購物中心這樣改，想不賺錢都難！

贏商專欄

來源 · 贏商網(wǎng)（ID：winshang）

作者 · 貓頭軍師AZ

圖片來源 · 項(xiàng)目官方

贏商專欄

邀一線專業(yè)人士，享行業(yè)底層邏輯和實(shí)操方法論，激發(fā)深度思索，推動(dòng)商業(yè)向上生長。

專欄作者 · 貓頭軍師AZ

長期任職頭部企業(yè)、基金的資產(chǎn)管理部門，對(duì)國內(nèi)存量改造、商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)有充分深刻的認(rèn)識(shí)。

當(dāng)前，中國商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)已走過高速發(fā)展期，面臨著結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變。
據(jù)贏商大數(shù)據(jù)，截至今年6月，全國購物中心總量已突破7800座，總體量超6億平方米。更值得關(guān)注的是，其中超2300座購物中心開業(yè)時(shí)間已超10年，超720座開業(yè)時(shí)間超過15年。
過去在從業(yè)者眼中，超過10年已是一個(gè)老項(xiàng)目。而如今，“老項(xiàng)目”遍地可見。這種存量化的趨勢(shì)疊加消費(fèi)市場(chǎng)的數(shù)據(jù)疲軟，購物中心存量改造不再是“可選項(xiàng)”，而是關(guān)乎生存的“必修項(xiàng)”。 本文將從甲方的資管視角，深入剖析購物中心存量改造需要關(guān)注的全流程管理要點(diǎn)，為行業(yè)從業(yè)者提供一套完整的“自檢”清單和實(shí)踐指南。

01.

存量改造的規(guī)劃階段要點(diǎn)

常言道，“謀定而后動(dòng)”。 購物中心是一個(gè)大型的物理經(jīng)營空間，如果貿(mào)然投入大量資金、人力資源來改變它后，才發(fā)現(xiàn)規(guī)劃方向有誤，代價(jià)必然巨大，甚至可能為競爭對(duì)手創(chuàng)造了一舉超越自己的契機(jī)。 因此，清晰而周密的規(guī)劃是存量改造的首要聚焦點(diǎn)。

必要性討論

改造對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目而言，是僅次于投資開發(fā)環(huán)節(jié)的一次重大投資，因此需要“戰(zhàn)略規(guī)劃”來思考和定性每次改造動(dòng)作。從策略上來區(qū)分，筆者認(rèn)為可分為以下四大類型：

策略上確認(rèn)改造的必要性后，接下來是決定改造范圍。通常一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目，可以改造的空間包括但不限于以下：

北京王府中環(huán)B1空間改造

可行性分析

充分討論改造的必要性后，項(xiàng)目方會(huì)進(jìn)入第二步——改造的合理性（可行性）分析。

根據(jù)不同的約束條件或判斷原則，合理設(shè)計(jì)改造方案，并持續(xù)進(jìn)行可行驗(yàn)證，直至其在商業(yè)判斷、財(cái)務(wù)回報(bào)、流程合規(guī)、資產(chǎn)生命周期等方面都滿足各方要求，這樣才可在規(guī)劃的前期最大程度的規(guī)避“改造失敗”的發(fā)生。

通常，可行性分析通常包含以下方面：

• 回報(bào)率

雖然從策略定性上，總會(huì)有各類改造不一定以回報(bào)率為考核的核心，但惟有符合回報(bào)率要求的商業(yè)動(dòng)作，方是商業(yè)經(jīng)營可以長期健康運(yùn)行的根基。盲目追求沒有回報(bào)、標(biāo)新立異的故事，終不能持久。

靜態(tài)回報(bào)率ROI的計(jì)算公式：ROI (return on investment) =改造前后NOI增量/改造總成本

注： 1)改造前后NOI增量=改造后穩(wěn)定期的年度NOI -不改造時(shí)穩(wěn)定期的年度NOI * 嚴(yán)格來說，被減項(xiàng)應(yīng)等于改造前的穩(wěn)定NOI*（1+年度遞增率）?,換言之，從改造前進(jìn)行測(cè)算時(shí)，應(yīng)把被減項(xiàng)從當(dāng)前年度調(diào)整為改造開業(yè)后的年度，才能把機(jī)會(huì)成本考慮進(jìn)去 2)改造總成本：看不同甲方要求。嚴(yán)格來說:工程、顧問、開辦費(fèi)（市場(chǎng)開業(yè)費(fèi)用）、員工成本、資金成本、租戶賠償 *員工成本: 包含為了本次改造投入的內(nèi)部額外人力成本，例如甲方的工程人員

