低業績和關店潮下，餐飲人該怎么活下去？

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2025年，中國餐飲業在經歷了疫情后的短暫修復后，迎來了更為深刻的調整期。行業整體承壓，客流量、客單價、營業額“三降”成為普遍現象。

數據顯示，2025年上半年全國已有161萬家餐廳倒閉，平均每分鐘就有6家餐廳閉店。海底撈、奈雪的茶等頭部品牌客單價與訂單量雙雙下滑，高端餐飲受沖擊尤為顯著。

這場危機并非局部調整，而是系統性變局。行業競爭加劇，內卷白熱化。美團核心本地商業CEO王莆中指出，餐飲業已進入“超級性價比時代”，消費者對價格極度敏感，堂食客單價甚至被拉回2015年的水平。

與此同時，房租、食材、人力等剛性成本持續攀升，利潤空間被急劇壓縮。餐飲人普遍陷入“增收不增利”，甚至“越忙越虧”的困境。

此前的外賣補貼大戰如同飲鴆止渴，雖帶來短暫訂單暴漲，卻嚴重擾亂了行業價格體系，透支了消費能力，留下“補貼一停，感情歸零”的一地雞毛。

在此背景下，單純的規模擴張和流量追逐已難以為繼。餐飲經營的底層邏輯必須重構。

本指南旨在系統梳理，在這股關店潮與業績普降的寒潮中，餐飲人如何通過一套環環相扣、從“保命”到“長跑”的方法論體系，實現從“脆弱生存”到“韌性增長”的跨越。

01■

穩固生存根基：

在寒冬中修筑“戰壕”與“堡壘”

當市場從增量狂歡轉入存量博弈，餐飲行業的生存法則已然改寫。2024年，超過300萬家餐廳的倒閉，并非一次偶然的挫折，而是一次殘酷的洗牌。

擺在所有經營者面前的，是一個冰冷而現實的悖論：在收入充滿不確定性、租金與人力等剛性成本持續擠壓之下，你該如何在“降價保流水”的生存壓力與“維持品質與利潤”的長期發展之間，找到那個微妙的平衡點？

答案并非二選一，而是一場需要同時打好兩場戰爭的“攻守兼備”之戰。這不僅關乎戰術，更是一種戰略定力：

你必須用最精準、最無情的 “減法” 來守衛現金流這條生命線，確保自己能在寒冬中活下來； 同時，又要用最堅定、最智慧的 “加法” 去加固品質與效率的基石，為你活得好、活得久積蓄能量。

這揭示了一個清晰的行業共識：競爭的主旋律，正從表層的、粗放的“價格內卷”，轉向深層的、系統的“價值升級”。

第一場戰爭：現金為王——以“戰略性收縮”實現更健康的“內核生長”

當潮水退去，首要任務是確保自己不溺水。在生存成為第一要義的階段，所有決策都必須圍繞一個核心：保障現金流安全。

但這絕不意味著消極的撤退，而是一種主動聚焦、去蕪存菁，將有限資源集中于最能產生健康利潤的環節。

1、戰略轉向：從“規模崇拜”到“單店健康度崇拜”

盲目追求門店數量的時代已經終結。行業正從狂熱擴張的“青春期”，步入理性經營的“成熟期”。

2024年高達40%的閉店率，就是最響亮的警鐘。企業的戰略焦點，必須從追求“開更多的店”，徹底轉向追求“讓每一家店都成為健康的利潤中心”。

如南城香的“刮骨療毒”：當整個行業彌漫著焦慮時，創始人汪國玉卻發起了一場名為“輝煌行動”的內部革命。行動的核心不是加速開店，而是主動關停不盈利的門店，將總店數從200多家精簡至近200家。

這絕非單純的收縮，其戰略意圖在于“對老門店的盈利模型進行徹底再造，并一次性把所有新模型的‘坑’全部踩透”。

結果令人震撼：在門店總數略有減少的情況下，單店日均流水卻穩定在2.8萬至3萬元的高位，部分新模型店甚至突破3.5萬元。這種遠超行業平均的、扎實的單店盈利能力，正是其凈利潤翻倍的根基。

太二酸菜魚的“提質”轉身這一邏輯在大型連鎖品牌中同樣得到印證。面對增長瓶頸和同質化競爭，太二酸菜魚的戰略重心也從快速擴張，悄然轉向通過“鮮活”供應鏈的全面升級來重塑單店模型，旨在構筑更厚實、更具韌性的利潤護城河。

2、效率革命：向“體系化降本”要利潤，而非向顧客要折扣

利潤的流失，往往藏匿在低效的運營、冗余的庫存和臃腫的供應鏈之中。在紅海的價格戰中，降低你的內部成本，遠比降低你給顧客的售價更能保護核心利潤。這需要的不是克扣原料，而是一場觸及筋骨的“效率革命”。

