羨慕段永平的王石，真的老了

可惜了。

文章來源｜功夫財經(jīng) （ID: kongfuf）

和段永平對談的王石，很沉靜、很睿智。直到那句“顯然和你相比，我現(xiàn)在應該是非常不成功”，才顯出些許老態(tài)。風雨飄搖的萬科，也難怪王石羨慕“不當CEO二十年”的段永平。

“王石就是萬科，萬科就是王石”，是會當凌絕頂?shù)淖院溃彩菧婧ｋy為水的無奈。萬科崛起于草莽，成就一段輝煌，可圈可點。如今在深陷困境，令人唏噓。

靡不有初，鮮克有終。萬科，可惜了。王石，可惜了。

1983年，王石出任深圳特區(qū)經(jīng)濟特區(qū)發(fā)展公司（深特發(fā)）貿(mào)易部飼料科長。這個冗長的抬頭，極具八十年代的“亂相”。一家隸屬特區(qū)的國企，卻有專門經(jīng)營飼料的科室，不是特區(qū)要發(fā)展養(yǎng)殖業(yè)，是依托特區(qū)的口岸政策便利賣飼料。“全民經(jīng)商”的八十年代，地無分南北，人無分老幼，企業(yè)不分公私，缺啥買啥、有啥賣啥，中國經(jīng)濟的騰飛就是這樣起于草莽的“野蠻生長”。當年的國企也不是啥高大上的白蓮花，這是今天考編大軍難以想象的光景。

飼料貿(mào)易給王石帶來了第一桶金，是萬科的起點。1984年5月，王石帶著飼料科班底成立了萬科的前身“深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心”（簡稱現(xiàn)科），依然掛在深特發(fā)名下。所謂“現(xiàn)代科教儀器”，其實就是當時大熱門的彩電、冰箱、音響等家用電器。既然是大熱門，經(jīng)營發(fā)展自然是風生水起。當年就實現(xiàn)了5000余萬的營收、300多萬的凈利潤。

很多年后，經(jīng)歷了股改、上市和兩次股權爭奪風波后，萬科的“國有屬性”還是可以追溯到“現(xiàn)科”。其實，這種八十年代搞貿(mào)易的“掛牌國企”幾乎都是“能人經(jīng)濟”的套殼經(jīng)營。政府背書出政策許可，銀行出啟動資金，具體經(jīng)營靠“能人”，經(jīng)營利潤則公私分賬。比如“現(xiàn)科”成立第一年賺的300萬，利潤基數(shù)上交，基數(shù)之上就歸個人。這種“官皮民實”的八十年代模式，模糊了所有權和經(jīng)營權，好處是搞活了經(jīng)濟，壞處則是一整代中國民營企業(yè)家都無法擺脫“國有資產(chǎn)XX”的緊箍咒。你說企業(yè)是你打拼出來的，可是白紙黑字的企業(yè)屬性是“國”字頭的。很多八十年代民營企業(yè)家都是因產(chǎn)權不清的“黑歷史”倒下，王石和宗慶后等少數(shù)幸存者則是游走于“國”“民”之間的走鋼絲老演員。

“國企基因”既是王石的緊箍咒，也是王石經(jīng)歷兩次股權爭奪屹立不倒的救命符。

1986年，“現(xiàn)科”啟動股份制改革。這次改革就是為了解決產(chǎn)權不清的種種麻煩，然而改革過程本身就是十分麻煩。王石在后來的演講中回憶，股改需要深特發(fā)同意，但深特發(fā)并不配合，“無奈之下”找到了當時的深圳一把手。在后者的支持和協(xié)調(diào)下，最終方案定為公私比6:4。這也是王石后來堅稱“放棄40%萬科股份”的由來。不過，1986年股改的官方文件并沒有這樣的表述。這并不是王石誤記或夸大，而是在當時的時代背景下，“約定是約定、文件是文件”是常態(tài)。否則就做不成。

實際上1986年的股改也沒有推進到底，真正實現(xiàn)股份制改革還要1988年股改和1991年上市的兩步走。股改進程和業(yè)務轉型息息相關。

1988年，“深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心”已更名為深圳現(xiàn)代企業(yè)有限公司（簡稱深現(xiàn)），出資2000萬，拿下了第一個土地開發(fā)項目。此時房地產(chǎn)改革才剛啟動，距離全國推廣還有數(shù)年，但深圳特區(qū)已經(jīng)率先試點。王石帶領的“深現(xiàn)”成了最早吃螃蟹的那一批。八十年代的“路子野”，你敢吃、能吃，上面就敢給。同年11月，深圳市政府批準“深現(xiàn)”的股份制改革方案，“深現(xiàn)”改為萬科。1991年在深圳上市，成為深市的“老五家”之一。

