五星酒店，惹不起配套樓盤業主

地產配套酒店的后遺癥來了。

欄目 | 文旅商業評論

領域 | 酒店業

01

前段時間，我在三亞出差。

在海棠灣的一家奢華度假酒店，我見到了朋友老趙，他是這家酒店總經理，也是酒店圈摸爬滾打二十年的老兵。

原本，我以為大家會聊聊最近還算不錯的酒旅市場，沒想到他一臉愁容。

我問他，最近集團給的KPI壓力很大嗎？

他搖搖頭說，KPI都還好，現在讓他難做人的，是住在酒店隔壁的那群人。

業主。

確切地說，是當年買了這家酒店配套海景別墅的房東們。

老趙指著窗外那片極具禪意的枯山水庭院，苦笑著給我講了幾個段子。

前兩天，一位大爺穿著寬松汗衫，提著一瓶高度白酒走進了必須著正裝的西餐廳，服務員剛想勸阻，大爺把鑰匙往桌上一拍，說這酒店的地皮都有他一份，喝口酒怎么了。

還有更魔幻的。

這家酒店大堂中央設計了一個非常昂貴的鏡面水池，前段時間，老趙剛巡店到大堂，就看見一位業主大媽正蹲在水池邊，無比自然地撩起池水洗她的絲巾。

保安站在旁邊，手足無措。

大媽卻神色坦蕩地說，這水是循環水，不洗也是浪費，物業費里包含了這一項。

老趙嘆了口氣，他說，天天碰上這些大神，你讓我怎么辦？

聽上去像個笑話，但他的遭遇一點都不孤獨。

這幾年，我和不少國內酒店總經理聊過，大家都在說同一件事：中國特色的地產配套酒店，正慢慢變成這行最難處理的后遺癥。

對這類文旅項目的業主來說，酒店不只是游客住一晚的酒店，更像是自己買房自帶的會所。

以上海為例，上海外灘悅榕莊算是國內把五星酒店服務引入豪宅物業的鼻祖之一。

外灘白金灣府邸幾乎成了業主的第二客廳，親友來訪、商務宴請、私人會餐都可以在酒店完成，甚至有媒體披露，業主在家中即可預約悅榕莊SPA精油服務。

《三十而已》曾在外灘白金灣府邸取景

再比如云南撫仙湖，萬科玩的是另外一種比較常見的酒店、地產捆綁模式。

一邊是撫仙湖萬科國際度假小鎮，另一邊是建在項目里的撫仙湖希爾頓酒店餐飲折扣，湖景、高爾夫、網球場、太陽山小鎮商業街，被打包成業主度假生活八大配套。

這些權益寫在售房合同里的時候，是房產銷售眼里閃閃發光的業績。

但當這些權益兌現的時候，有時就變成了酒店運營報表上沉重的負擔與管理難題。

而對于酒店員工來說，每一天都像是在玩一場高風險猜謎游戲，踩雷在所難免。

02

要理解今天這些奢華酒店為什么惹不起業主，我們得先把時間撥回到十幾年前。

在那個中國文旅地產突飛猛進的年代，那時國內高端酒店很少有項目單干，大部分都是為了勾地。

很多酒店引入外資管理也并不是真的需要，是為了讓業主覺得這是個有面子的酒店配套。

說白了，酒店不賺錢，地才賺錢。

酒店只是做一個姿態，房地產是利潤大頭。

所以，花兩千塊錢住一晚酒店，客訴一般果盤、下午茶就打發了，但當你花了兩千萬買下一套奢華酒店配套公寓，那你絕對是甲方中的甲方。

畢竟，在很多豪宅項目里，一套房帶走的利潤，可以抵得上一家酒店一年甚至數年的經營利潤，這筆賬寫在銷售團隊的腦子里，也寫在酒店運營團隊心里。

但當一個項目被設計成酒店作為前臉、樓盤作為現金流的時候，這個行業的命運已經被寫進了預案里。

華南運營一家外資奢牌酒店的某總經理朋友曾和我努力解釋這些業主為何難搞，因為很多都是項目方老板靠私人關系、魅力拉過來的，他們不僅是客人，還是項目的合伙人。

由此，作為房地產配套的奢華酒店，本質上有三重角色：先要對集團負責KPI，再要對住客提供標準化服務，最后還要對配套業主表達足夠的尊重與妥協。

