行業最強大腦激烈碰撞五大焦點話題 | 1128—虎視擔當·百腦匯產出理想成果

技術的演變、模式的自我優化太過迅速，營銷行業幾乎每個關鍵變量都歷經波動。在這樣的背景下，2025數字營銷峰會的“虎視擔當·百腦匯”百人圓桌，把行業里最真實、最深度的一線觀點集中在同一張桌上。這里沒有直播，多達130余位專家在這樣一個毫無保留的空間里，給出了最坦誠也最有價值的判斷。

今年的討論圍繞五個方向展開：流量與品效合一、即時零售的未來判斷、AI營銷的爭議、卷與不卷的戰略選擇，以及CMO角色的再認識。這幾乎覆蓋了2025年營銷行業的五條主線，而來自企業、平臺、專家等不同身份的嘉賓，也讓問題的立體度得以充分呈現。

本環節五個議題共13個小組，分為組內討論和成果分享兩個環節，組內討論分兩輪進行，保證充分交流。討論后由各組組長總結全組精華，作為代表上臺分享。

主持人 中國商務廣告協會數字營銷專業委員會特聘副理事長

數字商業創新顧問 唐興通

流量的起落深刻影響了行業，而“品效合一”更是被反復討論的議題。本議題有三個小組參與討論，分別是第12組、第5組與第8組。

以下內容根據三位組長在「虎視擔當·百腦匯——成果分享環節」的發言實錄整理：

第12組率先分享，由組長余牛上臺總結組內討論結果。

第12組 流量3組 研討成員名單

流量是觸達工具，卻不是品牌的根基。品牌如果在紅利期只依賴流量爆發，而缺乏對產品價值與用戶信任的長期建設，最終很可能陷入“投了才有銷量、停了就歸零”的循環。他強調，品牌是承接流量的容器，能夠決定流量能否被轉化為長期價值；當品牌認知足夠穩固時，在流量成本不斷上漲的背景下，用戶依然會主動搜索、主動復購，從而形成自然流量的反哺。專家們認為，品效合一并非偽命題，而是在契合企業及品牌的頂層戰略下，用長期主義思維、數據化工具、場景化運營，在過程中不斷追求階段性的動態平衡。

隨后第5組進行補充，組長鄧晨上臺做總結發言。

第5組 流量1組 研討成員名單

在當下整體消費力趨弱、品牌數量過剩的環境里，很多企業已經到了必須“先活下來”的階段，這也是部分行業伙伴把資源集中到短期效果端的根本原因。但流量的形式遠比效果廣泛，它既可能來自內容，也可能來自渠道與心智，因此不能用單一維度去理解品效關系。對于品效合一，不同企業有不同理解，有的認為品效本就一體，有的強調協同，也有人認為一切必須以銷量為最終標準。所以內容才是品牌與流量之間最關鍵的橋梁；產品突破與內容突破，是品牌跨越周期的兩條最現實路徑。

第8組的研討從企業成長周期的角度，為流量與品牌的關系做了總結。組長張玉虎上臺分享討論成果。

第8組 流量2組 研討成員名單

專家們認為，在品牌早期，流量帶來的加速度是不可替代的，但隨著品牌進入更大規模階段，增長的上限開始由品牌力、產品體驗和用戶口碑決定，而不是投流多少。流量正在從“一次性觸達”變成可以沉淀的數字資產。

即時零售在2025年迎來爆發式增長，但它到底是一個階段性的風口，還是一個長期穩定的消費形態？本議題有1個小組進行研討，他們給出了非常明確的判斷：即時零售已經從風口變成消費基礎設施，它不再依賴趨勢，而是依賴生活方式本身。組長方軍上臺做總結發言。

以下內容根據組長方軍在「虎視擔當·百腦匯——成果分享環節」的發言實錄整理：

第1組 即時零售組 研討成員名單

消費者在過去幾年已經形成了對即時滿足的使用習慣。從咖啡、飲料到日用品，從臨時聚會到運動補給，即時消費已經是日常消費的一部分。當用戶在心智上形成“我想要就能馬上送到”的預期，這種需求就很難回到過去的等待式購物模式。這意味著，即時零售正在改變消費者的購買決策邏輯。對于企業尤其是營銷部門，這個變化具有革命性意義。如何深挖、滿足甚至創造消費者場景需求，是企業可持續增長，避免內卷式競爭的重要戰略機會。

