慢就是快！松下“蓄水池理論”，給所有狂奔的企業提了個醒

這個讓當年在場企業家嘩然、卻唯獨點醒稻盛和夫的答案，究竟蘊含著怎樣的智慧？它又如何指引一家中國制造企業，穿越周期，行穩致遠？

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

“你們知道什么是松下的蓄水池理論？”

在萊克電氣的一間寬敞明亮的會議室里，公司中高管齊聚一堂。這一天，他們準備討論公司的未來發展戰略。但在會議開始前，董事長倪祖根卻拋出這個頗有些游離的話題。

現場微有波瀾，但很快歸于茫然。倪祖根微微一笑，清了清嗓子，接著講起了故事：

“稻盛和夫年輕的時候，就仰慕松下幸之助已久。有一次專程參加松下先生作為嘉賓的企業家論壇。當時很多日本企業家慕名而來，以期一睹松下先生的風采，求取經營真經。當時大家最關心的一個問題，就是怎么能將企業做好？

“松下先生說，需要構建企業的‘蓄水池’，無論天氣如何變化都能保證有水喝。參會的人又問如何建造企業的蓄水池，松下先生回答說他也不知道怎么構建，只是知道一定要構建‘蓄水池’。眾人嘩然，對這個回答非常失望，覺得等于什么都沒說。但就是這個回答，像黑夜中的一道閃電，擊中了眾多企業家中的稻盛和夫。

“稻盛和夫領悟到：其實，企業應急資金即內部儲蓄金，就是‘蓄水池’，這一直是優秀日本企業堅持的一個法則。日本企業之所以飽嘗危機，還能夠延續千年，很重要的一個原因就是給自己留有足夠的應急資金，同時不盲目擴大規模。危機期間，有些難以為繼的企業會從銀行等處貸款度日，而優秀企業則會取出之前在盈利期間積累的內部保留金，從而讓企業免于陷入倒閉或債臺高筑的境地。在日本，那些真正有實力的企業，基本上能持有員工一年所有薪酬5倍的資金。有了這樣一筆內部保留金，在漫長的危機期間，即使銷售額為零，企業還是可以保障員工的生活，并能為企業在冬去春來時做好準備。”

“我想通過這個問題，引導我們思考。”倪祖根最后點題，“不只是日本企業，萊克在經營中也要有儲備，而且不僅僅是財務上的，還包括技術、人才等多方面的資源，也要有儲備。快速前進只是一方面，還必須能夠穩健地應對各種挑戰。如此，在市場或行業出現變化時，萊克就能迅速響應，保持競爭力。”

萊克電氣一直以來都是以創新為驅動，追求快速發展的公司。但對松下幸之助崇拜有加，通讀了其傳記的倪祖根，也一直在強調“滾動發展，穩健經營”：“有十分力氣只使八分勁，吃飯要吃七成飽。銀行賬戶上始終要留有閑錢，萬事要留有余地。手中有錢心里不慌，活得長久比活得瀟灑更重要。企業發展量力而行，依靠積累循序漸進，抓住機會滾動發展，把握趨勢避免冒進。”

因此，倪祖根與資本之間，也始終保持著一定的距離，既合理利用，也從不被資本所左右。自從倪祖根研究透了“蓄水池”理論后，萊克電氣的資金運作，都符合這個理論，十分穩健。

在倪祖根看來，企業的“滾動發展，穩健經營”體現在三個方面。

首先，企業經營一定要有好的利潤才能良性發展。高利潤、低投入才能有滾滾的現金流，通過產品創新、高效低成本運營和合理定價獲取高利潤。

其次，企業必須始終堅持靠自身積累的現金流滾雪球去發展。全球經濟危機的歷史經驗告訴我們，所有遇到經濟危機而破產的企業，都是因為負債過高，資金鏈斷裂。

最后，要按市場經濟學原理理解商品價格規律：供求關系決定產品價格，價格反作用于供求關系。而價格是不斷變化的，不能以當前的利潤率來判斷未來的投資回報率。“所以依靠高負債去投資，當產業供大于求時，價格下降，利潤率急速下滑，負債就成為架在企業脖子上的一把利劍。”

發展30年來，萊克電氣堅持不借錢、少借錢，沒有銀行存/貸款凈負債，即便面對新冠肺炎疫情這樣的“黑天鵝”時，也相當坦然。

倪祖根的做法，也很像日本眾多百年企業的“等身高經營”理念——日本作為全球百年企業最多（達2萬家以上）的國家，這些百年老店從不做超出自身控制能力的激進經營。說白了，就是有多少金剛鉆才攬多少瓷器活，他們能夠“長壽”，就在于他們不相信超常規的火箭式經營具有可持續性。

從不盲目擴張、盲目多元化，有多少資本做多少事，任憑風浪起，穩坐釣魚船。倪祖根帶領萊克電氣行穩致遠的背后，飽含著大智慧。（辛國奇）

故事的哲理：

有人說，中國更多的是商人，而日本更多的企業家。商人的特點是：短期，逐利，多變，猶如逐水草而居的牧人。與之相反，企業家的特點是：長期，創新，執著，猶如聚焦精耕細作的農人。長期，或長期主義，絕不是標榜說說，而是需要時刻為未來注定會發生或不定會發生的各種變化，做出切實而充分的準備，并為此能毅然抵御眼前的誘惑。日本企業家多，是因為他們經歷的多，總結的多，恪守的多。中國企業家不能完全重踏一遍雷區之后再流著血徹底明白，而需要借力博覽中外，形成自己未卜先知的獨到悟性。（楊光）