定價定生死：AI驅(qū)動下的SaaS如何走出定價誤區(qū)？

文 | 陸盛赟

整理｜牛透社 Alex

在AI技術(shù)重塑行業(yè)生態(tài)、市場競爭愈發(fā)激烈的當(dāng)下，SaaS軟件的定價早已超越“定個價格”的淺層含義，成為決定企業(yè)商業(yè)化成效與長期增長的重要命題。

11月8日下午，2025中國SaaS大會-定價專場聚焦這一核心議題，特別邀請到淺覺深知咨詢創(chuàng)始人、高成投資顧問陸盛赟，帶來《SaaS軟件在AI時代的定價、商業(yè)化和增長策略》的深度分享。

陸盛赟深耕定價領(lǐng)域多年，有著扎實的理論積淀與豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

他曾先后任職于羅蘭貝格及專注定價領(lǐng)域的西蒙顧和咨詢，期間與《定價制勝》作者西蒙教授共事四年多，深度參與各類定價相關(guān)項目，積累了大量寶貴的實踐經(jīng)驗。

陸盛赟 淺覺深知咨詢創(chuàng)始人、高成投資顧問

如今，他創(chuàng)辦淺覺深知咨詢，核心業(yè)務(wù)之一便是為SaaS企服軟件提供定價相關(guān)服務(wù)，涵蓋產(chǎn)品變現(xiàn)路徑規(guī)劃、增長策略設(shè)計、出海定價課題等多個核心方向，助力企業(yè)搭建科學(xué)的定價體系。

本次分享中，陸盛赟從企業(yè)常見的定價痛點出發(fā)，系統(tǒng)梳理了90%企業(yè)普遍面臨的四大定價誤區(qū)，并借助生動的模型與案例，深入淺出地剖析了成本、價值與價格之間的動態(tài)平衡關(guān)系。

他還完整闡述了包含策略、設(shè)定、執(zhí)行、復(fù)盤在內(nèi)的定價方法論體系，詳細介紹了PSM、聯(lián)合分析等科學(xué)工具的實際應(yīng)用，以及借鑒麥當(dāng)勞邏輯設(shè)計的產(chǎn)品打包策略，為企業(yè)提供了可直接落地的實操指引。

面對AI時代帶來的行業(yè)變革，陸盛赟進一步提出“PPMF”這一創(chuàng)新理念，強調(diào)將定價深度融入產(chǎn)品市場契合（PMF）過程。

他解讀了AI產(chǎn)品的三大PMF范式，剖析了結(jié)果導(dǎo)向定價在實際落地中的難點與挑戰(zhàn)，并借助矩陣模型給出具體解決方案。

同時，結(jié)合Clay、Eleven Labs等海外標(biāo)桿案例，陸盛赟深入分析了“訂閱制+點數(shù)”、分層定價等主流模式的優(yōu)缺點及優(yōu)化方向，為SaaS企業(yè)在AI時代的定價策略制定、商業(yè)化實踐與增長突破，提供了兼具全局視野與實操參考的完整框架。

以下為陸盛赟分享的主要內(nèi)容，經(jīng)牛透社編輯整理：

陸盛赟：謝謝崔牛會的邀請，很有幸今年能第二次來參加定價閉門會分享。我知道崔牛會的朋友們一直特別關(guān)注定價這件事，去年的分享反響不錯，今年也很高興能再次和大家交流。

我之前一直在咨詢公司工作，先后在羅蘭貝格、西蒙顧和任職。西蒙顧和的創(chuàng)始人就是寫《定價制勝》的西蒙教授，我很有幸和他一起工作了四年多，積累了不少定價相關(guān)的實踐經(jīng)驗。

現(xiàn)在我是淺覺深知的創(chuàng)始人，我們的核心方向之一就是為SaaS企服軟件做定價相關(guān)的服務(wù)。

其實，我們說的定價是個比較寬泛的概念，不只是確定一個東西值多少錢，更包括怎么讓產(chǎn)品變現(xiàn)、怎么實現(xiàn)增長，還有現(xiàn)在流行的出海相關(guān)的定價課題。

