賈國龍的腸子都悔青了

作者| 艾青山

編輯| 劉漁

“我認錯，向顧客認錯，向員工認錯，也向我自己認錯。”

在西貝事件過去100天后，58歲的賈國龍在《南方周末》一次專訪中，放棄了辯解。

賈國龍坦言自己連續40天靠安眠藥入眠，內心充滿“幼稚與無知”的悔意，但又或許這是一場必然的修煉，也讓賈國龍離成熟企業家更近了一步。

羅永浩一條微博所引發的輿論風暴，不僅讓西貝日營業額一度蒸發超百萬元，更迫使這家年營收62億元的中式正餐龍頭，直面其商業模式與用戶需求的問題。

賈國龍的后悔，源自于對“長期忽視顧客聲音”的反思。

過去十余年，西貝的成功建立在對標準化、中央廚房與運營效率的極致追求之上。自2013年“三代店”模型落地，西貝通過中央廚房完成約70%的食材初加工——包括莜面、原湯、醬料及部分肉類，門店僅執行最后30%的現制環節。

這一“央廚+門店”混合模式，使其在2014至2018年間門店數從60家飆升至325家，成為中餐連鎖化的標桿。

然而，這套邏輯在2025年的消費語境中遭遇反噬。

據美團與大眾點評《2025上半年餐飲消費趨勢報告》顯示，“鮮活”關鍵詞搜索量同比增長135%，“現炒”增速達71%。消費者對“鍋氣”和“現場感”的情感訴求，已超越對出品一致性的期待。

因此，西貝引以為傲的“25分鐘上齊菜”效率承諾，在當下被解讀為對餐飲體驗的壓縮。有意思的是，這種用戶體驗的矛盾，在西貝9月12日“開放后廚”決策中集中爆發。

據賈國龍稱，盡管西貝使用的冷凍西蘭花符合歐盟出口標準、采購價達8元/斤，且內部規定兩個月內用完（后縮短至一個月），但公眾并不接受“高價工業化”的邏輯。

當消費者看到標有24個月保質期的冷凍食材與“手工現做”宣傳形成反差，信任迅速崩塌，帶來了始料不及的連鎖反應。

值得注意的是，截至目前，西貝已接受各級監管部門超80次檢查，無一例違法違規——也就是說，問題其實不在合規，而在用戶認知的錯位。

另外，此次危機亦暴露西貝治理結構的脆弱性——公司決策高度依賴創始人個人意志，創始人IP在公關層面上的沖動帶來了毀滅性的影響。

據工商登記信息，賈國龍夫婦通過直接與間接持股合計控制西貝超83%股權，這種絕對控盤模式在疫情期間體現為不裁員、不關店、甚至逆勢漲薪的“大家長”擔當；

但在輿情應對中，卻演變為“硬剛”“起訴羅永浩”“斥責同行是網絡黑社會”等情緒化反應，進一步激化矛盾。

值得肯定的是，西貝在百日內啟動了系統性糾偏。產品端，將餃子、羊肉串、雞湯等十余道核心菜品工序從中央廚房回遷至門店；價格端，對30余道菜品平均降價20%，客單價由92元降至75元，并承諾長期維持；員工端，在營收承壓背景下，仍為一線員工月增500元津貼，并投入資金升級宿舍配置。

經過這次公關危機，西貝已明確放棄“全球每條街都開有西貝”的擴張幻想，轉而聚焦300家門店的穩健運營，計劃關閉部分低效門店，尤其在受沖擊較大的南方市場。

另外有意思的是，賈國龍亦宣布退出個人IP打造，回歸“把菜做好、服務好顧客”的本位，實質是將企業表達權從創始人個人讓渡給組織體系。結合近期雷軍所遭受到的種種議論，企業家IP這條路，恐怕短期內是會遇冷了。

當然了，西貝能否穿越周期，依舊取決于其能否快速迭代，將短期問題轉化為長期能力——在不犧牲食品安全與運營底線的前提下，讓“現制”成為可復制、可管理的體驗標準。

不過怎么說，筆者對于西貝還是頗為敬佩，西貝雖然后面幾年折騰的中國堡業務、預制菜業務都不算成功，但整體來說還是站穩了中餐行業的頭部地位，在一眾中餐連鎖品牌中，西貝還是比較有希望進一步突破的那一個。

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