ROI的計(jì)算，從另一個(gè)維度看，就是甲方投入資金的回正周期（回正年數(shù)=1/ROI）,因此管理要求、企業(yè)資金成本要求不同的企業(yè)，ROI要求會(huì)有不同。

當(dāng)企業(yè)設(shè)定ROI最低目標(biāo)后，應(yīng)充分發(fā)揮ROI“蹺蹺板”作用。如果經(jīng)營團(tuán)隊(duì)對(duì)改造后的租金沒有足夠的信心，對(duì)應(yīng)輸出的ROI分子較低，就應(yīng)該從分母端控制改造事項(xiàng)，僅保留必要的改造項(xiàng)，刪減難以評(píng)估的“錦上添花”改造項(xiàng)，從而讓ROI滿足管理要求。

如果規(guī)劃過程中，因各種原因?qū)е掠残猿杀靖咂螅ɡ鐬闈M足合規(guī)進(jìn)行必要性改造），那就必須請(qǐng)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)再進(jìn)一步摸排，看更高的租金預(yù)算要求是“跳一跳可以夠得著”還是完全無法實(shí)現(xiàn)，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)高改造收入預(yù)算，或叫停改造。

• 商業(yè)定位判斷

除了可用絕對(duì)數(shù)值量化的回報(bào)率之外，可行性分析中的商業(yè)定位判斷也是至關(guān)重要的一環(huán)。

目標(biāo)是否合適，可從競爭格局、對(duì)手定位、客群消費(fèi)習(xí)慣、對(duì)標(biāo)項(xiàng)目案例等進(jìn)行論述；目標(biāo)是否具落地性，包含項(xiàng)目硬件是否符合業(yè)態(tài)需求（如荷載、機(jī)電、消防限制等），目標(biāo)租戶是否有合作意愿、開店指標(biāo)等；合作租戶意向情況，通常管控嚴(yán)格的企業(yè)還會(huì)對(duì)項(xiàng)目發(fā)起改造時(shí)提出前置性的意向書收集要求，例如意向租戶面積應(yīng)占改造面積的超過80%時(shí)動(dòng)工，可在一定程度上保障改造的如期開業(yè)率和回報(bào)率水平。

此外，資金來源（如同投資項(xiàng)目的申報(bào)，改造發(fā)起團(tuán)隊(duì)還需要提供資金來源方案，以供決策者綜合判斷）、資產(chǎn)的生命周期和基金策略（如果剩余土地年限有限，而現(xiàn)有的政策尚未明朗的情況下，投入大規(guī)模資金改造，也難以對(duì)資產(chǎn)的長期估值有較大增益，因剩余土地年限較低的情況下，潛在投資者會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的未來現(xiàn)金流折現(xiàn)進(jìn)行估值計(jì)算。而對(duì)于持有資產(chǎn)的基金公司而言，多數(shù)基金都有退出年限。如果改造所需的周期與基金原定的退出時(shí)間有明顯制約，也不適合投入大規(guī)模資金進(jìn)行改造），也要進(jìn)行謹(jǐn)慎且周密的定位判斷。

除上述考慮因素以外，改造規(guī)劃團(tuán)隊(duì)還應(yīng)結(jié)合工程團(tuán)隊(duì)、外部顧問、租賃團(tuán)隊(duì)等專業(yè)意見，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判和應(yīng)對(duì)方案，包括但不限于：報(bào)規(guī)、報(bào)建風(fēng)險(xiǎn)；消防驗(yàn)收風(fēng)險(xiǎn)；租戶相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，例如租賃意向與實(shí)際租賃落地的差距，交付延遲、裝修延遲等影響整體開業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)、受影響租戶的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)（例如要求賠償、減租等）。

北京朝陽大悅城主力店煥新

設(shè)計(jì)方案深化改善

經(jīng)過必要性討論、可行性分析后，項(xiàng)目方會(huì)在企業(yè)內(nèi)部形成討論文件和上會(huì)決策文件。待取得一致的方向決策后，便可啟動(dòng)存量改造的具體工作，即改造規(guī)劃階段的最后一個(gè)環(huán)節(jié)——設(shè)計(jì)方案的深化完善。

