波司登的冬天不御寒

成立近50年的波司登歷經多輪品牌轉型，已是國民羽絨服的代名詞。

2018年后，這位“羽絨服一哥”戰略再度轉軌，品牌向上聚焦高端化，動輒兩千以上一件的波司登羽絨服屢屢推新，集團正在加速脫下大眾羽絨服平價的外衣。

只不過，當整體消費環境趨于理性、消費人群迅速分化，波司登主品牌整體價值升維來到了變革的深水區。近期，波司登披露了2025/26上半財年（截至2024年9月30日）業績報告透露出微妙的風向，報告期內，公司歸母凈利潤11.9億，同比提升5.3%，營收89.3億，僅微增1.4%。

目前，除了羽絨服主業還能勉力支撐整體營收，波司登的貼牌加工管理、女裝、多元化服裝等業務已在全線下滑。

并且，這些年波司登主品牌向上帶來的營收利潤飆升勢能，已明顯減緩，同時，集團包含雪中飛等錨定大眾市場的子品牌業務規模、增速表現也不復以往，尤其在線上渠道上，受到了競對者較大的沖擊。

品牌向上對國有品牌無疑是一種世紀性難題。對年過七十的波司登董事長高德康來說，戰略轉型需要的魄力與定力一直不少，只是相較品牌溢價，高端打造需要的時間與耐心則更像一種奢侈品。

一、變革深水區

近期，波司登發布了2025/26上半財年業績報告，整體來看，集團核心業務較為穩定，不過，多元化業務表現已較為疲軟。某種程度上說，這也是波司登屢次轉型、變革駛入深水區后復雜形勢的縮影。

過去多年，聚焦羽絨服主賽道、主打主品牌高端化是波司登董事長高德康的核心經營理念，在公司關鍵節點，這位年過七十的掌舵者依舊能殺伐果斷，戰略轉型定力較強，曾提出“降價就是自殺”、“品牌自信是最高領導力”。這也讓，近些年波司登主品牌價值升維迅速提高了集團的毛利率，基本維持在60%左右，遠高于轉型前2017年的46%。

只不過，波司登從大眾品牌躍升到高端賽道后，溢價帶來的增長與盈利勢能在當下已大幅放緩。2025/26上半財年，波司登營收增速從雙位數跌至1.4%，與前些年高速狂奔形成鮮明反差。

并且，報告期內集團89.3億元營收中，羽絨服業務就貢獻了65.7億元，同比增長8.3%，增速超過大盤，占比高達73.6%，集團對羽絨服品類的較強依賴始終存在。再加上，波司登的渠道建設也出現了一定分化，羽絨服業務來源于批發營收為37.01億元，占比達56.4%，自營收入為24.11億元，占比僅為36.7%。

對經銷商的高度依賴，同步引發集團利潤的攤薄，報告期內，波司登品牌羽絨服業務毛利率同比下降2個百分點至59.1%。此外，在競爭與季節因素影響下，波司登廣大經銷商往往會因庫存壓力，傾向于降價去庫存，直營店與供應商價格難免出現錯位，由此導致的品牌價格不統一，也是對品牌高端定位的一種潛在損害。

事實上，羽絨服行業整體有限的規模體量幾乎決定了其中企業的規模與成長上限，也決定了波司登對多元化的探索從未停止腳步。多去多年，波司登曾多次沖擊“四季化”，例如，集團2008年曾收購男裝品牌，2010年收購女裝品牌杰西，2015年到2016年主導收購多個女裝品牌。

只是以上拓展效果并不算好。其中關鍵人物，則直接指向高德康之子高曉東：過去二十多年，高曉東一直參與著集團事務，然而，其主導集團業務表現或許未達預期。

相關報道指出，高曉東曾主導倫敦旗艦店，因連年虧損于2017年關閉，再加上2013年到2017年，其主導房地產、高速公路等非羽絨服業務，也因虧損最終被削停。目前，高曉東分管的多元化業務僅占集團營收的0.9%，僅從業務體量上來說，已經相對邊緣化。

事實上，到了2025/26上半財年，波司登非核心業務正出現全面收縮。

例如，波司登貼牌加工管理營收20.44億，同比下降11.7%。曾被視為波司登多元化關鍵落子之一的女裝業務，報告期內營收2.51億，同比下降18.6%，并且，業務核心品牌柯利亞諾及柯羅芭毛利率大幅下降14.3%，再加上波司登的多元化服裝業務收入僅0.64億，同比下降45.3%。

以上非核心業務的收縮，也讓波司登業務斡旋空間持續收窄。多年來，波司登董事長高德康與其妻梅冬一個主外、一個主內，后者主要負責公司負責日常管理與運營。面對多元化，梅冬曾表示：“我們不是為了多元化而多元化，我們拓展多元化品類的目的是要讓羽絨服賣得更好?！?/p>

為此，梅冬曾將開拓重心轉向戶外服裝，以防曬服和沖鋒衣為主打。只是，波司登動輒四五百元的防曬服，再加上小眾行業爆發式增長勢能衰減，目前波司登的防曬業務規模體量不再有更大突破。

