越大越便宜才越成功，全都往產品圖譜的右下角擠，但某種角度來說，這其實不是特別OK的方式。一個企業最終能成功的原因有很多，其中之一必然是用科技改變了很多人，讓科技贏得了大家的喜愛。

《中國企業家》：所以右下角是“血?！?。

何小鵬：越往右下角找越是血海。

《中國企業家》：你想象的藍海在這個象限的什么部位？

何小鵬：我覺得在這個象限的中間部位，它是一個平衡體系，它不可能都在左上角，也不能完全按照制造業的邏輯去思考。

最近我們提到了物理AI，物理世界就蠻像科技和制造；AI世界就蠻像原來所說的互聯網，這兩個實際差異非常大，如果我們有能力把它們結合在一起，就能夠創造出全新的形態，也是我們期望找到的藍海。

《中國企業家》：要到達你所描述的藍海，首先要先走出血海才行。你說汽車行業每年卷的都不一樣，那么2024和2025年卷的主要方向是什么？你預測2026年卷的可能是什么？

何小鵬：我覺得在過去的中國互聯網體系里面很難想象（汽車行業的狀態）。首先，互聯網體系里面，經常有“百X大戰”，但是這些“百X大戰”往往三年內就打完了，但在汽車里面是打不完的。

第二，在汽車領域，一次車展就可以發布一百多款新品，一年可能有數百個全新產品或改款產品，這是原來互聯網行業不會碰到的。

第三，原來絕大部分互聯網產品用戶都可以免費使用，很難產生兩倍效應或者半價效應。在汽車領域，如果有一個人說我所有的車都送給你，我估計它的車會賣得很快，當然它倒閉得也很快。

所以互聯網領域的很多邏輯跟汽車領域是不一樣的，我沒有辦法回答2024年和2025年汽車行業卷什么，這意味著在這個市場上有巨大的策略組合的可能性。

所以有人一直在說，從互聯網戰場出來到汽車戰場，發現互聯網簡直太和諧了，到汽車領域后你就知道完全不一樣。

智駕路線的“痛苦”選擇

《中國企業家》：你在朋友圈提到，你對小鵬的智駕（VLA）系統很滿意，但是我知道整個研發過程實際上很困難，它主要的難點在哪？

何小鵬：我覺得今天絕大部分公司還在用以前的軟件編程范式去思考，如何用軟件改變世界，如何用軟件定義汽車。某種角度上，我們在軟件世界里是追求一個確定式。舉一個例子，今天我去寫一個程序，說向右邊錯了，應該直走，幾行代碼就可以了，然后就測試。但是在AI的大模型世界里面，你說往右走錯了，它可能不聽你的，它可能也不往前走，而是往另外一個方向走。

所以你會看到一個全新的能力要求和挑戰，包括對團隊、資源、infra的全新要求的變化。

我們在過去一年多時間里，正在痛苦地經歷這個過程，也就是如何讓越來越多人，特別是一號位去改變原來的思考（方式）。所以過去一年多，我們很煎熬，如果用軟件加算法，我們有確定式，雖然高度（上限）不夠，但下限很高。但如果用大模型，則是不確定式，它可能高度很高，但是下限可能也很低。

最近幾個月看我們的第二代VLA，我很開心的是它突破了我們原來很多上限。我認為在2026、2027年，它可以用這個方式解決原來無法解決的更多問題。例如你開車時路上有個洞或地陷了，它（智駕系統）怎么去解決突發事件？如果你用原來的軟件規則，那可能有無數種情況的組合，但是你用模型，可能這個問題就是一組強化學習。這是讓我很開心的事情。

但讓我不開心的事情也有特別多，比如說前面是紅燈，如果你用規則來寫，用算法來優化，智駕系統就是紅燈該停，黃燈該減速。但實際上面對黃燈不同國家的交通法規不一樣：中國是黃燈要減速，部分國家黃燈則是要勻速前行。怎么去平衡，而且做到非常好的泛化？

我們以前的邏輯是可以做成一個好的L2，或者無限接近L3的L2，但現在我看到了在上限達到L4的可能性。如果多給我們3~5年，也許能夠達到L5。

《中國企業家》：你剛剛談到一個上限和下限的問題，這個下限和上限分別取決于什么？

何小鵬：大模型的最強之處，在于能夠整合各類長尾數據。我常舉的一個例子是：有人早上五點多開車過橋，恰逢對面太陽升起，視線會瞬間從暗轉亮。這種場景多數人不會碰到或不常碰到。像上班時遇上日出、下班時撞見日落這類長尾數據，全部拿來組合分析，正是大模型的強項，反而規則不擅長（這個）。