他進一步解釋，即時零售在物流、倉網密度、算法路由和履約效率上的提升，已經讓它具備穩定的商業模型。所以成本太高、效率太低的問題，隨著基礎設施的成熟也正在被逐漸解決。由此專家們做出了預測：即時零售的關鍵，依然在于物流成本的改善與否。

AI是本次圓桌爭論最激烈的議題之一。本議題有四個小組參與討論，分別為第3組、第7組、第13組和第10組，他們從戰略、方法論、實操和生態四個維度給出了非常具有參考價值的答案。

以下內容根據四位組長在「虎視擔當·百腦匯——成果分享環節」的發言實錄整理：

首先是第3組，他們將AIGC與AIGD比作營銷體系的左右手。組長李茂山上臺做總結發言。

第3組 AI營銷1組 研討成員名單

專家們指出了一個行業現實，即在實際業務中，企業敢不敢讓AI參與決策卻是一個需要慎重思考的問題——尤其在乙方需要對甲方預算負責的現實壓力下，品牌是否具備足夠信任，把關鍵決策交給模型，有待思考。從行業角度，他們將問題重新拉回到營銷的本質：數字營銷、權益營銷、社會化營銷都會不斷更新，但價值觀是唯一不會變化的核心。專家們也做出了一個很深刻的比喻：AI是我們的一面鏡子，而我們同樣是AI的一面鏡子。行業如何定義技術，也將在技術的反射中，定義自己。

第7組的研討從組織視角做出補充。組長譚北平上臺做討論成果分享。

第7組 AI營銷2組 研討成員名單

第7組的專家們從實踐層面分析了AIGC與AIGD，認為前者是解決供給側的效率的工具，后者是解決效果確認性的問題，AIGC讓1變成N，但畢竟只有一種方案可以落地，進而AIGD承擔的是這種N化整為一的工作。專家們總結了一個形象的比喻，將AIGC比作“發動機”，把AIGD比作“儀表盤”，認為兩者缺一不可，都是未來競爭中立足的關鍵。

第13組從行業與數據篩選的角度對AIGC與AIGD做了補充，組長葉忠鳴上臺分享。

第13組 AI營銷5組 研討成員名單

首先，專家們倡導行業人應該持續保持學習的態度，因為工具與技術正在飛速的迭代，新時代數字營銷人要學會從技術中取其所長。針對GEO，由于目前缺乏數據支撐以評估GEO投放對銷量的實際影響，所以難以判斷其對品效合一及生意增長的實際價值，但它仍然可以被當做是品牌的“護城河”。不過基于目前的實踐，組內成員表示行業存在部分企業為搶占GEO 紅利，出現類似SEO黑帽的不正當操作，因此呼吁從業者秉持正能量與善行，以正向心態深耕自身品牌。

第10組觀點非常鮮明。組長魯揚上臺進行總結發言。

第10組 AI營銷3組 研討成員名單

第10組的專家們從真實案例中總結了一個殘酷的行業現實：當前基礎模型的訓練量約等于全人類的信息量和全球新增內容，所以任何企業都沒有能力與大模型對抗，GEO最終只能選擇與基模同頻。因此，專家們認為未來的GEO應該去優化價值表達，傳遞真實的用戶客觀定位。

“卷”是當下所有企業繞不開的詞，但在討論中，“卷”不僅是一種競爭現象，更是一種戰略選擇。有三組對此議題進行討論，分別是第4組、第9組和第11組。

以下內容根據三位組長在「虎視擔當·百腦匯——成果分享環節」的發言實錄整理：

首先是第4組，組長王遵會上臺做總結。

第4組 “卷不卷”1組 研討成員名單

組內成員達成了一個共識：在當下，并非所有企業都要追求“大而全”的規模擴張，“小而美”的差異化競爭同樣能在市場中占據一席之地，所以要堅持戰略定力的“卷”，以差異化深耕細分賽道。其次要瞄準增量的“卷”，以出海拓空間，她鼓勵數字營銷企業依托自身的專業能力，助力品牌在海外市場完成本土化的營銷布局、用戶運營與品牌扎根，從“中國的營銷公司”轉型為“服務全球的本地化營銷伙伴”。最后，正確的卷也是必要的，但這離不開創新技術的賦能與業務模式的整合，企業可通過業務整合優化競爭模式，打破單一業務的局限，構建“營銷+技術+生態”的一體化服務體系，在整合中實現資源的高效配置。