如南城香的“供應鏈成本碾壓”：通過自建中央廚房實現全鏈條的精細管控，南城香將核心產品的成本壓到了令人驚訝的低位——例如其明星產品“奶皮子”，生產成本比外部采購價低40%，這使其能以3.9元的親民售價仍保有利潤。這是規模化、標準化帶來的絕對成本優勢。

南城香不惜單店投入6萬元進行數字化硬件改造，通過系統算法智能優化訂貨、預測銷量、科學排班。其成效是革命性的：在公司總流水持平的背景下，總用工人數減少了驚人的950人。

這意味著，它用更少的人力、更精準的資源投入，完成了同樣甚至更優的營收，人效與坪效得到極大釋放。這正是其凈利潤暴增的核心密碼之一。

3、渠道加固：構建“堂食+外賣”的立體化現金網絡

當堂食客流因市場波動、天氣或突發事件變得不穩定時，構建多元、互補的現金流入渠道，就是為企業穿上了一件“救生衣”。外賣，已從一個補充渠道，演變為不可或缺的“第二生命線”和“現金流穩定器”。

南城香的外賣“第二曲線”：創始人汪國玉曾直言，外賣收入已占到其門店堂食流水的一半。這并非偶然收獲，而是在戰略層面就將外賣與堂食置于同等高度。

在打磨新門店模型時，南城香就專門為外賣設計了獨立的產品線，確保線上訂單同樣具備強大的競爭力和利潤空間。

對于廣大中小商家而言，獨立構建強大的線上運營體系可能力有不逮。此時，美團等平臺推出的“繁盛計劃” 及 “堂食提振計劃” 便成為重要的外部助力。

通過直接的流量扶持、補貼助力金和消費券發放，這些計劃旨在幫助商家，特別是中小商家，從價格戰的“失血”狀態中恢復元氣，構建更具彈性和韌性的現金流體系。

第二場戰爭：品質為綱——以“可感知的價值”構筑信任護城河

保障現金流是“活下去”的戰術根基，而堅守并升級品質，則是“活得久”、“活得好”的戰略高墻。

在行業低谷期，任何對品質的妥協都是對品牌未來最危險的透支。真正的挑戰在于：如何在控制成本的同時，讓高品質變得可被消費者清晰感知、并心甘情愿為之買單？

1、信任：穿越周期的終極密碼，根基在于“可視化”的誠信

當“9.9元套餐”與“預制菜焦慮”并存時，逆向堅守誠信與品質，反而能建立起最深的護城河。

這種誠信，不僅體現在如重慶“墊江石磨豆花”五代人恪守古法、并通過直播將“石磨手工”透明化呈現的傳承故事中；更體現在當下最激烈的市場競爭里——品牌們正不惜成本地將“誠信”轉化為顧客可直接用五感驗證的體驗。

例如，火鍋品牌們用極致化的呈現來證明價值：慫火鍋的“鮮活跳跳蛙”筋骨上桌時仍在彈跳；萍姐火鍋的“霸王大魷魚”以震撼的完整形態呈現；巴奴的“一口整只青蝦滑”讓顧客能清晰咬到整顆蝦仁……

這些動作，本質上是將“真材實料”和 “新鮮” 這些抽象承諾，變成了肉眼可見、口感可驗、極具沖擊力的“可驗證動作”，從而以最快速度建立深度信任，這是任何廣告都無法替代的。

2、產品革新：錨定“可感知的質價比”，系統化構建價值

提升價值感的關鍵，在于不斷強化“鮮活”、“現制”、“產地稀缺”與“系統性體驗”的感知。這要求產品革新必須是自上而下、貫穿始終的系統工程：

供應鏈故事與出品儀式化：如珮姐重慶火鍋的“高山帶皮童子牛肉”、巴奴的 “甘州白菜”，通過強調特定產地、稀有品種，將食材的“出身”故事化，塑造了獨特的稀缺價值。海底撈的 “一米長盤鮮切羔羊肉”則通過極具視覺沖擊力的擺盤，將“份量”與“滿足感”直接視覺化，創造了強烈的社交貨幣和獲得感。 價值主張的系統性升級：太二酸菜魚正在進行的“鮮料川菜”轉型，是一個深刻實踐。它不再局限于“酸菜魚”這一爆款單品，而是將 “鮮活”升級為覆蓋 “活魚、鮮牛、鮮雞、鮮蝦、鮮豬肉” 五大品類的系統性價值主張。

