張潤鋼：破局之道 唯有企業家精神和企業家群體的涌現

在當前需求收縮、效益下滑和內部競爭加劇的多重壓力下，中國酒店業及眾多傳統行業正經歷深刻的發展迷茫期。長期依賴的外延擴張模式已難以為繼，新的增長方向卻尚未清晰。在這一普遍困境中，“引入外部職業經理人”這一看似直接的市場化解法，在眾多國有企業尤其是酒店類國企中被反復嘗試，但卻經常陷入“淮橘為枳”的窘境。

一

職業經理人困局的制度根源：改革不協同的必然困境

當國企深層次市場化改革進程遲滯，而改革又被簡化為“更換管理者”時，一種值得深思的現象便隨之出現：這些被寄予厚望的專業人才，其行為往往呈現出一種“理性的自利選擇”。這里的“理性”，并不是指個人算計意義上的“精致利己”，而是強調在現有不完善的制度框架下，他們的選擇往往是高度理性、甚至可以被視為一種合理生存的策略。問題的根源也就因此從個人道德層面轉向了制度設計層面。

在國企產權、治理與激勵等核心體制改革推進緩慢的背景下，職業經理人面臨一個根本的結構性矛盾：他們承擔著市場化轉型的績效壓力，卻未獲得相應的權力、資源與制度空間。他們的“理性”體現在對扭曲環境的現實適應中。具體表現為，在缺乏充分授權和容錯機制的情況下，推動深層改革往往伴隨極高個人風險，因而保守決策、聚焦短期、可量化業績都成為其在不確定性中的理性生存策略；同時，當薪酬、晉升等激勵與創造企業長期價值脫節，而與短期財務指標或上級評價緊密掛鉤時，追求個人職業安全與快速見效的結果便成為符合個人理性的選擇，我們不能將此視為品德問題，而是人性在現有激勵結構下的自然反應。

薪酬激勵的扭曲，在“兩套工資體系”這一現象中體現得尤為尖銳和具體。 國企聘用職業經理人時，常常形成“兩套工資體系”：職業經理人團隊執行市場化薪酬，而原有國企員工仍沿用傳統薪酬結構。即便雙方能力與貢獻水平差距不大，薪酬差距卻可能非常懸殊。這不僅直接挫傷內部員工的積極性，更在組織內部人為制造了階層對立與信任裂痕，衍生出諸多管理矛盾與文化沖突，使得職業經理人尚未開展業務，便已陷入人際關系的困局。這種“薪酬雙軌制”本質上是改革不徹底、制度不協同的產物，它非但未能激發活力，反而成為內耗的新源頭。

此外， 在無法觸及體制核心如人員編制、薪酬體系、歷史遺留問題的前提下，職業經理人只能在現有框架內進行一些無關痛癢的“微創新”或運營優化，這其實是一種受局限條件下的務實應對。將這種行為定義為“理性”而非“精致”，意味著我們應從批評個體轉向審視系統，承認他們的行為是約束條件下的最優反應，問題不在于行動者是否自私，而在于游戲規則迫使其不得不如此選擇；這也意味著要從道德評判轉向制度分析。“理性”如同一面鏡子，清晰反映出系統自身缺陷——若專業人才在系統中只能做出短期化、表面化的決策，那么系統設計無疑存在著根本問題。

職業經理人的“理性自利”行為，本質上是系統失靈向決策者發出的明確信號。首先，改革在“放權”與“收權”之間反復，形成了扭曲的激勵環境，即施加了市場化的業績壓力卻不提供市場化的運營工具，導致職業經理人陷入“責任無窮、權力有限”的困境；其次，權、責、利嚴重不匹配，要求其對市場結果負責卻不授予關鍵決策權，期待其推動變革卻不提供必要資源支持，這種結構矛盾必然引發逃避責任的理性行為；在一些地方，引入職業經理人本身還被視為“改革已經實施”的象征，但其過程卻是各方默契配合的表面流程，消耗組織信任與資源。