規則擅長的是簡單指令，比如這條路左右沒人、前方沒燈，就該直行。但大模型執行時，可能會因為疊加了太多邏輯組合，做出換車道這類讓人費解的行為。從程序角度看，可能就是三四條邏輯，但大模型的復雜思考，就會帶來下限不穩定的問題。你覺得它不該換道，它卻能列出多種場景組合，來解釋換道的合理性，這會讓人很頭疼。

也正因如此，我們才會在大模型中加入VLA，以及人機共駕的組合模式。畢竟有人不想走最左側車道，覺得晚上走那里太危險，中道更安全；也有人不愿走右側車道，擔心會遇到單車、摩托車；還有人單純不喜歡走中道，沒有明確原因，就是偏愛左道或右道。這就需要VLA去了解人的習慣喜好，通過溝通對話進行記憶，慢慢實現“我懂你”。而如何讓VLA大模型實現這種“懂你”的調整，是我們當下面臨的挑戰。

《中國企業家》：從VLA第一代到第二代的過程中，你自己經歷了一個怎樣痛苦的研發過程？我聽說你們內部開會的時候，有時候甚至大家都開不下去，因為需要建立一些共識，解決一些具體的難題。

何小鵬：實際上它就是在一個非常不確定的目標和過程中，以及巨大的研發投入下，該不該做選擇的問題。當時我想了好久，最終還是下定決心就賭這條道路。

《中國企業家》：你真正下定決心是在什么時間？

何小鵬：大概在今年二季度末到三季度初之間。

我們在之前同時并行做了多種解決方案，但是每種解決方案都有長板和短板，都需要花很多資源，我覺得這個時候就需要有人敢去下定決心。

我覺得小鵬是一家創業企業，創業企業在有一定合理概率的時候，就需要下注。因為下了注會更堅決，會投入更多的人和更多的錢，可能更容易成功。

《中國企業家》：你為什么在這個時機下定決心？你的判斷邏輯是什么？

何小鵬：我覺得這來自于多種能力，這個問題我可能答不了，就是我們內部各種技術的一個變化，最終讓我做出判斷。

《中國企業家》：你需要在內部做一些說服和溝通的工作嗎？因為你做這個調整，對你的同事來說，他需要做的改變就很多了。

何小鵬：很難（溝通）。他們最想問，小鵬，我們這么大個團隊，你怎么證明（你是對的）。我不能說我是出于直覺，所以非常痛苦。

有時候真的是要憑你的技術，你對業務、資源、趨勢的綜合判斷之后的直覺，最后還是變成一個很痛苦的回答：直覺。

我的直覺告訴我，這是一條到L4甚至將來到L5的道路，所以必須全力以赴去走。

我認為中國的L2即使做得再完整，也很難做到全球通用。比如說我們去歐洲開車，歐洲有很多國家，它的道路是幾十年甚至一百多年前的道路，非常窄，我們（人）開車都挺困難的。所以為什么中國喜歡開大車？歐洲喜歡開小車，因為在歐洲開不了大車。

在一個人都難開車的小道，比如北京的胡同，中國現在的L2公司，包括小鵬，去專門測試，接管率都會很高。如果我們真正要向無人駕駛走，北京的胡同是必解的問題之一。

我為什么賭性很大地押注我們新一代VLA？我認為只有包括高速、大路、小路（胡同屬于小路）、戶外，這四個場景都能開得很好，才是終極的無人駕駛。

《中國企業家》：剛剛你說溝通最大的一個難點自證，有的時候對一個企業家來說，靠直覺做出判斷后，最大的難題是“翻譯”工作，就是把你的直覺翻譯成讓同事能聽懂的語言，你如何自證？你是“說服不了就制服”，還是靠其他什么辦法？

何小鵬：我覺得最后是一個組合，期間要做大量的溝通，也期望技術給我更多的證據。有很多時候要調整他們的OKR，要主動告訴他們這個責任最后大家一起扛，要幫助他們去說服他們的周邊和下級，這是一個痛苦的過程，執行了幾個月。

我覺得，中國很多軟硬結合的AI企業，將來都會碰到這個困難，因為你不知道這條路是不是百分之百通的。如果用軟件就會比較清晰，但是用模型將會是一個混沌狀態。但混沌狀態有另外一個好處，它可能會涌現出來一些原來沒有想到或設想的新東西。

你可能沒碰到過，但是其他人可能碰到。大模型把不同的長尾在某些環境組合起來，就變成一個“涌現”。

《中國企業家》：你為此放棄的一些技術路線是什么？

何小鵬：這代表我們從原來端到端小模型的領域，走入了一個端到端大模型的領域，它代表的是不同能力的可能性。我講的是長板、中板跟短板。我們現在很興奮的是長板很高，我們也在努力解決無數的中板問題。