通過明檔廚房、食材陳列和全系“鮮”字頭菜品，太二構建了一個完整的“鮮活體驗場”，旨在將品牌從網紅打卡地，重新錨定為覆蓋家庭、社交全場景的品質正餐選擇。

這種從 “單品突破”到“價值體系”的升級，是為了打破增長天花板，構建更穩固的長期護城河。

面對生存與發展的永恒矛盾，那些能夠穿越周期的餐飲企業，正在實踐一門精密的“平衡藝術”：

它們一手通過 “戰略性收縮”（謹慎擴張、數字控本、拓寬渠道）來牢牢守住現金生命線； 另一手則通過 “體系化價值投入”（將誠信轉化為可五感驗證的體驗、用稀缺食材和系統性主張錨定心智、構建全域透明信任）來構筑深厚的品牌護城河。

無論是南城香通過供應鏈與數字化實現的“降本增效” ，火鍋行業用 “整只”和“鮮切” 實現的 “品質可視化” ，還是太二通過 “鮮料川菜” 構建的系統價值體系，它們都共同指向同一個趨勢：未來的餐飲競爭，本質上是“綜合體系力”的較量。

02■

發動效率革命：

模型、運營與供應鏈的系統性重構

面對“超級性價比時代”客單價普遍下行的挑戰，餐飲行業的生存法則正從規模擴張轉向深度的效率競爭。核心矛盾在于：消費者既要低價又要優質，而企業必須找到盈利空間。

破解之道，在于發動一場貫穿門店模型、現場運營與后端供應鏈全鏈路的效率革命，進行系統性成本優化與價值再造。

這場革命并非單點突破，而是要求企業在三個維度上協同推進，構建一個能抵御風險、持續盈利的反脆弱體系。

1、效率革命的結構性起點：擁抱“輕模型”，實現固定成本最優解

傳統追求大店、多SKU的“百貨店”模型在當下成本高昂、風險巨大。效率革命的首要突破口，是進行結構性的模型重構，追求極致的坪效與人效。

策略一：空間共享，攤薄成本。對于擁有多品牌的集團，采用“前端獨立、后端共享”的“雙子店”模式是典型實踐。

例如，百勝中國試水的“肯德基+必勝客”雙品牌店，在同一空間內共享廚房設備與后勤團隊，顯著降低了單店的租金與人力占比，實現了1+1>2的引流與降本增效。

前端獨立是“雙子店”模式的基礎，同一門面內設置雙品牌獨立入口與點餐動線，消費者可根據需求直奔肯德基的漢堡炸雞，或選擇必勝客的現烤披薩，品牌辨識度與消費場景的專屬感并未弱化。 后端共享”則是模式的核心競爭力廚房內炸爐、烤箱等設備并排擺放，同一團隊經跨品牌培訓后可靈活調配，既能給炸雞翻面也能為披薩撒芝士，原本兩家單店需22名員工，合并后僅需16人，人力成本直接下降37.5%。

這種模式不僅適用于餐飲行業，更為所有多品牌集團提供了核心思路：在競爭日趨激烈的市場中，內部資源的協同效率，將成為決定企業競爭力的關鍵變量。

除了雙子星模式，肯德基還有一個“三合一”的門店模型：在原有肯德基基礎上，多開了一家肯悅咖啡和一家肯律輕食（KPRO）。

策略二：極致單品，單元最小化。更極致的模型是向“小店型、單品類”深入。它僅用27平米、8個座位，只經營一種鲆魚。“整魚拆解”的套餐設計（刺身、涮煮、蒸炸、煲仔飯），實現了 “單一庫存管理”與“零廢棄”。

如將一條鲆魚按部位拆解，匹配最佳烹飪方式，設計固定套餐——魚柳/魚腩做刺身突出鮮、魚骨/魚皮做涮煮突出Q彈、魚排/魚尾做蒸炸突出香酥、魚碎/魚松做煲仔飯飽腹收尾。

為了支撐了128元的客單價，其8個座位全部設為板前，取消后廚隔斷，讓“殺魚、拆解、分部位烹飪”的全過程可視化，將烹飪變成“表演”，強化“現做現吃”的新鮮感知。

客人入座后現做刺身，同步啟動涮煮 / 蒸制，最后上煲仔飯，全程可視化，每道菜銜接自然，無長時間等待。餐后快速清潔，準備下一輪，單人可流暢銜接。

該模型的本質是“做減法”：以單品簡化供應鏈與庫存，以整魚拆解實現零廢棄與毛利最大化，以標準化技能支撐輕人力，以板前體驗轉化價值支撐客單。

這套邏輯可復制性強，尤其適合小面積、低人力成本的精致餐飲切入，核心是守住“新鮮、專注、零廢棄”三個關鍵，形成差異化壁壘。

它的本質，是通過極致的結構設計，將盈虧平衡點壓到極低，構建了一個抗周期的“美好小店”模型。

2、效率革命的運營核心：推行“精運營”，將后廚升級為“數字車間”

在人工成本高企、廚師短缺的背景下，運營的精細化必須依賴技術賦能，核心目標是穩定品質、提升人效、降低對核心人力的依賴。無論是“好鲆”的極致小店，還是大型連鎖，都在尋求運營環節的“工業化”解方。