上市后的股權結構為：國家股19.2％，集體企業(yè)股12.8％，法人股24.4％ ，個人股17.5％，外資股26.1％。

這樣多元、分散的股權結構，是多重考量、平衡多方利益的妥協(xié)方案。首先是進軍房地產(chǎn)的轉型需求。萬科率先上市，很大程度上是為啟動房地產(chǎn)募集資金，所以更具市場流通性的法人股和外資股占比一半。其次是上市要求國有控股的合規(guī)性。國有（含集體）占比三成，雖沒有達到絕對控股，但也是第一大股東，大體上算是滿足了國有控股的上市條件。

王石團隊的個人占股比例不高，但也在15%的及格線之上，實際掌控企業(yè)也夠用了。相比最初“6：4”，公私占比最終是縮水版的“2:1”，雙方都做出了妥協(xié)，國資的讓步顯然要更大一些。

萬科因此成為一家民營屬性含量較高的“公共企業(yè)”，但也留下了股權分散的“后患”，成為此后兩次風波的隱患。

無論如何，萬科成功上市，為此后的房地產(chǎn)業(yè)務發(fā)展打下了堅實的基礎。獲得了大量的啟動資金，拓寬了市場融資的渠道。手握“籌碼”的萬科做好了迎接房地產(chǎn)黃金時代的準備。

萬科在房地產(chǎn)領域的表現(xiàn)也的確對得起市場的看好。1991年上市后很快展開了大規(guī)模的業(yè)務調(diào)整，此前“有啥賣啥”的多元化迅速收縮為專業(yè)的房地產(chǎn)。迅速在房地產(chǎn)領域崛起。

此時的中國房地產(chǎn)行業(yè)，正處于“群雄割據(jù)”模式。上有央企豪強，下有地方背景的“諸侯”林立。不上不下的萬科，處境頗為尷尬。有一點國資背景，卻遠遠比不上華潤等央企大佬。也有一定的地方背景，但是在廣東這一畝三分地里也難與“廣東五虎”等“地頭蛇”爭鋒，遑論跨省出擊。盡管王石在1988年選擇進軍房地產(chǎn)時，就雄心勃勃地立志“做中國房地產(chǎn)行業(yè)的領跑者”，但是怎么“跑”依然是個問題。

在激烈的市場競爭中，“搶跑”的萬科練成了十八般武藝都能玩的全能選手。恒大的招牌“高周轉”，卻是九十年代萬科“野蠻生長”時玩剩下的。1997年，萬科就已經(jīng)靠力壓同儕的營銷規(guī)模，成為中國房企一哥。

和后來居上的恒大、碧桂園專以規(guī)模取勝不同，萬科不只是“一力降十會”的做大做強，其“產(chǎn)品力”可圈可點。巔峰時代的萬科，是中國房地產(chǎn)業(yè)中少數(shù)能靠設計、服務取勝的精品房企。更難能可貴的是，王石的市場判斷精準，敢于逆勢而動“精準走位”使萬科在激烈的競爭中立于不敗之地。

2002年萬科還在攻略珠三角，2003年進軍上海、沈陽，以核心城市為重點的布局先行一步。2004年武漢四季花城項目引入街區(qū)式布局、綠地和商業(yè)配套，成為大眾城市住宅精品化的業(yè)內(nèi)標桿。萬科的經(jīng)營眼光，超越了絕大部分同行。

2010年前后，是頭部房企競相拿地擴大規(guī)模的“白銀時代”。萬科卻在“收縮”，不再一味追求規(guī)模，而是在一二線核心城市打磨提高綜合實力。在這些龍盤虎踞的熱點市場，萬科不一定能拿到頂級地塊，卻能在“二流”甚至“三流”地塊上做出一流的品質(zhì)。更難能可貴的是，大部分房企還在簡單粗暴地賣樓時，萬科就有了“買房就是買服務”的服務意識。優(yōu)質(zhì)的物業(yè)為萬科贏得了口碑和大量“鐵粉”。

巔峰期的萬科從未高調(diào)宣布精品化轉型，卻處處實現(xiàn)了精品化。不是其他頭部房企不想提高產(chǎn)品檔次，而是執(zhí)行力不足。這和企業(yè)文化有著莫大的關系。恒大文工團鶯歌燕舞時，萬科在組織員工看歌劇。恒大內(nèi)刊天天變著法給許老板上尊號時，萬科周刊是專業(yè)文化人打理的文化盛宴。有人嘲笑王石附庸風雅，未為無因。但是，肯“附庸”、能“附庸”，也是要有眼光和鑒賞力。