因改造設(shè)計(jì)的管理工作涉及更大話題，本文主要討論資管視角下的管理要點(diǎn)，列舉設(shè)計(jì)階段需要注意的關(guān)鍵問題。

• 改造應(yīng)由經(jīng)營團(tuán)隊(duì)發(fā)起，結(jié)合內(nèi)外因素綜合考慮

無論什么情況下，改造都應(yīng)從經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的切身需求出發(fā)，由經(jīng)營團(tuán)隊(duì)發(fā)起，結(jié)合內(nèi)外部因素（競爭挑戰(zhàn)，市場(chǎng)的品牌動(dòng)向，消費(fèi)者需求，設(shè)計(jì)風(fēng)向等）進(jìn)行綜合考慮。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該充分與經(jīng)營團(tuán)隊(duì)交流改造的愿望、需求，再從專業(yè)角度出發(fā)提供設(shè)計(jì)概念方案、深化方案。

• 立項(xiàng)后經(jīng)營團(tuán)隊(duì)必須參與多輪溝通、確認(rèn)，“甩手掌柜”

當(dāng)改造需求發(fā)起并確認(rèn)推進(jìn)后，專業(yè)團(tuán)隊(duì)（例如工程、設(shè)計(jì)口）出具方案時(shí)，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)必須參與多輪的溝通、確認(rèn)，而非當(dāng)“甩手掌柜”。 經(jīng)營團(tuán)隊(duì)作為改造竣工后的唯一“使用者部門”，需要前置性地思考各項(xiàng)改造事項(xiàng)的必要性、是否符合日常經(jīng)營需要、維護(hù)成本、與業(yè)態(tài)定位的匹配程度等。否則，會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)改造交付后，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)“吐槽”新增設(shè)備不好用而再拆了換新，或新增設(shè)施設(shè)備的年度維護(hù)成本讓項(xiàng)目“本不富裕的NOI雪上加霜“，又或者改造后新增的零售鋪位不滿足招商需要，又得花一筆錢調(diào)整為適配餐飲機(jī)電條件的鋪位等等問題，造成企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。 因此在部分制度完善的甲方企業(yè)，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和工程團(tuán)隊(duì)需要經(jīng)歷n輪的“提資”溝通，包括從概念階段，到深化階段、施工圖紙階段，再到總包進(jìn)場(chǎng)施工階段等，確保經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的需求被及時(shí)、準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)化為工程要求。

• 企業(yè)內(nèi)部對(duì)于改造需要有一個(gè)“check and balance“的角色

盡管近年非常多開發(fā)商已經(jīng)取消了資管崗位，但筆者始終認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部對(duì)于改造需要有一個(gè)“check and balance“的角色：可以是資管/財(cái)務(wù)/計(jì)劃運(yùn)營，也可以是管理顆粒度比較細(xì)的總部/區(qū)域負(fù)責(zé)人，但一定要有總控和平衡的思維，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營需求和回報(bào)率最大化。原因有二：

從經(jīng)營團(tuán)隊(duì)立場(chǎng)，核心KPI是日常的經(jīng)營NOI、出租率，對(duì)于存量改造自然是希望花更多的錢，解決更多的日常經(jīng)營問題；甚至部分日常物業(yè)相關(guān)的投入希望交給工程團(tuán)隊(duì)“順帶”完成；

從設(shè)計(jì)(工程)團(tuán)隊(duì)的角色，規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的核心KPI是以專業(yè)能力服務(wù)于經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的需求，以及把工程總額控制在領(lǐng)導(dǎo)層審批的預(yù)算范圍內(nèi)。加上設(shè)計(jì)（工程）團(tuán)隊(duì)經(jīng)常不在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)需求的把控度、對(duì)改造事項(xiàng)對(duì)實(shí)際經(jīng)營增益的判斷往往欠佳。

因此企業(yè)內(nèi)需要有一位平衡的角色，既能從業(yè)務(wù)實(shí)際需求角度判斷、識(shí)別哪項(xiàng)改造事項(xiàng)對(duì)于實(shí)際經(jīng)營的增益最大化，又能從“業(yè)主的錢包”角度出發(fā)在成本和效益之間尋求平衡，避免過度花錢，并確保適當(dāng)?shù)腞OI水平。

成都萬象城萬象廣場(chǎng)全新升級(jí)

02.