《中國企業家》：中板能否舉一個具體的例子。

何小鵬：比如怎么判斷紅綠燈，怎么穩定地保證紅綠燈百分之百沒有問題，這就是一個中板。在數字世界（大模型）里面經常說這個問題可以解決98%，已經很厲害了，對不起，在物理AI世界，還有2%未解決的情況下，你可能會闖紅燈，或者紅燈變綠燈你不啟動，那這個2%的問題太夸張了，能不能變成解決99.99%？這看起來只是把小數點往后移兩位，但難度是巨大的。

《中國企業家》：你們自己還做了自研的芯片，去年流片成功了，這是這個產業鏈非常重要的一環。

何小鵬：原來的自動駕駛邏輯不需要高算力，高清地圖能解決“上帝之眼”的挑戰，激光雷達再應對異常場景，既大幅降低了編程難度，也極大減少了對中央算力的要求。

而大模型對算力的需求近乎無止境，目前看不到明確上限。所以，想在這個領域真正成功，必須自研算力、自研整套編譯環境，做好量化，這對自動駕駛這類兼具軟件屬性的物理AI公司來說，是巨大挑戰，想做大就繞不開這個問題。

未來不會有五花八門的芯片和不同級別的輔助駕駛，大概率會以兩類為主：一類是簡單的輔助型，另一類是功能強大的高階型。

2026年底實現機器人量產

《中國企業家》：你們發布最新的機器人后，你還做了一個動作，當眾剪開它的皮膚，你居然還哽咽了。我看那段視頻時覺得很奇怪，因為比這件事更值得你哽咽的事應該有很多，你為什么在那一刻那么激動？

何小鵬：當你長時間近距離接觸一樣東西，會覺得它是你的伙伴。機器人是我們團隊親手制造的，很多人不解：為什么要向他人證明，要剪開自己造的機器？我們甚至覺得剪開自己孵化的產品，甚至像委屈自己呵護的孩子，我們團隊也有人覺得沒必要：外人不懂就不懂，不了解就不了解，不相信也沒關系。

那一刻，我是真把它當伙伴，覺得讓它受委屈了。我們心里特別不愿意、舍不得，但最終也看到，越來越多人從懷疑變成了相信，這會推動機器人行業的發展。所以我堅信，這么做是值得的。如果它有思想，它可能也會感到痛苦和委屈。

《中國企業家》：你在它身上傾注了情感對吧？

何小鵬：是的。

《中國企業家》：分享一下機器人行業目前發展的狀況。

何小鵬：我覺得機器人跟剛剛講的VLA自動駕駛有點像，過去是用軟件來寫的，所以它是有確定性，但是它的高度不夠高，也就是泛化做得很差，我們在嘗試用大模型重新思考機器人。

因為一臺車只有一個關節或一個電機，它只能是前后左右運動。但是一個機器人現在有八十幾個關節，八十幾個電機，沒有辦法用規則來控制它。在這樣的情況下，整個行業都在去探索或者去選擇未來機器人的形態。比如一個專有的定制的，針對某個行業的能夠更有確定性的機器人，如過去的機械臂，掃地、物流機器人等。

但我覺得還有其他形式。一是綜合的人形泛化機器人，它更容易去解決超級長尾問題；二是今天我們看到了物理AI世界的變化，我覺得這個變化是最近幾年才發展放大的上限。我非常相信在這個世界上很快會出現有一點點泛化能力、有一點點聰明的全能型機器人。只要是像中國的新能源汽車一樣，有大量的資金、技術，我覺得在未來10~20年（機器人）一定會改變每一個人的生活。

《中國企業家》：和其他家相比，小鵬汽車做機器人的優勢是什么？

何小鵬：第一，我們是一個造無人駕駛或者AI汽車的公司，這解決了很多AI和銷售的問題。我們對于量產、品質、安全，有更深入的認識。

其次，相比很多汽車公司，我們一開始就在考慮如何把軟硬結合起來，如何用AI驅動企業跟產品，如何進行全棧自研，如何進行跨領域的融合創新。這點我們比很多汽車公司走得早一點點。所以我覺得無論是機器人公司，還是大部分以機器人為導向的汽車公司，在這兩點我們都有更好的優勢。

這次科技日，我們的機器人僅僅展示了“走”的能力，我相信半年后，大家會看到它的能力可能實現50到100倍的組合提升，屆時就能真正幫到大家一點點。按這個速度迭代，一兩年、三五年后，它的能力必將發生巨大變化。我非常期待，未來數十年里，這種機器人能真正幫到更多人。

