中小房企，開始打翻身仗

隨著民企退潮，這幾年，中小房企幾乎集體退出了大家的視野。

行業(yè)的關注點，都聚焦到高能級城市的國央企身上。 當行業(yè)普遍認為小城市已無布局價值時，一些中小房企卻在低調(diào)生長。

這些房企，用自身的經(jīng)歷，譜寫出了行業(yè)低谷階段中小房企的生存秘訣。

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在低能級城市，改善市場還有機會

在前些年地產(chǎn)單邊上行的時代，大型房企的布局基本“全面開花”，有的甚至深入 五六線城市。

而最近四五年，規(guī)模型房企對低能級城市已集體失去“興趣”，大家都在收縮戰(zhàn)線，將精干力量集中投入熱點一二線城市。巨頭扎堆，疊加優(yōu)質(zhì)地塊供應放量，核心城市核心地段高價地頻出，不斷刷新地王記錄。

盡管三四線城市普遍不被看好， 但深入了解會發(fā)現(xiàn)，近幾年部分本土中小房企正悄然成長。

一方面，土地出讓條件友好。

土拍由賣房市場轉變?yōu)橘I房市場，地方對房企的態(tài)度也空前友好。某房企就表示， 拿地前可先行協(xié)商配套條件，如提前解決學位問題，待條件符合預期再 拿 地。 這樣一來，地塊的確定性會高很多。

另一方面，優(yōu)質(zhì)的供應商資源唾手可得。

隨著房企撤退，供地縮水，三四線城市新開地產(chǎn)項目銳減，房地產(chǎn)供應鏈市場也陷入僧多粥少的競爭。

就連過去搶手的供應商，都可能面臨無業(yè)務可做的困境。某房企老總就表示，過去中小房企很難拿到頭部設計院的合作，而這幾年設計院紛紛放下身段尋求合作。這讓他們有機會拿到更優(yōu)質(zhì)的設計師資源。甚至還專門預留了一些辦公室，供設計師駐場使用。

再者，三四線城市依然缺好產(chǎn)品。

過去“三高”模式，為三四線城市帶來了不少項目，但真正稱得上好房子的并不多，改善市場依然存在空間。

事實上也證明，在三四線城市，有一些房企依然活得不錯，不僅沒有收縮，反而還逆勢上行。

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要么做唯一，要么做第一，房企靠產(chǎn)品沖出一條路

做唯一或第一，就是要做人無我有，人有我優(yōu)，避開紅海競爭，尋找藍海。

眾所周知，三四線城市的商品房庫存的重災區(qū)，市場供需整體是失衡的。這并不代表著，三四線市場已經(jīng)沒有需求的。相反的，三四線城市的供應存在結構性失衡，就是普通房子太多，但優(yōu)質(zhì)的好房子不足；同質(zhì)化的房子太多，而個性化的房子太少。

這也是“三高”模式下，產(chǎn)品批量復制所遺留的結果。

在這樣的環(huán)境下，房企想突圍就只能從獨辟蹊徑，要么做唯一，要么做第一。

1、憑借產(chǎn)品創(chuàng)新，跳出同質(zhì)化競爭的紅海

某房企在一個華東某三線城市拿了一宗低密地塊，容積率僅有1.0，限高60米。市面上常規(guī)做法，這類地塊都是做合院的。

但該房企留意到，市面上的合院產(chǎn)品供應已經(jīng)趨于飽和，且都同樣的弊端： 雖然 容積率低，但是密度很高，舒適感嚴重不足。

考慮到這些問題之后，該房企決定做成聯(lián)排別墅。但是，在建筑的外觀通過凹凸與收縮，將每一棟的立面做出差異化風格，讓建筑看起來有獨棟別墅的感覺。同時，融入四代 宅 的概念，并通過露臺的不同朝向布局，解決對視和隱私問題。

通過產(chǎn)品差異化挖掘細分市場，才能避開同質(zhì)化競爭的紅海。

正如當年iPhone顛覆諾基亞，靠的是產(chǎn)品定義權的轉移：將手機從原來的 “通信工具”，變成“移動互聯(lián)網(wǎng)終端”。

這也是為什么，當前要大力推廣“好房子”。當原來的需求（居住需求）得到基本滿足，需要通過產(chǎn)品的迭代，激發(fā)新的需求，從而激活市場活力。

2、解決別人解決不了的痛點，創(chuàng)造唯一性

這其實也是打造差異化的一種思路，也是實現(xiàn)“人無我有，人有我優(yōu)”一種途徑。

舉個例子，車位銷售，是大部分房企最頭疼的問題。

據(jù)明源君所知，許多房企目前手頭的存量資產(chǎn)，很大一部分是沒賣出去的車位。尤其三四線城市，車位銷售難題就更大了。

但也 有 例外。例如，起步于重慶縣城的房企海成，就通過一系列的措施，讓車位變得好賣。

舉個例子，為了讓停車更便利，車位尺寸在國家標準的基礎上，做了加寬加長，讓車位更寬敞，停車更舒適。

車位尾部增加了6-8㎡，用來給業(yè)主做儲存空間。業(yè)主的釣魚工具、自行車、露營裝備等，有些業(yè)主覺得不干凈不方便拿回家，有的家里沒有合適的位置存放，都可以存放在這里。