關鍵工具：炒菜機器人與自動化浪潮。當前，一場“機器人旋風”正席卷中餐后廚。京東七鮮小廚、鍋圈、小菜園、老鄉雞、霸碗等連鎖品牌大規模采購炒菜機器人，并非追逐概念，而是直面三大痛點： 降本：一臺機器人可替代2-3名廚師，據業內反饋，能幫助門店人力成本縮減約40%，直接緩解“招工難、人力貴”的困境。 提效：通過預設程序，能將一道小炒的出餐時間從10分鐘標準化至2-3分鐘，并確保“千店一味”，完美解決中餐標準化的歷史難題，特別適用于快餐、簡餐及外賣等高周轉場景。 賦能：標準化的烹飪程序極大降低了對廚師經驗的依賴，使新店口味復制和員工培訓速度加快，成為品牌實現快速規模化擴張的“引擎”。

現實挑戰與“人機協同”路徑。然而，炒菜機器人的普及仍面臨初始投資高、菜品靈活性有限、以及部分消費者對其缺乏“鍋氣”和“靈魂”的認知挑戰。

因此，未來的“精運營”模式將是“人機協同”。機器人負責處理標準化、高重復性的主菜烹飪，保障基礎效率和品質底線；而人力則聚焦于食材的精細化預處理、特色菜的調味調校、新菜品研發，以及提供有溫度的擺盤與服務。

這種分工，既追求了效率，也保留了餐飲的溫度與創造性。炒菜機器人優化了“后廚車間”，但若要追求極致的性價比與品質，競爭必須延伸到更前端的供應鏈。這就引出了效率革命的第三個，也是最根本的維度。

以小菜園為例，為優化前端成本，其通過引入機器人和優化門店面積來實現。

在人工方面，小菜園擬用 1 億元采購 2000 臺炒菜機，使得員工成本從 7.26 億降至 6.66 億。 在空間層面，2025 年，小菜園將單店面積精簡至 220-250m2，相較于原本的 350m2，裝修和房租成本都顯著降低。 在后廚層面，針對“等餐難”痛點，在門店專設多口大鍋持續烹制招牌菜，優化流程，承諾“25分鐘內上齊菜品”，成功平衡了中式炒菜的“鍋氣”與現代化效率需求。

為了進一步優化成本結構，土小菜園則構建了“從田間到餐桌”的垂直供應鏈以保障品質與可控成本：

深入五常、皖南等原產地直采，自建200畝有機蔬菜基地，并投入巨資打造覆蓋全國的15個分倉冷鏈物流體系。

同時，其總投資4.5億元的馬鞍山現代化加工廠即將投產，旨在強化凈菜加工與標準化能力，為未來的規模化擴張夯實基礎。

3、效率革命的堅實底座：深化“供應鏈”，構建成本與品質的終極護城河

前端的模型與運營優化，必須建立在強大的供應鏈基礎之上。領先品牌的競爭已延伸到源頭管控和全局系統優化。

國際品牌如壽司郎和薩莉亞，提供了將效率思維貫穿從供應鏈到消費終端整個系統的極致范本。

壽司郎：用數據打造“零浪費”的鮮度工廠。壽司郎的核心，是用實時數據替代人的經驗判斷，確保每一份食材都物盡其用。它在每個壽司盤底植入IC芯片，系統能全程追蹤其流轉距離與時間。

例如，金槍魚壽司傳送超過350米便會被自動撤下，以此守衛鮮度。

這些芯片收集的海量消費數據，能幫助后廚精準預測需求，實現“需要多少做多少”，將食材廢棄率降至極低水平。

在如此極致的成本控制下，壽司郎反而能堅守“食材成本占比不低于50%”的原則，將節省的成本反哺到食材品質上，實現“可負擔的精致”。

薩莉亞：將“杜絕浪費”刻入基因的工程系統。薩莉亞的效率，源自其創始人食品工程師的出身，它將餐廳運營徹底視為一個可以精密設計和優化的“制造系統”。

其標志性的“無刀廚房”模式，所有復雜加工在中央廚房完成，門店僅簡單加熱組合，消除了門店加工損耗并降低了對廚師的依賴。內部更設有“工學部”，研究如何優化員工的每一個動作以節省時間。

其能夠將廚房面積壓縮至傳統餐廳的20%-25%。以一線城市100㎡門店估算，僅此一項每年可節省租金約7.3萬元，單店裝修成本亦可節約5-8萬元。 為了支撐全球擴張，薩莉亞正在中國建設智能“黑燈工廠”，利用AI視覺識別、柔性機器人等技術，實現從原料到成品的全鏈路自動化。 在人力調度上，以30分鐘為單位為兼職工排班，力求工時零浪費。據估算，僅杜絕每人每天30分鐘的無效工時，全球1800家門店每年可節省超4500萬元。

