雀巢想瘦身，瑞幸尋突圍。“小鹿咖”怎么就看上了“藍(lán)瓶子”的慢

近日，彭博社及多家外媒接連報道稱，中國咖啡連鎖巨頭瑞幸及公司大股東Centurium Capital大鉦資本正在考慮收購雀巢旗下的Blue Bottle藍(lán)瓶咖啡業(yè)務(wù)。

而在此前路透社發(fā)表的報道中也曾顯示，雀巢正在與摩根士丹利合作，對旗下藍(lán)瓶咖啡的門店業(yè)務(wù)進(jìn)行出售評估。

如果雙方談判順利推進(jìn)并最終達(dá)成交易，藍(lán)瓶咖啡于全球范圍的門店業(yè)務(wù)或?qū)澣肴鹦铱Х洒庀拢赋策@邊則計劃保留這個“金字招牌”，繼續(xù)以藍(lán)瓶咖啡的品牌探索咖啡豆、速溶咖啡和即飲飲料等快消品業(yè)務(wù)的未來。

訴說慢哲學(xué)

20多年僅開店百家

回首2017年，雀巢斥資4.25億英鎊拿下藍(lán)瓶咖啡68%的股權(quán)，曾被行業(yè)視作其進(jìn)軍高端精品咖啡市場的重要信號，此舉的意圖也十分明顯。

結(jié)合雀巢在咖啡市場的布局來看，旗下“雀巢”速溶咖啡、“奈斯派索”咖啡機(jī)與膠囊咖啡、“星巴克”即飲咖啡三大板塊都是十億美元級別的大業(yè)務(wù)，在全球范圍都享有頗高知名度與市場份額，甚至很多中國消費(fèi)者對“咖啡”的初印象就是那標(biāo)志性的紅色瓷杯、罐裝速溶咖啡與咖啡伴侶。

與之相比，雀巢在現(xiàn)制咖啡賽道的話語權(quán)并不足，且就高端精品咖啡市場的布局尚淺，那么收購“小而美”的藍(lán)瓶咖啡也就順勢成為其業(yè)務(wù)拓展的捷徑。

據(jù)悉，藍(lán)瓶咖啡成立于2002年，是一個主張手工沖煮、慢節(jié)奏的咖啡品牌。盡管在全球范圍其門店僅100來家，但在咖啡愛好者的圈子里，“藍(lán)瓶子”可是個如雷貫耳的響亮名字。

一方面，品牌有許多運(yùn)營理念得到咖啡愛好者的認(rèn)同。其只使用采摘后一年內(nèi)的咖啡生豆進(jìn)行烘焙，烘焙后超過48小時的咖啡豆便不能用于出品，且研磨好的咖啡粉需要在45秒內(nèi)使用，在每一個環(huán)節(jié)都盡可能保留住更多風(fēng)味。

而且大部分藍(lán)瓶咖啡門店不提供外賣服務(wù)，操作與坐席空間的設(shè)計也頗有講究，旨在讓顧客能夠更舒適松弛地投入到咖啡的欣賞品鑒過程中。

另一方面，藍(lán)瓶咖啡在品牌的視覺設(shè)計、營銷動作上也向大眾展現(xiàn)出其頗具魅力的一面。品牌強(qiáng)大的視覺錘——藍(lán)瓶子Logo簡潔明了，且實體店選址偏愛舊工廠、博物館、藝術(shù)中心等頗具“文藝范兒”的地點(diǎn)，再搭配陣陣咖啡香氣，讓門店本身就成為品牌與消費(fèi)者休憩對話的平臺，令人流連忘返。

也正是因為以上種種原因，彼時的雀巢希望一起書寫屬于藍(lán)瓶子的故事，在提高自身品牌調(diào)性、拓展產(chǎn)品矩陣的同時，去盡可能觸達(dá)那些本不愛喝速溶咖啡和膠囊咖啡的“新”用戶。

關(guān)于藍(lán)瓶子的故事

已不再動人？

只是如今8年過去了，國際現(xiàn)制咖啡市場發(fā)生了天翻地覆的變化，星巴克、瑞幸等“別人家孩子”在門店規(guī)模、業(yè)績表現(xiàn)、市場影響力等維度都在追求“快準(zhǔn)狠”，但自家藍(lán)瓶咖啡還在堅持著那套“慢哲學(xué)”。

這套“慢哲學(xué)”本沒有對錯之分，只是與雀巢所發(fā)布的一項高達(dá)25億瑞郎的成本節(jié)約計劃和裁撤1.2萬白領(lǐng)崗位的公告擺在一起時，顯得過于扎眼了。

從雀巢先前披露的業(yè)績信息其實可以了解到，公司2022年-2024年分別實現(xiàn)全年度總銷售額944億瑞郎、930億瑞郎和914億瑞郎，呈明顯下滑的態(tài)勢；今年前9個月的總銷售額繼續(xù)同比下降1.9個百分點(diǎn)至659億瑞郎，業(yè)績表現(xiàn)可謂一年不如一年。

為了重新找回業(yè)績活力，雀巢在去年9月?lián)Q掉了任職長達(dá)七年半的Mark Schneider施奈德，提拔Laurent Freixe傅樂宏成為首席執(zhí)行官，還在次月就大區(qū)管理架構(gòu)、國際業(yè)務(wù)架構(gòu)和更多高層人事任命做出進(jìn)一步重大調(diào)整，希望以更精簡的執(zhí)行董事會結(jié)構(gòu)及總部領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的密切協(xié)作提高工作簡便性，進(jìn)一步賦能全球各個市場并帶來長期利好。