要突破這一局面，必須完成從要求“無私的個人”到構建“聰明的系統”的根本轉變。我們應首先正視職業經理人行為在現有條件下的合理性，將其視為診斷系統問題的“癥狀”而非“病因”；同時，還必須在產權清晰化、治理現代化、激勵長期化、監督制度化等方面進行協同推進的改革，只有改變游戲規則的根本邏輯，才能重塑激勵結構，使個人理性與組織長期目標重新一致；同時，應通過股權、期權、遞延薪酬、職業聲譽等多種工具，將經理人的個人收益與企業的長期價值創造緊密綁定，使“對自己有益”和“對企業有利”成為一體。其中，必須直面并解決“兩套工資體系”的頑疾，通過科學的崗位價值評估、績效體系設計和薪酬并軌安排，逐步建立內部公平、外部有競爭力的統一薪酬框架，化解人為矛盾，為組織融合奠定基礎。

二

行業破局的終極方向：從經理人精神到企業家精神的躍升

在國企改革停滯的背景下，職業經理人的“理性自利”不應承受簡單的道德批判。我們寧可將其看作是一束理性的光，照亮了那些半途而廢的改革所遺存的制度缺陷，為我們提供了關于系統問題最直接、最真實的反饋。然而，更深層的啟示在于：當前中國酒店業及眾多面臨轉型的行業，真正缺乏的或許并非執行層面的職業經理人，而是能夠突破邊界、承擔風險、創造未來的企業家。職業經理人的理性困境，恰恰反映出企業家精神在現有體制內生長與施展的艱難。

一個關鍵的現實困境在于，現有體制下的國企負責人往往難以成長為真正的企業家。這源于多重結構性約束：其一，行政任命與頻繁調動的機制，使其難以形成對企業的長期承諾與深入耕耘；其二，考核評價體系偏向短期經營指標和行政任務，而非長期價值創造與創新突破；其三，決策權限受到嚴格限制，缺乏承擔戰略性風險所需的自主空間；其四，薪酬激勵的“天花板”與市場化嚴重脫節，難以體現企業家才能的應有價值。這些因素共同作用，使得許多國企負責人更傾向于扮演“管理者”甚至“官員”的角色，而非勇于冒險、敢于創新的“企業家”。

企業家與職業經理人的根本區別，在于前者主動擁抱“不確定性”、并最終承擔“價值創造”的責任，而非僅在既定約束下尋求最優解。因此，改革的最終目標不應只是讓職業經理人更有效地履職，更是要營造能夠孕育和賦能企業家的制度生態。這需要系統提供真正的試錯空間、長期導向的激勵以及戰略層面的自主權。面對“兩套工資體系”等由半市場化改革造成的內部困局，唯有力求突破、敢于擔當的企業家，才可能打破既有利益格局與思維定式，以強大的領導力推動系統性整合與創新，從而開創新局。只有當制度敢于將選擇權、探索權真正賦予那些具備企業家潛質的引領者，個人的“理性”才能轉化為組織的“遠見”，利益的考量才能讓位于價值的創造。真正的改革從不依賴于尋找“完美”的經理人，而在于建造一個能夠引導、匯聚并提升個體理性的制度平臺。這一平臺的最高使命，是讓企業家精神得以生根發芽。只有當系統設計不僅使職業經理人能夠理性運行，更能讓企業家涌現并釋放其創造力時，中國酒店業及更多行業才能走出當前的停滯狀態，進入個人勇氣、組織活力與行業未來相互促進的新階段。

今天，真正的企業家而非更高效的經理人，才是行業穿越迷茫、實現新生的關鍵所在。而培育這樣的企業家群體，迫切需要從根本上改革制約國企負責人發揮企業家精神的體制機制，為其創造能夠像真正企業家那樣思考、決策和行動的制度環境。