接下來我們的分享主要分四個部分。

第一部分，先聊聊大家平時經(jīng)常問我們的定價相關(guān)問題，還有我們對這些問題的看法。

然后顧老師會給大家?guī)硪粋€他親自操盤過的定價實踐案例。

再之后，結(jié)合當(dāng)下的AI時代，我們會聊聊AI產(chǎn)品、AI軟件該如何在傳統(tǒng)定價方法論的基礎(chǔ)上與時俱進，做一些適配性的定價思考。

最后，分享我們自己在AI軟件定價上的實踐案例，包括我和顧老師各自做過的AI產(chǎn)品項目，和大家探討落地過程中如何看待商業(yè)化定價與增長這件事。

四大定價誤區(qū)：90% 的企業(yè)都在踩坑

首先我們先說說幾個大家都能聽懂的定價誤區(qū)。

誤區(qū) 1：成本估算樂觀，價值感知模糊

第一個誤區(qū)，很多人會把定價簡單等同于定多少錢，這個價格其實夾在兩個核心要素中間：一個是大家都熟悉的成本，另一個是價值。

大家可以這樣理解：價值減去價格，就是消費者的購買動機，價格越低，購買動機按理說會越高；

而對企業(yè)來說，價格低但成本不變的話，銷售動機就會變小，畢竟利潤太薄了，這是個很簡單的價格模型。但從這個模型里，我們能發(fā)現(xiàn)兩個常見問題：

第一個問題，很多企業(yè)對自身成本的評估存在偏差，往往會過于樂觀。如果成本評估樂觀，而產(chǎn)品價值不變，定出的價格自然會偏低，但實際成本并沒有那么理想，這就導(dǎo)致很多企業(yè)定價偏低。

第二個問題更明顯，在價值端，大部分企業(yè)都很難說清自己到底給客戶交付了什么價值。

早上洪婧總提到過高成的PMF理念，PMF其實就決定了我們的產(chǎn)品能給客戶交付什么價值，以及產(chǎn)品和市場的契合度。

就像右邊這張圖展示的，淺藍色的框是我們認為企業(yè)軟件具備的所有功能和能提供的價值，但因為市場沒找對、目標(biāo)客群不精準(zhǔn)等原因，客戶實際只用了深藍色框里的一小部分功能，能獲得的價值自然非常有限。

圖片來源淺覺深知咨詢

很顯然，用我們認為的淺藍色框里的價值去定價，客戶是不會認可這個價格的，因為他們實際感受到的價值只有深藍色框那么多。

這就是PMF沒做到位的問題，簡單說就是我們做了個大而全的產(chǎn)品，但客戶只用了其中很小一部分，這種情況下，我們根本沒法把價值講清楚。

昨天一位分享嘉賓說：“當(dāng)我們講不清楚產(chǎn)品價值的時候，就只能陷入‘卷服務(wù)’的怪圈。

因為誰都沒法明確自己給客戶交付了什么核心價值，最后只能跟客戶說‘我能24小時守候你’‘我能全程陪伴你’，靠這樣的方式去卷服務(wù)。”

所以第一個誤區(qū)的核心就是：大家都覺得定價很重要，但真正執(zhí)行的時候卻不夠認真。

定價本應(yīng)在價值和成本之間找到平衡，可因為對成本把握不精準(zhǔn)、對價值梳理不清晰，最后定出的價格自然不合理。

誤區(qū) 2：忽視價格敏感度，定價靠 “拍腦袋” 而非 “算數(shù)學(xué)”

第二個誤區(qū)，很多人沒把定價當(dāng)成一道數(shù)學(xué)題。這道題的核心是“PE”（Price Elasticity），也就是價格敏感度，它是一個算法——用銷量的變化量除以價格的變化量，就能算出市場對價格調(diào)整的敏感程度。

