特權與公平：萬科王石董事長退休創業受挫的深度分析（一）

王董坦言退休后開展的三個創業項目均以失敗告終，同時他堅定表示“只要還能動，就再試一次”。彼時現場鴉雀無聲，無人鼓掌，然而這片刻的靜默，卻比任何掌聲都更具力量。它不僅象征著一個時代企業家光環的漸漸褪去，更無情地揭示了商業規律冷酷的一面：過往的成功，尤其是依賴特殊資源與時代機遇所取得的成功，絕不能成為在各個領域都能暢行無阻的通行證。

不少人從商業模型、時代變遷等角度展開分析，見解獨到且深刻。但深入探究，最根本的原因在于王董未能，或者難以在新的商業戰場上充分發揮自身優勢、規避自身劣勢。在退休后的公平市場競爭中，他原本的“長處”反而成了“短板”，劣勢也毫無保留地暴露出來。

一、王董的“長板”：特殊環境下的特殊優勢

我們必須清醒地認識到，過去王董成功背后有著特殊的基石：

1.“飼料和鋼材”特權：稀缺資源通道

這不僅僅是物資層面的優勢，更是在計劃與市場雙軌制下，極少數人才能掌握的稀缺資源通道。這種“非市場化”的獨特稟賦，成為其原始積累的強大動力。

2.“土地與金融”紅利：精妙的制度套利

萬科搭乘了中國城鎮化與土地金融化的時代巨輪。其“高周轉”模式的核心，是建立在“預售制”“土地增值”“銀行信貸”等一系列制度性紅利之上。這本質上是一種巧妙且依賴時代政策的“制度套利”。

3.“平臺光環”效應：強大的信用杠桿

作為萬科董事長，王董的個人聲望、信用以及資源調動能力，與萬科這一巨型平臺緊密相連。平臺為其提供了無限的試錯空間和堅實的信用背書。

王董的這些“長板”，是在資源非市場化配置、存在巨大套利空間、信用可無限杠桿化的特殊環境中，錘煉出的戰略眼光、資源整合能力和冒險精神。然而，這套能力的底層邏輯，嚴重依賴于那個特定的時代背景。

二、退休后的“短板”：公平市場下的困境

退休后，王董選擇的生態農業、零碳建筑、文化IP三條賽道，瞬間抽走了他賴以成功的所有支撐：

1.戰場性質轉變：從“套利戰場”到“硬核戰場”

新項目不再有雙軌制資源，也享受不到土地金融紅利。市場競爭聚焦于真實的產品力、深厚的技術積累、精細的成本控制、持久的市場耐心以及出色的社群運營。這些都是需要從零開始積累的“硬功夫”，并非依靠資源通道就能輕松解決。

2.核心能力錯配：資源整合能力無用武之地

在成熟、公平的市場環境中，大家更看重的是“能做出什么”，而非“認識誰”。生態農業需要深耕土壤和供應鏈；零碳建筑需要前沿技術和長期的市場培育；文化IP需要敏銳捕捉當代情緒和強大的內容創造力。這些都無法通過“整合”外部資源快速實現，需要創始人或團隊具備深厚的專業素養和全身心的投入運營。

3.個人信用貶值：從“平臺光環”到“個人IP”

離開萬科后，王董的光環從“超級平臺掌控者”迅速轉變為“知名企業家個人”。這種個人IP在吸引關注方面有一定作用，但在需要長期信任和重大決策的B端市場（如零碳建筑），或需要情感共鳴的C端市場（如文化IP），其效果大打折扣，甚至可能因“精英”“成功學”標簽引發負面效應。

三、具體項目敗因：稟賦錯位的典型案例

1.生態農業：耐心與嚴謹的缺失

生態農業需要農民般的耐心和科學家般的嚴謹，而王董長期形成的地產商“高周轉、快回款”思維，在這里完全行不通，他的“長板”在此變成了“短板”。

2.零碳建筑：技術與政策的雙重挑戰

零碳建筑需要技術極客的鉆研精神和政策游說者的堅韌毅力。這是一個“政策驅動、技術驅動”的慢行業，與地產“金融驅動、周期驅動”的快節奏邏輯背道而馳。王董的資源網絡無法替代核心技術，也無法強行創造市場需求。

3.文化IP：代溝與思維沖突

文化IP需要內容創作者的敏銳網感和社群運營者的親和力。王董的個人符號（攀登、精英）與當下主流年輕文化存在天然隔閡。企業家“管理”“掌控”的思維，與文化產業“失控”“共創”的規律產生激烈沖突。

四、錢誠益彰，千順萬順

王董的失敗，并非簡單的“理想主義”受挫，而是一場殘酷的“稟賦隔離”考驗。實驗結果表明：

當一個企業家最核心的“特權性稟賦”（資源通道、制度套利權、平臺光環）被剝離，被置于一個完全公平、依賴專業與實干的市場環境中時，其過去的成功模式大概率會失效。

這并非個人能力高低的問題，而是商業規律的公平體現。王董的經歷為所有功成名就的企業家敲響了警鐘：必須清晰區分“時代的饋贈”與“自身可遷移的能力”。

王董表示“只要還能動，就再試一次”，這種企業家精神令人欽佩。但如果下一次嘗試，他不能徹底擺脫“萬科董事長”的路徑依賴，真正以學徒的心態，在某個細分領域構建起新的、與市場匹配的專業能力，那么結果或許依然不容樂觀。畢竟，市場只看重當下創造的價值，不會為過去的輝煌和純粹的情懷買單。