這套深度、內生的效率體系，構成了其最寬的護城河，也讓其敢于坦誠宣傳“預制菜”和“10分鐘上齊菜品”，與消費者建立了“它不嫌我窮，我不嫌它預制”的獨特信任關系。

應對當下的市場挑戰，效率革命是一條必由之路，它要求企業進行一場貫穿前中后臺的系統性重構：

通過“模型做輕”（如共享門店/極致單品店），降低固定成本與投資風險，打造高坪效、低盈虧平衡點的反脆弱單元。 通過“運營做精”（如人機協同/數字化管理），將可變成本尤其是人力成本優化到極致，并保障核心產品品質的穩定可靠。 通過“供應鏈做深”（如數據驅動/全球優化），構筑長期、堅固的成本控制與品質保障護城河，將效率轉化為可持續的競爭力。

這場革命的終局，不是冰冷的全自動化，而是“效率”、“品質”與“體驗”在更高維度上的平衡。

無論是“好鲆”的精算美學，炒菜機器人推動的“后廚工業化”，還是壽司郎、薩莉亞數據驅動的極致系統優化，其最終目的都是：在可控的成本結構內，為消費者提供確定性的、可感知的價值。

唯有如此，企業才能將效率轉化為這個時代最硬的生存通貨和增長動力。

03■

價值突圍：

從效率競賽到意義創造

當“降本增效”成為餐飲行業的通用語法，一場深刻的悖論也隨之浮現：我們越是追求極致的標準化與效率，品牌的個性與溫度就越是稀薄。

當所有玩家都在同一套成本與速度的規則下競賽時，競爭便滑入了“內卷”的泥潭——客流越少，越降價；越降價，利潤越薄。

此時，真正的矛盾已然轉移。它不再是單純的產品或流量之爭，而是“工業化、可復制的效率模型” 與 “消費者日益增長的、對獨特體驗和情感連接的渴望” 之間的根本性沖突。

破解之道，在于跳出同質化維度，構建難以被快速模仿的“軟壁壘”。縱觀市場，成功的價值突圍主要遵循四條清晰可鑒的路徑：聚焦深耕、能力溢出、情感共振。

路徑一：聚焦深耕——在狹縫中筑起高墻

與其在廣闊的紅海中血戰，不如集中所有兵力，在一條足夠深的戰壕里建立“絕對優勢”，成為不可撼動的“地頭蛇”或“品類王”。

1、成為“區域王”：毛細血管密度就是護城河

放棄全國網紅的幻想，踐行“毛細血管戰略”。

餐飲的本質是流量生意，但流量不等于人流量，而是 “有效觸達半徑”。服務好周邊3公里，在巨頭看不上或難以深入的利基市場（Niche Market）建立統治。

如北京的南城香用20年時間，將社區店做成“家門口的食堂”，單店日均流水超過3萬元；江西的季季紅火鍋，25年不出省，開出400多家直營店，在2024年逆勢實現單店增長；蘇州的老阿爸，只在“五縣一市”密集布店，形成區域網絡效應。

它們的共同點是：不貪大，只求深。通過極高的區域門店密度，構筑了強大的品牌認知、供應鏈效率和顧客忠誠度，讓全國性品牌難以切入。

其中粵菜品牌“廣順興” 也是此中典范。

反向圍獵戰略：它繞開粵菜大本營廣東，精準切入被稱為“粵菜荒漠”的北方市場，在河南起家，成功將高品質粵菜認知植入北方消費者心智。 系統性深耕模型：其成功并非偶然，而是一套環環相扣的系統能力在支撐。通過將“雞”、“火鍋”與“粵菜”三大成熟品類重組，創造出“豬肚雞火鍋+廣式茶點”的超級組合。

堅持“不進商場，扎根社區”的選址策略，以300-500平米店型服務成熟社區，門店存續率高達99%；并通過與頭部供應商合作及自建萬平米冷鏈倉，在保證“質價比”（人均80-100元，較傳統粵菜低40%）的同時，構筑了供應鏈護城河。這套組合拳使其在七年內逆勢開出超650家門店，成為區域王者。