這一舉措，解決了大部分項目都沒解決儲物痛點，受到許多業(yè)主的歡迎。

而且由于項目的定位高端，業(yè)主對價格的敏感度相對較低，雖然車位面積增加帶動了一定程度的成本上漲，但客戶卻樂意為此買單。

這也印證了，現(xiàn)階段市場不是沒需求，而是真的缺乏懂需求的好產(chǎn)品。戳這里，了解體驗移動銷售，精細化客戶管理

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建立核心競爭力，以長期主義來做深耕

1、 產(chǎn)品不能假手于人，一把手要親自抓

多家區(qū)域深耕的中小房企在談到產(chǎn)品時，都強調(diào)了一件事：一把手要做產(chǎn)品把關人。

海成集團董事長李海就表示，海成的每個項目，總圖都是他自己把關。

東原集團總裁楊永席也認為，總圖跟產(chǎn)品永遠是總經(jīng)理的第一要務。產(chǎn)品定位不能假手于設計院，而應該抓在自己手里，內(nèi)部解決好研發(fā)跟營銷相互打架的問題，實現(xiàn)經(jīng)營端、客戶端與專業(yè)端的平衡與結合，才能做出好產(chǎn)品，才可能做出好產(chǎn)品。

2、 建立供應鏈優(yōu)勢，將外部能力內(nèi)部化

房地產(chǎn)企業(yè)，歸根到底是資源整合型企業(yè)。供應鏈的強弱，對房企的經(jīng)營結果有著舉足輕重的影響。

比如有“民企之光”稱號的濱江，以高人效而著稱。而濱江之所以產(chǎn)品好，人效高，關鍵便在于強大供應鏈能力。

許多供應商幾十年合作下來，已經(jīng)形成高度默契，溝通成本極低，出品又穩(wěn)定， 幫濱江節(jié)省了大量管理成本 。

供應鏈能力，對中小房企同樣重要。

一德企業(yè)&成品科技創(chuàng)始人陳俊就認為，房企不能依賴“ 乙方干活”，而是應該與 “ 乙方共創(chuàng)”，尤其是中小房企，很難自建完整的供應鏈，就更應該學會將外部能力“ 內(nèi)部化”。

那么，如何讓供應鏈變成自己的優(yōu)勢，將供應鏈“內(nèi)部化”？

關鍵是與優(yōu)質(zhì)供應商長期綁定，共同成長。

第一， 不要海量乙方中招標比價，而是篩選行業(yè)頂尖的的供應商合作。

第二，尊重對方專業(yè)，讓他們充分發(fā)揮自身價值。

第三，舍得給對方“露臉”的機會，才能實現(xiàn)“雙贏”。

絕大部分的房企宣傳都是“以我為主”，刻意淡化供應商的價值。

然而，金沙、一德等房企卻都強調(diào)，要給供應商露臉的機會。

比如，主動在售樓處公示供應商信息，邀請供應商參加發(fā)布會站臺，甚至在接待同行參觀時主動牽橋搭線，幫供應商獲客。這樣以來，可以用 “長期合作”的預期，降低當前的合作成本。同時， 供應商愿意把最好的創(chuàng)意和資源投入到合作項目中，最終達到“雙贏”的效果。

3、堅持長期主義，讓口碑成為最深護城河

長期主義，說起來似乎很虛，卻是中小房企存活下來的真諦。

從目前來看，目前仍活躍在三四線城市的房企，基本都是當?shù)厣罡推髽I(yè)，市占率普遍數(shù)一數(shù)二。

比如這幾年備受關注的金沙，在柘城縣市占率達到50%左右， 在其他多個縣城也常年保持銷冠，老帶新成交比例最高達到 70%。這是多年深耕才有的效果。

金沙的產(chǎn)品之所以受歡迎，靠的是長期積累下來的產(chǎn)品及服務口碑。

產(chǎn)品主攻高端改善線路，堅決不卷價格，而是用產(chǎn)品力突破價格天花板。

交付要求“實景圖超越效果圖”，主動喊購房者給項目質(zhì)量找茬；

物業(yè)服務不設盈利目標，僅考核是否為業(yè)主 提供足夠優(yōu)質(zhì)的服務。

可以說，這類房企是“以慢為快”，在深耕的區(qū)域里，憑口碑熬過行業(yè)低谷期。

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