《中國企業家》：你的目標是到了2026年能夠量產？

何小鵬：2026年年底。

《中國企業家》：你對量產的概念是什么？

何小鵬：它是現在控制型機器人的下一個形態。能通過交互，如自然語言進行管理，它有更好的安全系數，能夠更好地泛化，對toC真正銷售。

《中國企業家》：其實還是C端的場景。你現在在工廠中使用，主要用于收集數據？

何小鵬：實際上當前的量產絕大多數是科研用途、演示用途、工業用途。但是我自己覺得工業用途里面，現在人形機器人有很多挑戰，和我們自己的機器人在工廠碰到的一樣。

《中國企業家》：具體說一說在你的工廠當中所遇到的挑戰。

何小鵬：中國的人形機器人進中國工廠有三個挑戰：第一，機器人的手的成本和耐久性不好，沒有性價比；第二，中國的制造業成本相比歐美還是要低一些；第三，中國的制造業對于功能的復合性要求比歐美高。

我們最近看到的一個非常強烈的差別，歐美很多工廠有非常清晰的操作手冊，A情況你干哪三件事，B情況干哪四件事，中國原來就沒有一個規則，它是一個隨機的、動態的、超級泛化的行為組合。

《中國企業家》：所以在中國的工廠當中，工長這個角色是特別重要的。

何小鵬：我覺得機器人進工廠將來一定會實現，但也許不是第一步。但一個好的人形機器人進入到歐美的工廠，也許是一個好的選擇。

組織變革：控制上限，提高下限

《中國企業家》：我記得2025年初的時候，你曾經說當時你的組織建設目標剛剛開始起步，到了2025年年底，你要實現另外一個較高層次的目標?，F在接近年底了，怎么看組織方面的變化？

何小鵬：我覺得我們做了組織升級，中高層大部分都做完了。這次調整沒有像很多公司那樣從基層開始，而是自上而下，從頭部、頸部到肩部推進，最后到腰部。我始終認為，真有問題也是管理層的問題，絕大部分基層是沒問題的。

我們還做了不少流程、系統和工具的優化，也在推進各類infra建設，提升整個體系的效率和效能。但即便如此，以小鵬目前28000人的規模來看，我們的管理還處在初級階段，僅僅實現了初階管理的穩定。

接下來我們有個三年計劃，要“行穩致遠”地從上一個三年邁向2026~2028年的新三年。

有時你會羨慕一些管理做得好的企業，想向它們學習，但實際上彼此的發展路徑差異極大，有時候都不叫“南坡”和“北坡”，而是兩座山，最終還是得走出一條適合自己的路。

我一直覺得管理是一門實踐科學，所以在下一個三年，我希望能帶領公司從初階管理進階到比較高階的管理。

但即便管理做得好，也不代表體系足夠強。體系打磨可能是未來十年、二十年要做的事情，也是我們覺得痛苦的事情。

《中國企業家》：管理好也不代表體系強，這句話背后有很多血淚的感受，你的感受是什么？管理好和體系強中間的差別是什么？

何小鵬：很多小公司實際上是一個非常小的團隊，他們戰斗力夠強就可以了。但當你的團隊越來越大，你可能會需要大規模打群架的能力。

我自己覺得體系上有兩種能力，我們還遠遠沒做到：一是如何讓一個體系里80分的人，能有做到120分的能力，通過體系把很多單人的力量組成一個組織的力量。雖然不一定保證這個方向是200分的方向，但它可以保持下限足夠高。

二是一個更好的體系能夠適配不同的創始人。如果原來的創始人或者原來的管理人員退休了，如何保證一個特別差的新一代不會把企業帶到溝里面去？這也是體系要去解決的事情。

我覺得一個是提高下限，一個是控制上限。

《中國企業家》：你們這兩年一直在做這種體系化的變革？

何小鵬：我覺得今天只是在做管理的變革，我期望在未來數年能到達體系的邊緣。

《中國企業家》：對公司來說有個“萬人陷阱”，即公司到了1萬人的時候，對管理能力和組織體系能力有很大挑戰。小鵬汽車現在兩萬多人，你體會到這種陷阱是在什么時間？因為管理一個制造公司和互聯網公司不一樣，你實際上是在管理一個制造公司，當中還有互聯網公司的要素，你的難度是翻倍的。