這種聚焦使品牌在該領域內建立的專業認知和解決方案，難以被大而全的泛化品牌所替代。

他們將有限的資源，聚焦于一個競爭相對薄弱、但需求扎實的區域市場，通過高密度布店和深度運營，實現品牌與區域的深度綁定。

2、成為“品類王”：極致的穿透力創造專業霸權

在消費者心智中，沒有“更好”，只有“不同”。

放棄大而全的菜單，在一個細分品類里做到極致，建立“說到XX，就想到你”的專業權威。

在“轉轉小火鍋”這個看似簡單的賽道，它憑借 “偏執狂式”的新鮮主義構建了壁壘。鍋底堅持0添加、牛骨湯每日現熬，甚至創新出極具地方特色的“漿水鍋”。

在保鮮上，不惜成本：用RO過濾水噴霧、為150平門店配備4臺空調營造低溫環境、嚴格實行“日清”制度。

這些“笨功夫”塑造了“好吃不貴，健康新鮮”的絕對認知，最終在蘭州市場實現了驚人的 90%復購率。

好鲆更為極致，27平米空間里只做一種“鲆魚”。通過“整魚拆解”的板前Omakase模式，將“活魚現殺”的慢過程，升華為一場充滿儀式感的劇場式體驗。它服務的不是大眾客群，而是追求“確定性鮮活” 的高價值顧客，用極致聚焦建立了難以替代的專業信任。

所以與其更好，不如不同。

找到一個大品類中尚未被滿足的痛點（如“新鮮”、“鮮活”、“市井氣”），并圍繞這一點進行所有資源的壓倒性投入，打造獨特的消費場景和體驗。

路徑二：能力溢出——從產品公司到生態平臺

當企業在某個核心環節建立了壓倒性優勢，它便不再只是一家餐廳，而成為一個可以孵化多種可能性的“能力平臺”。

如茶顏悅色的2.0階段，茶顏悅色已走過單靠奶茶爆紅的1.0階段。進入2.0，它基于在長沙積累的恐怖品牌勢能、內容敘事能力和私域流量，進行“能力溢出式”擴張：

開出“游園會”（會員周邊店）、“小神閑茶館”（新中式茶館）、“晝夜詩酒茶”（小酒館），以及最新的“量販零食店”。

這些業態并非各自為戰，它們在長沙五一商圈形成“茶顏家族”甚至“茶顏街” ，共享品牌、供應鏈與客群，相互導流。

茶顏的野心，不再是賣奶茶，而是成為“長沙文旅生活方式”的代名詞和一站式體驗平臺，讓游客和本地人都能在其生態內滿足多種需求。

別一個路徑就是將后臺強大的供應鏈、標準化和管控能力產品化、平臺化，從服務自己到服務行業。

如魏家涼皮的“宇宙”魏家涼皮的真正產品，早已不是涼皮，而是其地底下那套強悍的“供應鏈即服務”體系：

自建中央廚房、冷鏈物流、生態種植園。基于這套基礎設施，它展開了一場令人驚嘆的“跨界實驗”：

孵化出魏斯理漢堡、魏家便利、湘菜、足療、中醫等多個品牌。在西安核心商圈，多品牌毗鄰開店，形成自給自足的“魏家宇宙” 。

其演進路徑清晰：1.0賣產品（涼皮）→ 2.0賣能力（供應鏈解決方案）→ 3.0賣生態（平臺化標準輸出）。

它揭示了一個未來：頂級餐飲集團，最終可能成為餐飲產業優質產能的組織者和基礎設施提供商。

路徑三：情感共振——售賣“心動感”與“歸屬感”

當“吃飽吃好”成為標配，餐飲的勝負手便在于，誰能提供超越食物本身的“情緒價值” ，將一次消費升華為一段值得記憶的體驗。

1、氛圍感經濟：為場景和審美買單

餐廳成為造夢空間。獨特的空間設計、文化融合與美學體驗，本身就是核心產品，提供了高溢價的“社交貨幣”。

如2025“心動餐廳”四大趨勢：抖音心動榜揭示的東方美學、山野自然、松弛時髦、未來先鋒，正是氛圍感經濟的四大主流敘事。

無論是“新京熹”涮肉里的京劇表演（文化認同），還是“放翁懸崖餐廳”的天然溶洞奇觀（逃離都市），或是“Pink Face”營造的不費力高級感（都市松弛），再或是“3號倉庫”的賽博朋克幻境（未來想象），它們都以人均100-150元的價格，證明了消費者愿意為 “心動感” 支付溢價。

還有藏式咖啡/茶飲：檸渡咖啡、阿刁奶茶等品牌，將酥油、青稞融入產品，將唐卡、經幡鋪滿空間，甚至結合民宿與觀景臺，完整地售賣一種“身在城市，心在雪域”的文化沉浸式體驗。喜茶連續推出藏式奶茶爆款，也印證了“文化風味”帶來的情緒價值備受追捧。

2、社群陪伴經濟：從交易到“交情”

深耕特定人群，提供超越餐食的情感關懷與社交歸屬，建立深度信任關系。

如銀發經濟的“走心”玩法餐飲掘金“銀發經濟”，表面是提供適合老年人的餐食，內核是提供“情感陪伴”。

海底撈、肯德基的“長者優惠”是價格暖心。更深的玩法在于場景創新：上海等地流行的“一日聚餐” 業務，讓餐廳變成老年人的“社交俱樂部”，提供兩餐、K歌、打牌的一站式服務，復購率極高。