可惜事與愿違，傅樂宏接棒僅過去一年時間又因職場戀愛問題違反了《商業(yè)行為準(zhǔn)則》被免職，雀巢不得不提拔原雀巢咖啡負(fù)責(zé)人Philipp Navratil上任。

新帥Philipp于今年9月2日上任后除了發(fā)布上述成本節(jié)約計劃與裁員公告外，還曾在10月的一場電話會議上指出了自己評估公司業(yè)務(wù)發(fā)展所提出的四大關(guān)鍵問題：這是增長品類嗎？回報具有吸引力嗎？有獲勝的定位嗎？我們真的在贏嗎？

至此或許也就不難理解，對現(xiàn)在的雀巢而言，將藍(lán)瓶咖啡業(yè)務(wù)剝離變現(xiàn)，回攏資金并用于投資高回報業(yè)務(wù)，才是在這個時間點(diǎn)能夠打動雀巢的故事。

被9.9和高額配送費(fèi)追著跑

瑞幸也想過“慢生活”

那再把目光聚焦到瑞幸咖啡這邊，曾經(jīng)靠著“9.9元咖啡”打天下，與庫迪、挪瓦、幸運(yùn)咖等競爭對手比擴(kuò)店的他，又怎么會看得上二十年才開百家店的藍(lán)瓶咖啡呢？綠皮書覺得可以從三方面進(jìn)行解讀：

第一，是瑞幸于業(yè)績和可持續(xù)運(yùn)營的考量。

過去的兩三年里市場針對瑞幸的討論主要都集中在其業(yè)績猛增、快速擴(kuò)店、加盟招商等維度，但從近期的財報數(shù)據(jù)和市場反饋也可以了解到，不論是瑞幸自己還是遍布各地的加盟伙伴，生意似乎沒那么好做了。

瑞幸咖啡2025年的三季度財報信息顯示，其營收規(guī)模雖然同比猛增50.2%至152.87億元，但同期凈利率從12.9%明顯下滑至8.4%，屬上市以來最低水平。期內(nèi)因外賣訂單量激增產(chǎn)生的配送費(fèi)用同比暴漲211%至28.89億元，占營收比重也從同期的9%擴(kuò)大至18.9%，很大程度壓縮了盈利空間。

此外，自去年起就有越來越多加盟伙伴發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)如微博小紅書分享的“加盟瑞幸，月入十萬”的時代似乎已經(jīng)過去。

據(jù)窄門餐眼12月15日更新的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，瑞幸咖啡大陸地區(qū)在營門店數(shù)達(dá)28672家，江蘇、浙江、上海、山東、河南、四川等重點(diǎn)城市的門店數(shù)都在1000家以上，廣東在營門店數(shù)甚至多達(dá)4046家。

切換到加盟商體感便是，身邊的瑞幸咖啡門店越開越密集，一線城市的中心地段可能出現(xiàn)500米內(nèi)兩三家門店的情況，片區(qū)消費(fèi)需求遭瓜分稀釋，門店日均出杯量也因此下滑，最終回報周期被拉長。

因此，收購藍(lán)瓶咖啡成為瑞幸與競爭對手拉開距離的重要手段。

第二，是瑞幸于出海運(yùn)營的考量。

承接上述市場現(xiàn)狀問題來說，瑞幸很早之前就開始布局海外市場，目前已經(jīng)在美國、新加坡、泰國、馬來西亞、菲律賓等多個國家開出門店，但整體運(yùn)營效率并不高。而藍(lán)瓶咖啡則是起步于美國加州，在中日韓等海外市場擁有充分的市場布局經(jīng)驗，對瑞幸的出海布局能起到互補(bǔ)與指導(dǎo)作用，頗具戰(zhàn)略意義。

第三，或許瑞幸一直有個做“好”咖啡的夢想。

回首過去，瑞幸始終把“優(yōu)選上等阿拉比卡豆”“WBC冠軍團(tuán)隊精心拼配”“連續(xù)多年獲得IIAC金獎”等字眼放在宣傳物料的顯眼位置，很顯然是希望在咖啡豆原料、咖啡烘焙等環(huán)節(jié)為品牌賦予更強(qiáng)競爭力的做法。

近年來為了迎合市場需求，瑞幸在創(chuàng)意新品、門店擴(kuò)張等角度越走越“快”，產(chǎn)品的“飲料”屬性愈發(fā)增強(qiáng)，但更本源的“咖啡”屬性則日益黯淡。收購藍(lán)瓶咖啡后，除了能填補(bǔ)其在高端精品市場的空缺外，更是能化作培育品牌力的養(yǎng)分，作為品牌做“好”咖啡的更強(qiáng)背書。

雀巢想瘦身，瑞幸尋突圍。

對目前的雀巢而言，在全球消費(fèi)市場“快步走”的大環(huán)境里，仍舊“閑庭信步”的藍(lán)瓶咖啡顯然已不再匹配集團(tuán)的需求，趁早售出自然是不錯的選擇。只是光從業(yè)務(wù)規(guī)模來看，僅有百家門店的藍(lán)瓶咖啡對集團(tuán)而言其實可以算是非常微不足道的存在，雀巢還需找到更多增長點(diǎn)。

而對瑞幸咖啡來說，若能如愿拿下藍(lán)瓶咖啡業(yè)務(wù)，如何在不破壞其“靈魂”的基礎(chǔ)上與瑞幸品牌實現(xiàn)協(xié)同與整合，將會成為未來一大發(fā)展重點(diǎn)。

圖片來源：藍(lán)瓶咖啡