華為人事大變動，余承東接任董事長，把“能打的人”推到臺前

202年12月，華為內部出現人事大調整，那個被外界戲稱為“余大嘴”、被內部視為“瘋子”與“英雄”混合體的余承東，正式接任華為終端有限公司董事長。

原董事長郭平卸任，孟晚舟、徐直軍這兩位集團核心高管也退出了終端公司的董事會名單。

這一連串名字的進退，絕非簡單的職位輪換。

在這個時間節點，華為提拔余承東，這不僅是對過去幾年“絕地求生”戰績的最高嘉獎，更是一個明確的信號：華為終端業務，徹底告別了“防守求穩”的集體決策時代，正式進入了由強權人物領軍、追求極致效率的“進攻時刻”。

外界習慣用華為特有的“輪值制度”來解讀每一次人事變動，但這一次，套用舊邏輯顯然行不通。

IRB是什么？在華為的組織架構里，這是決定產品“生殺大權”的機構。

它掌管著資金投向，決定哪些項目能拿到錢，哪些項目要被砍掉。

三個月前掌管了“錢袋子”，三個月后接過了“印把子”。

余承東此次履新終端董事長，并非單純的職位疊加，而是完成了從“前線指揮官”到“戰略拍板人”的身份閉環。

過去，華為終端的重大決策可能需要經過層層匯報。

孟晚舟把控財經與戰略紅線，徐直軍協調集團資源，郭平坐鎮統籌。

這種“集體領導”模式在企業平穩期是風險控制的防火墻，但在瞬息萬變的2025年，它可能成為拖慢速度的減速帶。

看看現在的戰場環境：AI大模型已經滲透進手機的每一個像素，智能汽車的競爭從“電動化”殺到了“智能化”的深水區。

每一個決策窗口期都以小時計算。對手不再只是蘋果和三星，還有特斯拉，以及那群殺紅了眼的國產新勢力。

在這種局勢下，華為做了一個極具魄力的決定：給董事會“瘦身”。

孟晚舟和徐直軍的退出，不是權力的削弱，而是為了減少中間環節，讓決策鏈條短到不能再短。

集團高層退居幕后進行宏觀把控，將前臺的戰術制定權和資源調配權完全下放。

這意味著，余承東以后想打哪場仗，想調動多少炮火，不需要再開漫長的協調會。

他既是制定作戰計劃的參謀長，又是沖鋒陷陣的先鋒官，更是批復軍費的后勤總管。

這種“集權”，在華為歷史上并不多見，它打破了華為長期以來推崇的“反個人英雄主義”傳統，但也恰恰證明了華為的實用主義哲學——誰能打贏，誰就上。

這不僅僅是信任，更是一種“把后背交給戰友”的決絕。

為什么是余承東？這個問題在五年前或許還有爭議，但在2025年的今天，答案寫在了一連串驚人的數據里。

回望過去幾年，華為終端業務經歷的不僅是寒冬，簡直是冰河世紀。

芯片斷供、谷歌GMS禁用、榮耀剝離，任何一個打擊都足以讓一家科技巨頭倒下。

但余承東硬是帶著隊伍，從死人堆里爬了出來。

看看鴻蒙智行交出的答卷。

截至本月，鴻蒙智行累計交付量已經突破100萬輛。

那個曾經被傳統車企嘲笑“不懂造車”的門外漢，如今成了行業里誰都不敢忽視的巨鱷。

特別是問界M9，這款均價50萬以上的豪車，單款累計交付突破26萬輛。

這在以前是中國汽車工業想都不敢想的數字，它直接擊穿了BBA（奔馳寶馬奧迪）在豪華SUV市場的最后防線。

再看合作伙伴賽力斯，從一家名不見經傳、連年虧損的二線車企，在華為的賦能下，2025年營收一舉突破1000億元大關。

這種“點石成金”的能力，讓整個汽車圈從最初的質疑變成了如今的排隊求合作。

而在基本盤手機業務和鴻蒙生態上，戰績同樣彪悍。

鴻蒙生態設備數已經突破10億臺，開發者數量超過900萬，開源鴻蒙代碼量達到1.3億行。

這不再是一個簡單的操作系統，而是一個橫跨手機、汽車、家居、穿戴設備的龐大數字帝國。

這些數據就是余承東最硬的底牌。

但更重要的是，誰能打下山頭，誰就有資格插上旗幟。