社區食堂的送餐上門，解決的是“做飯難”和“孤獨感”。最高明的策略是：把餐廳從“食堂”變成“情感驛站”，滿足老年人怕孤獨、愛熱鬧、需要被關注的心理，從而鎖死極高的客戶忠誠度。

3、人格化信任經濟：讓品牌變得可觸摸。

一個有血有肉的故事或IP，比任何廣告都更能建立信任。創始人IP、品牌人設，讓冷冰冰的標識變得溫暖可親。

如無論是抖音上餐飲老板真誠分享的后廚日常與創業心得，還是蜜雪冰城“雪王”通過動畫、表情包與用戶持續玩在一起的萌趣形象，都是在進行人格化建設。

它讓品牌從一種“選擇”，變成一位“朋友”，極大地降低了消費者的決策成本和情感距離。

2025年300萬家餐廳的倒閉潮，是一次殘酷的市場出清，也清晰劃出了新時代的生存線：效率是生存的基準線，價值是增長的天花板。

價值突圍，要求每一位餐飲人必須做出清晰的選擇與取舍：

要么，像“區域王”和“品類王”一樣，通過“聚焦深耕”，在物理或心智的戰場上修筑起又深又窄的護城河，建立局部市場的絕對統治。 要么，像茶顏悅色和魏家涼皮一樣，通過“能力溢出”，將核心優勢平臺化、生態化，從一個賽道的選手，升級為多個賽道的裁判與基礎設施搭建者。 要么，像“心動餐廳”和“銀發餐飲”一樣，通過“情感共振”，精準切入消費者的情緒縫隙，售賣文化、氛圍、陪伴與歸屬感，完成從“供應產品”到“提供意義”的升維。 要么，果斷“轉移陣地”，從刺刀見紅的紅海，跳入社區與縣域這片需求扎實、競爭和緩的價值洼地。

這場競爭的本質，正從“規模的較量”轉向“價值的深度”，從“流量的掠奪”轉向“關系的培育”。

2025年，活下來的將不再是那些最努力“內卷”的人，而是最懂規則、最善于在細分世界中創造獨特意義與情感的“創新者” 。

你的餐廳，提供的僅僅是一頓飯，還是一段值得回味的光陰？答案，決定了你的未來。

04■

重塑組織韌性：

當“聰明”的系統遇見“燃燒”的人

在餐飲競爭的深水區，一個殘酷的現實愈發清晰：最卓越的戰略構想與最精巧的商業模式，其最終的落地與成敗，都取決于一個最原始的變量——組織。

當“效率革命”與“價值突圍”成為共識方向，核心命題便轉化為：如何構建一個能高效執行、持續進化且能抵御周期性風險的組織體？

支柱一：系統流程——不止于“標準化”，更是“智能化”與“敏捷化”

領先的餐飲組織早已超越基礎的SOP（標準作業程序），正通過數字化與敏捷架構，讓系統自身擁有“感知、決策、進化”的智能，以及應對變化的彈性。

1、流程智能化：從“人腦算”到“AI謀”，數據成為新直覺

當許多品牌仍在依賴店長的“經驗感”進行訂貨、排班時，前沿品牌已構建了由數據驅動決策的“數字神經網絡”。

例如，新銳火鍋品牌沸點計劃，其運營核心是一個“全球餐飲大腦”。

這個AI引擎能通過視覺識別預測門店客流高峰，自動調節備餐方案；通過IoT傳感器實時監控庫存，實現精準自動補貨。這使得其標桿門店在實現翻臺率破5、單日營業額超6萬元的同時，綜合人力成本降低了約30%。

這完美詮釋了：數字化系統是流程運行的“中樞神經”，讓決策從模糊的經驗驅動，變為精準的數據驅動。

2、組織敏捷化：讓“巨輪”也能靈活轉向

構建不依賴“牛人”的系統，同樣需要能快速響應市場的組織形態。這要求企業在保持統一標準的同時，具備本地化創新的能力與速度。

沸點計劃采用的“總部-區域-品牌”三級聯動架構，便是一種敏捷組織引擎。總部專注戰略與核心標準，區域負責本地化落地與資源整合，品牌團隊則深耕用戶需求與產品創新。

這種結構確保了其在進軍全球不同市場時，既能保持品牌內核的統一，又能靈活適配本地口味與運營環境。

即使是麥當勞這樣的全球巨頭，也在為龐大身軀注入敏捷基因。其在中國為應對海量數字化需求，采用了名為“PPSS”的規模化敏捷開發模式。

該模式通過一套嚴格的流程，確保業務和IT團隊每三個月對齊一次中長期目標，并以兩周為周期進行快速協作與迭代。這證明了清晰的流程與周期，能最大化跨部門協同效率，讓大公司也能擁有創業公司般的響應速度。