存量改造執(zhí)行階段要點(diǎn)

待正式進(jìn)場(chǎng)施工后，存量改造工作進(jìn)入第二個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，執(zhí)行階段。從常規(guī)視角看，執(zhí)行階段主要依靠兩大部門推進(jìn)：工程管理團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)監(jiān)督總包，進(jìn)行改造落地；招商團(tuán)隊(duì)，結(jié)合整體計(jì)劃進(jìn)行招商，以確保如期開業(yè)。但事實(shí)上，一個(gè)有序進(jìn)行的改造管理，需要工程團(tuán)隊(duì)（設(shè)計(jì)、工程、造價(jià)）、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目總、招商、營運(yùn)、市場(chǎng)、物業(yè)），以及總控角色（例如領(lǐng)導(dǎo)層，資管，或計(jì)劃運(yùn)營）密切配合，因?yàn)椴煌块T承擔(dān)的角色都有其重要價(jià)值。

在總控方面，筆者結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)，有以下管理要點(diǎn)值得注意：

ROI 需要頻繁且定期地更新

• 租賃進(jìn)展更新，包括意向率、簽約率。招商進(jìn)度需要配合改造的整體招商節(jié)奏、公司決定的開業(yè)時(shí)間，并需注意不能把“意向率”和“簽約率”混淆。通常團(tuán)隊(duì)可能會(huì)因指標(biāo)壓力把意向率包裝為招商率，資管和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)需要?jiǎng)冮_細(xì)節(jié)，關(guān)注實(shí)際簽約率是否達(dá)到目標(biāo)、意向租戶轉(zhuǎn)化為簽約租戶的機(jī)率，以及最壞的情況下，是否應(yīng)該根據(jù)實(shí)際簽約率和預(yù)估開業(yè)率溝通調(diào)整開業(yè)時(shí)間，切忌把問題捂到最后一刻。

• 收入測(cè)算的更新。對(duì)已簽約的鋪位、已有意向/offer的鋪位，和未有意向的鋪位，分別按照實(shí)際租金、offer條件，和上會(huì)預(yù)算（或最新預(yù)測(cè)）進(jìn)行錄入，得出預(yù)估的改造開業(yè)后全年租金收入，以此推算出NOI的年度增量。

• 對(duì)ROI的動(dòng)態(tài)反饋。如果實(shí)際已簽約的租金和原預(yù)算已偏差較大，且根據(jù)最新市場(chǎng)情況判斷原收入目標(biāo)已無法達(dá)成，則需要同步與工程團(tuán)隊(duì)商定是否需要控制成本、減少非必要改造項(xiàng)，動(dòng)態(tài)模擬ROI結(jié)果。

工程進(jìn)展和各項(xiàng)成本使用進(jìn)展

• 各項(xiàng)外包（含施工、顧問）的招投標(biāo)進(jìn)展，以及預(yù)算對(duì)比：各標(biāo)段的預(yù)算金額，定標(biāo)金額，預(yù)計(jì)發(fā)生金額

• 施工進(jìn)展監(jiān)控，按照每個(gè)主要施工部分進(jìn)行進(jìn)度判斷，對(duì)比計(jì)劃進(jìn)展，判斷預(yù)估交付節(jié)點(diǎn)是否達(dá)到預(yù)期

• 工程變更和現(xiàn)場(chǎng)指令的監(jiān)控，定期更新現(xiàn)場(chǎng)團(tuán)隊(duì)口頭指令、設(shè)計(jì)變更的臺(tái)賬，匯總可能發(fā)生的變更金額，以時(shí)刻監(jiān)控除了總包金額外的變更金額對(duì)總成本的影響

• ROI分母對(duì)應(yīng)的其余事項(xiàng)跟進(jìn)，例如市場(chǎng)成本、員工成本、資金成本、賠償金額等的預(yù)算金額，已發(fā)生金額，預(yù)計(jì)發(fā)生金額。

ROI情況匯總

匯總上述數(shù)據(jù)后，預(yù)測(cè)最新ROI，并和投資決策ROI進(jìn)行對(duì)比。一旦判斷ROI不達(dá)預(yù)期，需盡快溝通收入端是否有提升空間、成本端是否有節(jié)省空間，并落實(shí)到最新計(jì)劃中。