何小鵬：有很多的萬人公司好管理，是由于它分成了很多個事業群，每個事業群可能才1000~2000人，實際上它還是一個千人的管理邏輯。

汽車的業務比互聯網復雜，它多了兩個最主要的變量：一是它有很多依賴關系，例如供應鏈；二是它有大量跟品牌銷售相關的關系。

實際上它還有潛在挑戰，首先是質量跟安全，其次是政策跟法規，還有全球化的問題，所以汽車（管理）1萬人的復雜度，我認為遠超互聯網公司單BU 1萬人的規模，甚至是5到10倍的難度。

一個企業最重要的是逆境，一般人覺得逆境是在谷底的時候，實際上企業更危險是在峰頂的時候。

《中國企業家》：峰頂其實是最大的逆境，只是你沒有體會到而已。

何小鵬：峰頂如果出現了逆境，這個時候形成的價值觀的變化，對企業產生的破壞往往比在谷底還大。對于企業而言，要有自信，但更要有自知，能夠穩定向前。所以我定義小鵬汽車的上個三年和下個三年的最重要的詞都有一個“穩”字。

我希望適度地走慢，適度地控制自己的情緒、渴望，最終更容易成功。

《中國企業家》：你之前遇到的問題其實不是在峰頂遇到的問題，而是在谷底時候遇到的問題吧？

何小鵬：沒有，我認為谷底所碰到的問題來自于在峰頂時所埋下的種子，所以在谷底時你再去重新思考，從表象到底層找到這個線頭，嘗試抽絲剝繭。我覺得在谷底那個時候最難的就是你要頂住很多很多的壓力，做很多人覺得沒有足夠重要的事情。

這是非常痛苦的，而且絕大部分人不認同。這也是我們在前幾年所碰到的?，F在組織能力稍微好一點，銷售能力好一點，經營能力好一點，勢能也好一點的情況下，為什么我們還是戰戰兢兢？既不要給自己定高目標——明年我們不期望給自己定高目標，同時也不能給自己定低目標，就是怎么能夠在走得更遠的情況下走得穩。

《中國企業家》：其實對小鵬汽車來說，還有和其他一般的制造業不同的挑戰。因為其他制造業可能流程上相對穩定，但是你們變化非常快，比如把智駕方案變成VLA之后，可能供應商或者供應鏈就會發生改變。你不需要那么多傳感器了，但是你又需要在芯片和其他方面加大投入，這也是一個挑戰。

何小鵬：絕對如此。所以在汽車領域最好把事情想得遠一點，不要隨便變。每一次變化都是巨大的（損失），可能是成本，也可能是信任，也可能是各種各樣的損失。

《中國企業家》：你在2025年初談到，在2024年做變革的時候，調整了很多人，也開掉了很多人，又招了很多人，在2025年還有很多人員的變化嗎？

何小鵬：2025年好多了。2024年最痛苦的時候，我吃了幾十次飯，請大家對企業有信心，最后發現流失了百分之三十幾的人員。2025年大家對企業的信心慢慢回升，今年我們的員工流失率大幅度下降，我還是很開心的。

同時我們更多地會從內部培養、內部孵化，我相信內部會涌現很多人才。未來三年，我們的招聘會從社招轉為畢業生為主，我們相信很多優秀的畢業生會成為未來的專家和管理人才。

《中國企業家》：回顧2025年，你做的幾個最艱難的決定是什么？

何小鵬：我覺得每一天都在做重要的決定，要說艱難的決定，我覺得VLA是其中之一，因為我考慮了大概兩個多月。但明年的戰略怎么制定，制造企業將來怎么可以不那么卷、能夠活得好，這些我考慮的時間更長。

我覺得創業之后，特別做了這么大規模的創業，你不會有長時間很痛苦的決定，你就是會快速思考，快速決策，動態調整，自我迭代。

《中國企業家》：從一個互聯網公司創業者到一個制造業公司的老大，對制造業的敬畏是逐漸建立起來的，這中間最難過的幾個坎兒是什么？現在你的敬畏完全建立起來了嗎？

何小鵬：第一，別人告知或從書本上學，都不如親身體驗來得真切；第二，需要極強的橫向學習能力，重新審視商業、工業的邏輯，以及創業企業的正確組建方式。

企業規模越大，影響的供應鏈企業越多，對更多家庭的幸福與否影響也越深，會迫使你扛起更強的責任心，讓你做事的結果惠及更多人，這是我們這類制造型、物理型企業的責任。

我常跟朋友說，第一次創業想做大，數字領域的創業幸福指數高于物理世界的創業，兩者雖都不易，但難度級別和持續性完全不同，帶來的認知也天差地別。

說到底，我就是想做一個用科技改變世界的人。要讓產品真正改變世界、讓世界更美好，不光要做好軟件，還必須做好物理世界的落地——軟硬都要做，才有可能實現。