事實上，類似夏季沖鋒衣等輕量產品，本意是在春夏為波司登門店引流，從而守住羽絨服的淡季空缺的價值洼地。只是目前來看，以上業務對集團的規模的推動作用，已經很難歸入第二增長點的討論中。

二、成于高端

2016年，波司登轉型四季化折戟、業績一度腰斬時，高德康曾反思：“消費者提到羽絨服就想到波司登，但不知我們現在做什么。這種‘品牌老化’如果不徹底解決，波司登就沒有未來?！?/p>

彼時的波司登，多元化擴張戰略指導下，曾發力男裝、女裝、童裝等，試圖把自己變成全品類的服裝集團，結果卻造成了庫存積壓、營收腰斬，集團凈利潤從10億跌至1億出頭。

隨后，高德康大刀闊斧開啟了集團二次創業，由此聚焦波司登主品牌，正式品牌向上。2018年，波司登在紐約時裝周高調亮相，與多位國際頂級設計師合作聯名。后續，波司登屢屢出現在國際秀場，頻繁登陸米蘭、倫敦等時裝周，并簽下楊冪、肖戰、易烊千璽、谷愛凌等流量明星。

一番密集系統的操作下來，到了2023年，波司登營收已破200億，達到232.1億元，歸母凈利潤達30.74億元。2024年，公司營收、歸母凈利潤進一步增長至259億元、35.14億元。

在此期間，波司登的價格也開始暴力抬升，一度從從千元級別沖擊萬元。數據顯示，2017年，波司登吊牌均價僅為1000元左右，主打大眾平價市場。2018年后，波司登主品牌提價幅度超過30%，后續幾年，波司登主品牌客單價逼近2000元左右。

為此，波司登CFO朱高峰曾明確表示，未來幾年目標均價將達到2000元左右。波司登執行董事梅冬也曾表示，將繼續加碼3000元以上價格帶市場。

產品矩陣上，這些年波司登密集推新，2019年推出“登峰1.0”系列，售價破萬，2021年則推出“登峰2.0”，最高售價達1.48萬元。再加上“極寒”、“泡芙”、“高端戶外”等細分系列，波司登的價格錨點也持續攀升。

支撐其波司登價格拉升的，是集團密集甚至夸張的“大撒幣”式的品牌重塑，試圖用營銷費用催熟品牌調性。例如，2018至2024財年，波司登銷售及分銷開支由24.52億元激增至80.55億元，年復合增長率達21.92%，遠超同期營收17.37%的年復合增長率。并且，僅2025財年中期（半年時間），這筆費用就高達22.75億元。

短短數年間，波司登累計砸下了近400元用于營銷品牌。這也意味著，如果購入一件2000元的波司登羽絨服，可能有近800元是在為明星代言、紅毯走秀、廣告營銷等買單。

值得注意的是，波司登持續漲價也遭遇了不少爭議，焦點指向在于，如果一件產品價格漲幅超越本身體驗時，話題就會頻頻爆發：比如，從先前一條售價700多元、充絨量卻僅有3克的羽絨褲沖上熱搜，再到黑貓投訴平臺數千條投訴，消費者對波司登價格與質量是否匹配的討論，始終沒有停止。

三、限于高端

面對波司登的高端化討論，高德康曾表示：“降價就是自殺，品牌自信是最高領導力?！?/p>

在高德康看來，中國品牌要走向世界，不能一直靠低價和性價比。他曾強調，波司登必須從“批發模式”轉向“品牌模式”，價格的提升是品牌溢價能力最直觀的體現。他認為，如果一個品牌不敢漲價，說明它的產品沒有技術含量和情感價值。

品牌向上挽救了2018年后的波司登的業績，只不過，當波司登高端化轉型步入深水區，價格躍升與產品定位也難免出現錯位。事實上，近些年波司登高舉高打的高端品牌營銷，本質上，在于用短期策略去抵消品牌沉淀所需的時間。

不過，包括羽絨服在內的快消品要想真正讓高端定位成立，時間只是前提，在此基礎上，一個品牌包括文化積淀、圈層界定、人群消費價值認同乃至社交貨幣化等等維度，都需要品牌的精耕細作。

并且，波司登目前大眾品牌的底色仍難一時消除，這也讓波司登從低打高造成了較大阻礙。目前不少電商平臺里，波司登主品牌的月銷量更高產品，依舊是300-1000元的中低價位段產品，而定價較高的產品，銷量則相對不高。

這也能夠一定程度上佐證，目前大眾對波司登價格的接受程度，依然停留在性價比區間。這也是一個大眾品牌向上時，難免出現的邏輯性難題。尤其是在高端化市場，產品個性區隔更加顯著，這往往意味著，一款產品要想以規?；蛲ň毣\營，本質與高端消費人群的消費習慣相悖，正因如此，這也要求波司登需要結合不同人群消費場景，持續推新擴充自己的產品庫。