這是一個很難平衡的三角關系。

酒店想堅持規則，業主覺得你在為難，酒店想維持體驗，業主覺得你不近人情。

另一層原因，也更現實。

這些高端樓盤的買家，大部分確實有素質，有閱歷，各種奢牌酒店都住過，但問題在于，他們的親戚、朋友不一定有。

物業上門管理不住，酒店也攔不住。于是你就會看到那些酒店員工敢怒不敢言的中式崩潰現場。這種困局，真的無解嗎？

有些業主認為，既然我買的是豪宅，那酒店就是我家的一部分，而對于酒店來說，這就是長期被忽視的商業后遺癥。

因為業主群里一句“這個酒店不行”，足以讓銷售、物業、酒店管理層全部動員。

在這樣的雙重角色下，酒店員工的使命已經發生了變化，他們不僅在做服務，也在做物業協調、關系維護、情緒管理。

從財務視角來看，這套模式有過高光時刻，靠酒店品牌賣房，比靠酒店賣房價更好賣。

但從酒店長期運營視角來看，隱患才剛剛開始浮現。

03

這種困局，真的無解嗎？

實際上，品牌公寓這個概念并不是中國獨創，在倫敦、紐約或者曼谷，頂級酒店配套豪宅的歷史比我們要長得多。

比如曼谷的文華東方公寓，它坐落在湄南河畔，和擁有百余年歷史的文華東方酒店比鄰而居。

那里的業主同樣非富即貴，甚至擁有更高的社會地位，但他們和酒店之間，隔著一道看不見卻摸得著的墻。

這道墻的名字，叫作邊界感。

在這些成熟的海外項目中，酒店和住宅在物理空間上往往是嚴格區隔的。

業主有自己獨立的入戶大堂，有專屬的私密電梯，甚至有只服務于業主的私人管家團隊。

如果業主想要使用酒店的設施，比如那家著名的Bamboo Bar，或者是河畔餐廳，他們需要像普通客人一樣預約，一樣付費，或者使用特定的會員賬戶結算。

他們購買的是文華東方的服務標準，而不是隨意占用公共資源的特權。

在倫敦的海德公園一號，情況也類似。

作為文華東方的另一個旗艦配套，業主可以通過一條地下隧道直接通往酒店，享受送餐和保潔服務。

但這背后的邏輯非常冷酷且清晰，每一項服務，都已經在高昂的物業費和單次服務賬單里明碼標價。

這是一種金錢契約，并非人情贈予。

但在國內，這套邏輯被很多開發商為了賣房而人為扭曲了。

為了讓房子看起來更超值，銷售端把本該屬于公共領域的酒店資源，私有化成了業主的個人權益。

這直接導致了兩種截然不同的商業邏輯在同一個屋檐下劇烈碰撞。

第一種邏輯，是地產邏輯，它的核心是一次性博弈。

只要房子賣出去，回了款，銷售的任務就結束了，至于當初承諾的業主特權會不會拖垮酒店，那不是賣房團隊需要考慮的事。

第二種邏輯，是酒旅邏輯，它的核心則是長期主義。

酒店靠的是日復一日的口碑，是RevPAR（每間可供出租客房收入），是品牌溢價。它需要維護環境的調性，需要保證住店客人的隱私和體驗。

現在的局面是，短視的地產邏輯，正在絞殺長期的酒旅邏輯。

酒店管理團隊，被迫站在了這兩個世界的夾縫里。

我那位做總經理的朋友老趙，形容自己不僅是CEO，更像是一個昂貴的受氣包。

他左手要拿著計算器，算酒店的翻臺率和利潤率，向集團總部解釋為什么成本居高不下。

他右手要拿著滅火器，去平息業主群里怒火，解釋為什么不能穿著泳褲在大堂散步。

很顯然，這是酒店的頂層設計出了Bug。

當這種扭曲的共生關系，正在透支中國高星酒店的未來，我們或許到了該重新審視這種模式的時候。

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