第9組的補充讓問題變得清晰：即甲方和乙方到底分別在卷什么。組長紅元帥代表小組上臺分享。

第9組 “卷不卷”2組 研討成員名單

對甲方而言，他們卷的是用戶注意力。專家們表示，如果品牌不能創新來推動產品進化，市場必然會趨于萎縮，品牌也會很快被淘汰。所謂“卷”，其實是甲方在努力讓自己保持新鮮感、保持競爭力，是生存的必然路徑。對乙方而言，內卷最常見的原因是沒有找準自己的差異化能力。當一家代理公司除了價格戰以外拿不出真正硬核的解決方案，它自然會覺得“市場同質化”“競爭惡劣”。但究其根本，這都是因為專業能力不夠所致，對乙方來說，真正的反卷方式就是比別人更懂生意、更懂增長、更懂客戶。

第11組則把“卷不卷”拆分為不同維度。組長魯偉鋒做觀點總結發言。

第11組 “卷不卷”3組 研討成員名單

專家們認為，當下企業第一步是回歸初心——想清楚企業真正的核心競爭力是什么，戰略目標是什么，自己存在的價值在哪里。第二是創造價值，超越價格戰。他特別強調，品牌必須從“功能競爭”走向“意義競爭”，讓消費者為情緒、文化、認同感買單，而不是為最低價買單，唯有如此，品牌才能逃離價格內卷的泥潭。在“該卷什么”上，組內討論出三點：選擇有長期價值的投入；選擇綜合服務與極致體驗；選擇能提升效能的資源與組織能力。至于“不該卷什么”，四類競爭應避免：無意義的價格戰、形式主義的“PPT卷”、只追短期數量的經營方式，以及追求噱頭式流量。由此專家們做出判斷：真正可持續的競爭一定是建立在價值、專業和效率之上的。

隨著組織數字化程度提升，增長鏈路變得更復雜，CMO在組織中的角色似乎變得尷尬。在這一議題中，第2、第6兩個小組從戰略與組織兩個層面給出了非常深刻的判斷。

以下內容根據兩位組長在「虎視擔當·百腦匯——成果分享環節」的發言實錄整理：

首先是第2組，他們點出了一個行業現實：今天的品牌不再是虛指標，KPI越來越具體，銷量、轉化、增長都落在CMO身上。組長虞堅作代表發言。

第2組 CMO 1組 研討成員名單

專家們認為，CMO的角色不是被弱化，而是被加碼，需要同時理解品牌、渠道、經營與組織。所以是否會被取代，他在分歧之上總結出了共識：普通CMO可能會被替代，但優秀的CMO不會。因為AI讓懂戰略、懂經營、懂品牌的人更強。未來企業可能拆出更多頭銜，但CMO仍是唯一能統籌品牌全局、調動內外資源、守住長期價值的人。虞堅特別認同組內伙伴提出的一句話：CMO必須成為企業的首席內容官。品牌傳播已從廣告轉向內容，CMO需要真正掌控內容體系，把內容作為企業增長的核心抓手。

第6組的研討把CMO的處境總結為三句話：CMO很難、很累、但必須轉型。組長周駿上臺做觀點總結輸出。

第6組 CMO 2組 研討成員名單

“難”是因為CMO不再只是做Marketing，而是必須懂生意、扛指標、背結果。“累”是因為雖然承擔結果，但未必擁有決策權。CMO的上面是CEO，有時還有董事長，CMO是最外露、最容易被“認為應該負責”的那一個，天然承擔著額外的溝通、連接與背鍋壓力。CMO必須轉型，是因為隨著AIGC與AIGD能力不斷成熟，AI會逐步接管內容與策略端的大量基礎工作。當AI普及率達到90%，CMO真正要做的不是執行，而是像CEO一樣成為企業的大腦——負責方向、判斷、協同與跨部門推進。AI不會替代CMO，但會把“舊CMO”淘汰，逼迫CMO升級到戰略層。

“虎視擔當·百腦匯”的意義，是讓行業在最真實的觀點交換中尋找可能性。在這樣一個高速變化、結構不斷重塑的時代，答案可能每天都在變，但提問、思考和判斷能力永遠不會過時。正是在這樣的討論中，行業才真正看見未來的方向。

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◎ 撰寫/排版：朱思翰、責編：劉照龍、主編：楊猛。

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