建立健全內(nèi)部溝通機(jī)制

最好以定期會(huì)議的形式，參會(huì)人員包括：項(xiàng)目的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，例如項(xiàng)目總、租賃、市場(chǎng)、運(yùn)營、工程物業(yè)；甲方工程團(tuán)隊(duì)（匯報(bào)進(jìn)展、風(fēng)險(xiǎn)、金額使用情況）；高管代表和資管團(tuán)隊(duì)。

改造過程中不同部門，會(huì)有不同的訴求。例如項(xiàng)目經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，核心KPI是把現(xiàn)場(chǎng)管理好的同時(shí)、借助改造最大程度發(fā)揮煥新的效用，并從使用者的角度反饋工程落地內(nèi)容的好與不好，其立場(chǎng)必然是花錢“越多越好”(有時(shí)部分日常物業(yè)相關(guān)的投入，也巴不得交給工程團(tuán)隊(duì)“順帶”完成，盡量減少對(duì)自己日常經(jīng)營預(yù)算的影響)，且對(duì)工程交付的內(nèi)容“吹毛求疵”，甚至不斷推翻初期提資確認(rèn)的設(shè)計(jì)內(nèi)容，提交設(shè)計(jì)變更的需求。

而工程團(tuán)隊(duì)的核心訴求就是把改造在預(yù)算范圍內(nèi)、按質(zhì)、按量完成，因此花錢的判斷更多是預(yù)算導(dǎo)向而非業(yè)務(wù)導(dǎo)向，對(duì)于變更要求必要性的核實(shí)就會(huì)略差一點(diǎn)主動(dòng)性，或從立場(chǎng)上難以拒絕經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的要求。

因此高管代表或資管團(tuán)隊(duì)就需要承擔(dān)“法官”的角色，以ROI為天平，通過定期的多方溝通會(huì)議，及時(shí)平衡兩方的訴求，并對(duì)可能產(chǎn)生的計(jì)劃變更和預(yù)算變更提供決策意見，提升管理效率。

03.

存量改造復(fù)盤階段要點(diǎn)

從精益求精角度出發(fā)，一個(gè)組織在改造結(jié)束之后，還應(yīng)對(duì)改造的全流程進(jìn)行復(fù)盤，包括經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和教訓(xùn)反思，將其封裝成冊(cè)，成為組織日后繼續(xù)進(jìn)行存量改造的寶貴參考。復(fù)盤的內(nèi)容可包括：

規(guī)劃階段的復(fù)盤

從事后的經(jīng)營者和實(shí)際使用者的角度，可以重新回顧一遍規(guī)劃階段的設(shè)計(jì)方案、商業(yè)判斷最終是否能順利落地，落地的效果與市場(chǎng)反饋是否理想。然后回答最初的問題：應(yīng)該改還是不應(yīng)該改？這樣有助于組織在進(jìn)行下一次改造投資決策的時(shí)候，有更多前置性的思考維度，例如：

• 前期的設(shè)計(jì)方案是否合符項(xiàng)目自身的區(qū)位、商業(yè)定位、目標(biāo)消費(fèi)者需求，是否真實(shí)解決了項(xiàng)目原本存在的硬件硬傷還是僅僅完成了一次“化妝“，方案是否在前期判斷政府規(guī)劃報(bào)審、消防報(bào)審時(shí)過于樂觀等等。

• 前期的商業(yè)判斷是否過于樂觀，例如預(yù)估的商業(yè)定位和品牌組合，從項(xiàng)目自身稟賦、組織能力、市場(chǎng)環(huán)境來看是否無法落地；預(yù)估的改造后銷售額和租金是否本身就難以實(shí)現(xiàn)等等。

筆者就曾復(fù)盤過一個(gè)投資回報(bào)不佳的大型改造，究其原因，就是改造前租金已經(jīng)偏高（銷售坪效已是市場(chǎng)頭部水平，全場(chǎng)租售比也已經(jīng)是預(yù)警水平），而初期決策時(shí)還預(yù)估改造后的租金有進(jìn)一步提升，但實(shí)際上背后底層的銷售坪效根本無法實(shí)現(xiàn)。投資決策時(shí)高租金假設(shè)支撐了高成本投入，在工程投入后反而發(fā)現(xiàn)租金增長不達(dá)預(yù)期，導(dǎo)致ROI完全無法達(dá)到原計(jì)劃水平。

執(zhí)行階段的復(fù)盤

前述改造期間涉及的工程團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，都可以客觀地反思執(zhí)行過程中，可以做得更好的地方，以供下次改造進(jìn)行參考。