目前來看，高端羽絨服品牌競爭較為激烈，人群區隔度較大。例如，以 Moncler 為代表的奢侈時尚類羽絨服，人群使用場景主要集中于高端滑雪度社交活動，而始祖鳥、Kailas 為代表的戶外羽絨服，則更多服務高海拔攀登、滑雪探險等極限運動人群，此外，以加拿大鵝為代表中產人群羽絨服，則主打冬季長途旅行、高緯度地區城市生活等，不同品牌針對人群消費的使用場景劃分足夠精細，并且提供功能屬性同時附帶價值也是主打。

從這點上說，波司登若要真正滲透高端市場每一個使用場景，自身產品推新都將意味著一次“再創業”，此時，如何協同爭取到內部更多資源、又該如何應對外部多樣化競爭，都是波司登品牌向上需要直面的持續挑戰。

此外，波司登目前渠道建設相對下沉，門店仍集中在非一線城市，在場景即品宣的當下，其高端化品牌構建仍有一定的結構性矛盾。截至2025年9月30日，波司登羽絨服業務常規零售門店3558家，從城市分布來看，約67.2%的門店分布在三四線城市，一二線城市僅占32.8%。

正因如此，當高端羽絨服的核心消費群體高度集中在北上廣深及新一線城市的頂級商圈時，波司登目前“高端產品+下沉渠道”呈現出的一定錯配，容易讓“中間派”消費者搖擺。目前來看，波司登從2018年開啟的品牌向上除了營銷端、設計端發力，這些年線下渠道要實現轉軌，真正達成品牌形象提升，仍需時間。

四、失守與堅守

甘蔗沒有兩頭甜。在波司登主品牌價值升維的同時，由于集團自身主動提價，可客觀造成了對大眾羽絨服市場的主動“出讓”。

這也導致了，波司登品牌全力向上幾年，也是其他品牌羽絨服迅速搶占大眾市場真空期的幾年。

成立于1972年的老派羽絨服鴨鴨這些年經歷重組，品牌換新，開啟年輕化戰略，徹底擁抱了直播電商，幾乎成為羽絨服大眾市場爭奪戰的最大贏家：2019年，鴨鴨線上GMV不足1億元。

到了2023年，鴨鴨全渠道GMV增至約150億-200億規模，并且憑借自身較強的“KOL+KOC”矩陣，加上達人分銷和全天候品牌自播，也迅速填補了波司登漲價后留下的300-600元羽絨服市場。

鴨鴨的崛起，高端市場競爭激烈，也讓波司登身處羽絨服的中間地帶，受到上下市場的雙層擠壓。一方面，在國內傳統電商平臺，波司登在1000-2000元價格帶仍有強大號召力，不過在直播電商領域，波司登聲量正被鴨鴨以及其他主打性價比的“白牌化”羽絨服包圍。

另一方面，高梵則精準切入了羽絨服2000-5000元的價格帶，自身主打“黑金鵝絨”與奢侈品級面料，直接對標Moncler但價格對半，加上高梵目前在一線城市核心商圈迅速布局，也成為波司登高端市場的典型競對。此外，包括始祖鳥、北面、駱駝等戶外品牌，也開始以沖鋒衣和“三合一”羽絨服，在跨界競爭中切走了不少年輕消費者的冬季預算。

實際上，波司登并不愿將大眾市場拱手讓人，面對大眾市場的失守，波司登仍擁有雪中飛和冰潔兩張底牌，只不過，當前波司登內部品牌矩陣一方面資源分配不均、規模難以實質突破，另一方面，品牌矩陣定位搖擺甚至互相“打架”，則讓集團收復大眾市場時效果不算太好。

本應是波司登大眾市場“防火墻”的雪中飛，這些年嘗試了品牌升級，新款羽絨服售價一度突破2500元，直接與主品牌價格區間“打架”，并且，雪中飛的“時尚羽絨服”系列則與波司登主品牌的“都市戶外系列”設計風格和目標客群上有所重疊，內部率先資源損耗。

到了2025/26上半財年，雪中飛收入3.78億，同比下降3.2%，毛利率則跌至47.9%。同一時期，冰潔營收僅0.15億，暴跌26.1%，品牌規模收縮明顯。

相關報道指出，波司登內部資源的失衡，一定程度與波司登高德康夫妻檔治理模式密切相關。波司登創始人高德康其妻梅冬，多年來主抓波司登主品牌運營，已經形成強力掌控，比較親近主品牌老員工，資源由此也向波司登主品牌高度集中，這在某種程度上，也讓子品牌獲取資源難度提升。

過去多年，波司登能平穩度過數輪周期、數次破局，已是中國傳統企業轉型升級的典型樣本。只是到了當下，隨著消費市場從規?；D向精細化運作，社會消費市場更加分化，尤其在服裝這一高度個性化的市場，單一品牌要想以規模運作去擊穿市場多元化格局，難度會持續提升。

此時，當波司登高端營銷催熟出現一定失效、大眾市場出現區域失守時，考驗高德康的，不僅僅是品牌向上需要的長期價值沉淀，還有將有限游戲變為無限競爭的戰略堅守。

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