鴻蒙智行瞄準“下一個百萬”

原創(chuàng)｜歐陽 編輯｜Cong

2024年11月，鴻蒙智行以8.19萬輛的月交付量登頂造車新勢力榜首，標志著其僅用43個月便達成的百萬銷量里程碑，進入了新的增長周期。余承東在12月9日的年度直播中預(yù)言：“下一個100萬輛只要十幾個月。”在蔚小理等新勢力月交付量徘徊于3萬余輛的背景下，鴻蒙智行一騎絕塵。驚人的增速背后，是鴻蒙智行將中國汽車產(chǎn)業(yè)的競爭從“單兵作戰(zhàn)”，推向以技術(shù)生態(tài)為核心的“體系化對決”。

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量價齊飛與生態(tài)合力

鴻蒙智行的市場成功，并非單一優(yōu)勢所致，而是產(chǎn)品、技術(shù)、渠道與商業(yè)健康度協(xié)同作用的結(jié)果，構(gòu)成了其難以復(fù)制的綜合壁壘。

鴻蒙智行的核心競爭力之一是“量價齊飛”，其成交均價穩(wěn)居高位，成功在用戶心中錨定高端智能標簽。問界M9（參數(shù)丨圖片）連續(xù)多月蟬聯(lián)50萬元以上豪華SUV銷冠，證明了其品牌上行能力。同時，“五界”覆蓋了從十幾萬到百萬的全價格區(qū)間，形成了滿足不同市場需求、協(xié)同作戰(zhàn)的產(chǎn)品艦隊。

此次“五界”聯(lián)盟升級的核心，是推動智能駕駛、智能座艙等核心技術(shù)的平臺化與歸一化。所有鴻蒙智行車型共享華為統(tǒng)一的先進技術(shù)底座，這不僅極大降低了合作車企的重復(fù)研發(fā)投入，更確保了用戶在任何一個“界”的車型上，都能獲得體驗一致且持續(xù)進化的“鴻蒙生態(tài)”感知，構(gòu)筑了強大的生態(tài)鎖定效應(yīng)。

同時，華為將其在消費電子領(lǐng)域成熟的“用戶中心”理念和覆蓋全國的渠道網(wǎng)絡(luò)深度賦能汽車業(yè)務(wù)。通過華為門店，鴻蒙智行獲得了前所未有的品牌曝光與用戶觸點。聯(lián)盟內(nèi)共建充電網(wǎng)絡(luò)、共享售后服務(wù)標準，正在將用戶體驗從單一的車輛購買，延伸至覆蓋全生命周期的服務(wù)體系。

最具戰(zhàn)略意義的是，華為智能汽車解決方案業(yè)務(wù)在2024年首次實現(xiàn)年度盈利，收入同比猛增474.4%至263.53億元。這標志著該業(yè)務(wù)已從戰(zhàn)略投入期，邁入可持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)，為生態(tài)的長期擴張和技術(shù)迭代提供了堅實的財務(wù)基礎(chǔ)，也驗證了其商業(yè)模式的成功。

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不止于“五界”

鴻蒙智行“五界”的聲勢，僅是華為在汽車產(chǎn)業(yè)宏大版圖的頂層呈現(xiàn)。其通過精準的戰(zhàn)略分層，構(gòu)建了一個立體化的賦能體系，以應(yīng)對不同層面的需求。

“界”系列是“問界、智界、享界、尊界、尚界”所在的層級。在此模式下，華為終端BG深度主導(dǎo)從產(chǎn)品定義、設(shè)計、智能化體驗到渠道銷售的全鏈路。合作車企則充分發(fā)揮其頂尖的制造能力。這種模式確保了極致的用戶體驗統(tǒng)一與快速市場復(fù)制，是華為技術(shù)品牌與用戶運營能力的集中體現(xiàn)。

“境”系列及深度技術(shù)合作模式面向廣汽、東風等具備完整體系能力的大型車企，華為智能汽車解決方案BU提供全棧技術(shù)解決方案，并派駐團隊聯(lián)合開發(fā)。與“界”系列不同，在此模式下，品牌與銷售渠道仍由車企主導(dǎo)。這為希望保留更強自主權(quán)，同時又渴望獲得頂尖智能化能力的車企，提供了極具吸引力的合作路徑。

全棧技術(shù)開放平臺與零部件供應(yīng)是華為賦能產(chǎn)業(yè)的廣泛基石。華為將智能駕駛、智能座艙、智能車控等核心技術(shù)模塊化，向整個產(chǎn)業(yè)開放。同時，作為頂級零部件供應(yīng)商，其核心部件已獲得行業(yè)廣泛采購。這一層確保了華為最前沿的創(chuàng)新能惠及整個行業(yè)，加速全產(chǎn)業(yè)鏈的智能化升級。

這三個層級協(xié)同互補，共同構(gòu)成了華為作為智能汽車生態(tài)架構(gòu)者與產(chǎn)業(yè)賦能平臺的核心角色，吸引了處于不同轉(zhuǎn)型階段的車企加入其生態(tài)圈。

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生態(tài)繁榮下的挑戰(zhàn)

在高速擴張的同時，生態(tài)模式固有的內(nèi)在挑戰(zhàn)也日益顯現(xiàn)，考驗著華為的平衡智慧。

首要挑戰(zhàn)是生態(tài)內(nèi)部的資源分配與協(xié)同。華為如何平衡對新老伙伴的投入，確保每個“界”都能獲得足以成功的支持，是管理上的精細活。奇瑞董事長尹同躍“不希望籃球隊擴大成足球隊”的幽默提議，正是對資源可能被稀釋的擔憂。

與此同時，技術(shù)統(tǒng)一性與品牌差異化的平衡同樣重要。當所有車型共享華為的智能底座，如何塑造不同品牌的獨特個性，避免“同質(zhì)化”印象，需要華為與合作伙伴在“共同定義”上付出更多心力。

隨著合作品牌與車型的增多，華為作為生態(tài)主導(dǎo)方，其技術(shù)口碑與所有合作車型深度綁定。任何一款產(chǎn)品的“失誤”，都可能對整個鴻蒙智行生態(tài)的品牌聲譽造成沖擊，這對華為的質(zhì)量管控與協(xié)同能力提出了極高要求。

車云小結(jié)

月銷突破8萬輛，是鴻蒙智行模式階段性的勝利。它證明了以先進技術(shù)生態(tài)賦能傳統(tǒng)制造，能爆發(fā)出改寫市場格局的巨大能量。

然而，真正的考驗或許才剛剛開始。未來的競爭，將遠不止于單款爆品的較量，而是整個生態(tài)在持續(xù)創(chuàng)新、用戶體驗、利益平衡與組織協(xié)同上的綜合耐力賽。鴻蒙智行能否在推動產(chǎn)業(yè)升級的同時，成功化解內(nèi)在的挑戰(zhàn)，實現(xiàn)其“幫助車企造好車”的初心，將決定這個龐大生態(tài)的最終走向。