他證明了自己不僅能在順風局里把手機做到全球第二，更能在逆風局里開辟出智能汽車這條全新的萬億賽道。

這種跨界打擊、逆境翻盤的能力，放眼全球科技圈，能與之比肩者寥寥無幾。

華為需要這樣一個人，一個不僅懂技術、懂產品，更懂人性、懂流量，且敢于在千萬人面前喊出“遙遙領先”的人。

這次人事變動背后，還隱藏著華為在品牌策略上的巨大轉型。

長期以來，華為的形象是嚴謹、低調、甚至有些嚴肅的理工男。

但在消費電子領域，這種形象正在失去吸引力。

現在的消費者，尤其是年輕一代，他們買的不僅僅是產品，更是情緒、是認同感、是一個鮮活的故事。

蘋果有喬布斯和庫克，特斯拉有馬斯克，小米有雷軍。

這些超級IP本身就是巨大的流量入口和品牌資產。

每當雷軍在發布會上穿著牛仔褲演講，小米的品牌親和力就上升一個臺階；每當馬斯克在推特上發一張表情包，特斯拉的股價就可能波動。

反觀華為，在余承東之前，幾乎沒有一個高管能像“網紅”一樣自帶流量。

余承東是華為的一個異類。

他敢說、敢懟、敢立Flag。

早年間，他的“大嘴”風格在內部頗受非議，甚至因為言論過激被下達過“禁言令”。

但事實證明，在當下的傳播環境中，這種鮮明的個人風格恰恰是稀缺資源。

他的一句“遙遙領先”，為華為省下了數以億計的廣告費，成為了全民皆知的網絡熱梗。

他的每一次發布會，在線觀看人數都能輕松破億。

他不再僅僅是一個高管，他成了華為終端的“人格化”象征。

此次讓他接任董事長，實際上是華為官方承認并確立了這種“個人IP”戰略。

華為意識到，在與蘋果、特斯拉、小米的貼身肉搏中，需要一位能夠與用戶直接對話、產生情感共鳴的領袖。

未來的商業競爭，是生態的競爭，也是心智的競爭。

余承東這種極具感染力的“布道者”形象，能夠極大地降低用戶的認知門檻，增強粉絲的粘性。

華為不再擔心他“言多必失”，反而希望他“多說多講”。

這種轉變也意味著華為終端的打法將更加激進。

我們或許會看到一個更像“互聯網公司”的華為終端：營銷更接地氣，反應更迅速，對熱點的捕捉更敏銳。

當然，將大權集于一人之身，并非沒有風險。

過去華為的集體決策機制，雖然效率稍低，但能最大程度地避免顛覆性錯誤。

如今余承東集終端董事長、智能汽車BU董事長、IRB主任于一身，他的個人判斷將直接決定數千億資金的流向和數萬人的工作重心。

這種“把雞蛋放在一個籃子里”的做法，對余承東個人的心力、體力和判斷力提出了地獄級的要求。一旦方向判斷失誤，糾錯的成本將極其高昂。

此外，余承東強硬的管理風格和激進的業務推進，在內部整合過程中是否會引發新的摩擦？

華為云研發團隊并入ICT板塊的調整已經顯示出集團在重新梳理業務邊界，如何平衡終端業務與其他BG（業務集團）的關系，如何處理好“博世模式”與“造車模式”的內部博弈，都是擺在新任董事長面前的難題。

但顯然，華為高層認為，相比于這些潛在風險，在AI和智駕時代掉隊的風險要大得多。

現在的科技戰爭，拼的是速度，是生態的完整性。

AI不僅重構了操作系統，也重構了硬件形態。

手機、汽車、眼鏡、手表，這些曾經割裂的設備，正在被大模型縫合成一個整體。

這需要一個能夠統籌全局、打破部門墻的人來操盤。

余承東身兼數職，恰恰是為了解決“內耗”問題。

他可以調動手機的軟件團隊去支援車機系統，也可以把汽車的電池技術下放到消費電子。

這種跨部門的資源無縫流轉，在以往的架構下是很難實現的。

對于競爭對手而言，這絕對不是一個好消息。

因為他們面對的，不再是一個按部就班的龐大機構，而是一支由最強“戰狼”指揮、決策如閃電、執行如鋼鐵的現代化軍團。