王石有的，許家印沒有。所以，萬科有的，恒大沒有。巔峰時期的萬科的產(chǎn)品力，不能說是中國房地產(chǎn)界絕無僅有，但也絕對算得上是鶴立雞群了。

在中高端市場的產(chǎn)品追求，也讓萬科的經(jīng)營受益匪淺。2010年前后，不再執(zhí)著于“房地產(chǎn)一哥”地位的萬科放慢了擴張的步調(diào)，但是負債水平健康、資產(chǎn)質(zhì)量高的內(nèi)力深厚，“房企優(yōu)等生”實至名歸。

如果萬科能夠沿著這條穩(wěn)健發(fā)展的道路一直走下去，或許就不是今天這樣的局面。為萬科、為王石感到惋惜，并不是為王石開脫的理由。

王石之所以能帶領萬科成為房企優(yōu)等生，是因為他懂市場、尊重市場。但是，他在應對股權風波時，對資本市場的態(tài)度卻是截然不同。兩次資本市場的股權風波，王石“贏”得都不太體面。

1994年的“君萬之爭”，應對君安證券張國慶的挑戰(zhàn)，最后是王石指控君安“老鼠倉”，拉證監(jiān)會下場“調(diào)停”收場。據(jù)說最終張國慶當著證監(jiān)會領導的面說，“就是一盤子臭狗屎讓我吃，我也把它咽下去”，場面極其難看。

始于2015年的“寶萬之爭”，更是一地雞毛。君安張國慶試圖奪取萬科控制權，是動了王石的“逆鱗”。然而，“寶能系”的姚振華通過市場收購想要成為萬科大股東，并不存在和王石的根本沖突。姚振華在和王石的會面中，也表示了對王石的充分尊重，一再表示不會干涉“萬科內(nèi)政”。王石的反應卻是極為粗暴，近乎人身攻擊的反擊讓正常的商業(yè)之爭，上升到了意氣之爭。甚至在大股東華潤表態(tài)不反對外部投資者后，王石依然以激烈的態(tài)度推動事態(tài)持續(xù)升級。停牌半年、保監(jiān)會修規(guī)、證監(jiān)會大佬發(fā)聲敲打“興風作浪的妖精”、“保衛(wèi)國資”的輿論造勢，無所不用其極。“超市場”的降維打擊逼退寶能，是王石的慘勝，卻是以萬科沉重的內(nèi)傷為代價。

2017年，萬科溢價25%的551億資產(chǎn)接盤二十年舊債的“廣信資產(chǎn)包”，玩了一手“毒丸戰(zhàn)術”。隨即深鐵在華潤明確不贊成的情況下，成為萬科第一大股東。寶萬之爭終于塵埃落定。

深鐵入主的影響，姑且不論。單論那顆551億的“大號毒丸”，耗盡了萬科十年穩(wěn)健的大半家底。操盤的是郁亮，但王石真的置身事外嗎？“王石就是萬科，萬科就是王石”，至少2017年剛退休的王石還是萬科吧。

被“寶萬之爭”掏空家底的萬科，在面對行業(yè)風向巨變時，失去從容的選擇。進入郁亮時代的萬科不再穩(wěn)健，重回高周轉、高擴張的做大做強，走上了一沉到底的不歸路。

“寶萬之爭”鬧到這樣的地步，有諸多復雜的因素。但是，無法回避的是，王石的意氣用事一定是因素之一。王石羨慕“不當CEO二十年”的段永平或許是法發(fā)自內(nèi)心的真誠，但是強烈到近乎偏執(zhí)的掌控欲還是讓他失去了“體面下車”的最后機會，也讓萬科陷進了下沉的不歸路。如果在“寶萬之爭”中王石能尊重市場、恪守市場規(guī)則從容應對，那么萬科2025年的凜冬會多一點余裕。把煩惱留給姚老板的王石，也會輕松很多吧。有評論戲稱“姚振華應該感謝王石”，并不全是無厘頭。

從“君萬之爭”到“寶萬之爭”，既有產(chǎn)權改革不徹底的時代后遺癥，也有王石掌控欲過強壓倒市場觀念的個人因素。前者是時代的無奈，后者是時代留下的深刻烙印。強烈的掌控欲、面對市場挑戰(zhàn)者的“勝負欲”，是企業(yè)家共同的特質(zhì)。成功的企業(yè)家多多少少都有點“不瘋魔不成活”的偏執(zhí)，可以理解。但是，再深厚的情懷、再強烈的意志，也要有知所進退的邊界感。市場規(guī)則就是企業(yè)家的邊界。令人感到遺憾的是，很多八十年代搏殺出來的中國企業(yè)家贏得了市場，卻不敬畏市場，事有緩急忍不住牽動“無形之手”的盤外招。這是一代人的局限性，也是階段性經(jīng)濟發(fā)展的局限性。

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