招商團(tuán)隊(duì)可以復(fù)盤期初設(shè)定的招商節(jié)奏是否合適，招商節(jié)奏的執(zhí)行是否達(dá)到預(yù)期，執(zhí)行不佳背后的團(tuán)隊(duì)原因、打法原因，是否有值得優(yōu)化的空間；

營運(yùn)團(tuán)隊(duì)可以總結(jié)出一套與受影響租戶溝通的技巧和方法論，對(duì)于大規(guī)模接場(chǎng)裝修的租戶如何更好地管理開業(yè)率（尤其涉及趕工時(shí)交叉施工等現(xiàn)場(chǎng)情況）；

項(xiàng)目物業(yè)團(tuán)隊(duì)可以發(fā)現(xiàn)哪些硬件模塊理應(yīng)更早期地介入涉設(shè)計(jì)方案討論而避免后期反復(fù)調(diào)整；

市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)可以復(fù)盤市場(chǎng)開業(yè)活動(dòng)的節(jié)奏是否妥當(dāng)，開業(yè)計(jì)劃是否奏效等。

執(zhí)行結(jié)果的復(fù)盤

• ROI回顧

ROI“定稿版”的計(jì)算基本上在開業(yè)后、簽約率>90%時(shí)就可進(jìn)行結(jié)果估算。

最終的ROI水平高于投資決策固然最好；若是低于ROI水平，也應(yīng)復(fù)盤在總控過程中，是否可以有更好的監(jiān)管機(jī)制：招商率的更新和監(jiān)控是否及時(shí)；在執(zhí)行過程中是否有進(jìn)行ROI的動(dòng)態(tài)平衡工作；是否在平衡的過程中暴露跨部門合作之間的問題，等等。

• 經(jīng)營數(shù)據(jù)復(fù)盤

可以包括客流目標(biāo)是否達(dá)成、銷售額目標(biāo)是否達(dá)成、定位的品牌是否調(diào)改完成，經(jīng)營數(shù)據(jù)最終都會(huì)通過客流 -銷售-租金-NOI”的轉(zhuǎn)化鏈條影響項(xiàng)目的整體財(cái)務(wù)匯報(bào)水平 。

正如筆者提到的反面案例，如果經(jīng)營底層數(shù)據(jù)不達(dá)預(yù)期（無論是目標(biāo)設(shè)得太高，還是執(zhí)行力度不足），都會(huì)最終反映在ROI和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵指標(biāo)NOI達(dá)成率上。以上數(shù)據(jù)復(fù)盤完成后，如果與回報(bào)目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，就需要有對(duì)應(yīng)的改造開業(yè)后“提升舉措”。改造成本已經(jīng)是過去式，管理團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)需要重新坐下來討論符合項(xiàng)目現(xiàn)狀、市場(chǎng)現(xiàn)狀的最新客流、銷售、租金目標(biāo)等，形成一整套的經(jīng)營提升舉措，通過新一輪的經(jīng)營管理落地，形成動(dòng)作閉環(huán)。

商業(yè)地產(chǎn)的改造是一門綜合學(xué)問，既包含傳統(tǒng)地產(chǎn)開發(fā)的工程部分、投資算賬部分，也包含商業(yè)運(yùn)作中的定位判斷，運(yùn)營執(zhí)行，現(xiàn)場(chǎng)管理等。

筆者僅從“總控者”資管的角度試圖列舉個(gè)中要點(diǎn)心得，但實(shí)際操作過程中，無論哪個(gè)專業(yè)口都有其更復(fù)雜的實(shí)際情況、更加精細(xì)的管理要求，筆者專業(yè)所限，無法一一列舉，如有紕漏，也懇請(qǐng)讀者不吝指正。

展望未來，新一代的消費(fèi)者將會(huì)越來越習(xí)慣以存量老項(xiàng)目為主的線下商業(yè)空間、生活場(chǎng)景，城市里隔三岔五新開一個(gè)全新大型綜合體的時(shí)代不復(fù)往矣。

而新一代的行業(yè)從業(yè)者要面對(duì)的，也將是大大小小的存量商業(yè)改造。常說修煉內(nèi)功，靜候花開。此文謹(jǐn)獻(xiàn)給在當(dāng)下迷霧與曙光共存的商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)中，仍在兢兢業(yè)業(yè)地堅(jiān)守的各位同業(yè)朋友們。

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