支柱二：人才文化——從“利益綁定”到“成長共生”

卓越的組織深知，系統流程管“事”，而人才與文化賦“魂”。冰冷的機器效率再高，也無法替代員工發自內心的投入與創意。

領先企業正通過“深度綁定利益”與“精心設計成長”的雙重機制，將員工從“打工者”轉變為“共創者”，構建真正的命運共同體。

1、利益深度綁定：讓員工“像老板一樣思考”

最直接的激勵，是讓員工的個人收益與門店/公司的經營成果血肉相連。

呷哺呷哺的“鳳還巢”計劃是此中典范，店長、區總等核心骨干需出資認購門店5%-15%的股份，直接分享利潤。

這徹底改變了行為邏輯：一位店長合伙人會主動鉆研如何優化引流券核銷成本；另一位則利用一切社交機會開拓團餐業務。其創始人賀光啟的目標，就是讓員工 “像老板一樣” 思考。該計劃下，相關門店利潤率達到了30%以上。

喜家德則將合伙機制系統化為“35820”模型，形成了一個“自生長裂變系統”。

一位店管理組開首店可獲3%干股，成長為小區域經理可升至5%，成為大區域經理則可達8%-20%。

這意味著，一位優秀的員工完全可以通過在體系內的奮斗，最終實質擁有多家門店的權益，實現從“打工者”到“老板”的跨越。

這套機制與海底撈的“師徒制”一脈相承，其核心在于用制度設計回答了“為誰而戰”的問題，將組織擴張與個人致富的路徑完美統一。

2、成長體系投資：把人才培育視為核心資產

比金錢綁定更深層的，是為員工提供肉眼可見的成長階梯和長期價值。餐飲業正集體告別“人力成本”觀念，轉向“人力資本投資”。

中式快餐品牌魚你在一起為此構建了名為“三龍一苗”的全層級人才孵化體系。“飛龍計劃”作為高管搖籃，以“紅色游學+沙漠徒步”淬煉領導力；“潛龍計劃”通過中歐商學院課程與“知識萃取”工作坊鍛造中層骨干；“青龍”與“魚苗”計劃則針對新生代，通過輪崗、創新匯報等方式快速融入。

和府撈面的“千里馬計劃”則以嚴苛和精密著稱，堪稱餐飲界的“黃埔軍校”。該計劃僅面向全國綜合排名前30%的店長，經過多層選拔、集中培訓和23天實戰帶教，最終只有約7%的佼佼者能進入儲備池。

公司投入巨大資源，培訓內容直擊選址、利潤管控等實戰痛點。結果是雙贏：員工王艷平在兩年內從店長成長為管理28家店的大區負責人；

對公司而言，這些“內生人才”忠誠度極高（2025年小區總主動離職率為0），晉升后適配成功率超85%，完美支撐了其“直營+聯營”的快速擴張。

3、文化價值共鳴：建立超越雇傭的情感聯結

最高階的組織韌性，來源于文化與價值觀的共鳴。這要求企業關注員工作為“完整的人”的需求，而不僅僅是生產要素。

喜家德創始人高德福將企業文化精辟地總結為：“所有人都這么想、都這么說、都這么做。”

為實現這一點，喜家德實踐“五制合一”的組織心法：以文化機制統一思想（起心動念），以選人機制優選種子（識人之心），以師徒機制復制人才（育人之心），以賽馬機制篩選將才（精進之心），最終以合伙機制共享果實（利他之心）。

這套組合拳將文化軟約束與制度硬保障相結合，從心到行，全方位塑造了一個高凝聚力的組織。

小結：

2025年的餐飲寒冬，是一次深刻的行業洗牌與認知重塑。它宣告了依賴流量紅利和規模幻象時代的終結。

生存與發展，依賴于一套環環相扣的方法論：

先求存（穩固現金流與品質），再提效（發動全鏈路效率革命），后突圍（構建差異化價值），這一切最終靠組織（重塑人才與系統韌性）來支撐落地。

其背后，是經營邏輯的根本轉變：

從“流量思維” 轉向 “留量思維”，用心經營“自家客”。 從“規模信仰” 轉向 “單店盈利信仰”。 從“追風口” 轉向 “練內功”。 從“拼價格” 轉向 “拼價值”。

餐飲業的未來，將是“效率巨頭” 與 “價值明星” 并存的 “雙軌時代”。無論是憑借極致效率成為普惠巨頭，還是依靠獨特體驗成為細分王者，其共同內核都是回歸商業本質：用可持續的效率，創造可被感知的價值。

這個冬天是淘汰弱者的篩子，更是鍛造強者韌性的熔爐。對于真正的餐飲人而言，活下去，然后有質量地活得好，將是這個時代最偉大的勛章。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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