大家看這張圖，當(dāng)PE=0.25，絕對值小于1時，說明這是個非彈性市場。就像油鹽醬醋這些必需品，價格稍微調(diào)整，銷量不會有太大波動。

反過來，航司就是典型的彈性市場，價格一變，消費者很容易就換別家了。

圖片來源淺覺深知咨詢

在非彈性市場里，哪怕提價導(dǎo)致銷量下滑，利潤和營收反而可能雙雙增長。硅谷創(chuàng)業(yè)大佬彼得·蒂爾說“競爭是給失敗者的游戲”，他找的就是這種價格彈性低的非競爭市場。

而我們國內(nèi)SaaS企業(yè)面臨的大多是競爭激烈的場景，就算提價會讓銷量下降，但就像去年崔牛會說的“盈利有數(shù)”，最終利潤依然可能上升，哪怕PE值達到-1.5也不例外。

反過來想，在非彈性市場里降價就很不劃算，銷量可能漲了，但利潤和營收都會雙雙下降。

所以銷售們隨口說的“打九折、打八折”，其實都該先算算賬，結(jié)合過往數(shù)據(jù)來定，不能憑感覺。

我們可以再做個直觀對比，把企業(yè)經(jīng)營的核心指標(biāo)拆成價格、平均成本、銷量、固定成本這四項，假設(shè)每一項都做5%的改善。

比如，價格從100歐元提到105歐元，成本從60歐元降到57歐元，銷量從100萬提升到105萬，固定成本從3000萬降到2850萬。

從結(jié)果來看，價格對利潤的影響是最大的，提價5%帶來的利潤增長遠超過成本優(yōu)化和銷量提升。

如果能成功提價5%，企業(yè)能馬上收獲5%的利潤提升。但如果想通過精益管理減少5%成本，或者通過拓展市場提升5%銷量，雖然最終也能提高利潤，但要付出的努力和精力，遠比簡單的價格調(diào)整多得多。

當(dāng)然，這一切的前提是市場能接受這個提價。

反過來也一樣，如果價格出現(xiàn)5%的惡化，對利潤的負面影響也是最明顯的。

所以企業(yè)在追求利潤時，調(diào)整固定成本、提升銷量都很重要，但價格這個關(guān)鍵點絕對不能忽略。

往往1%的價格變動，需要在其他方面付出2%~3%的努力才能彌補回來。

美國投資機構(gòu)YC的測算也印證了這個結(jié)論。他們提出SaaS企業(yè)存在“獲客、留存、變現(xiàn)”的不可能三角，而如果孤立看每個維度1%的優(yōu)化對利潤的影響：

獲客提升1%能帶來3.3%的利潤增長，留存提升1%能帶來6.7%的利潤增長，而變現(xiàn)環(huán)節(jié)多賣1%的價格，能帶來12.7%的利潤增長。這足以說明，正確的價格調(diào)整對利潤的撬動作用有多顯著。

我這里說的“正確”打了引號，不是盲目鼓勵大家漲價，而是正確的價格策略調(diào)整，效果確實比其他策略更立竿見影。

我們可能要花大量時間招聘銷售提升銷量，制造型企業(yè)還要花很多精力做成本優(yōu)化，這些初期投入往往都是負的。但只要價格調(diào)整得當(dāng)，企業(yè)利潤的變化馬上就能看到。

所以我用這么多篇幅，只是想跟大家證明：價格對企業(yè)經(jīng)營和利潤至關(guān)重要。如果在座的是企業(yè)CEO或高管，這件事真的應(yīng)該重視起來。

誤區(qū) 3：把價格當(dāng) “競爭武器”，陷入價格戰(zhàn)囚徒困境

再來說另一個誤區(qū)：很多企業(yè)沒把價格當(dāng)成保護利潤的工具，反而把它變成了“殺敵一千自損八百”的激進武器。

大家總習(xí)慣用價格撬動市場、占領(lǐng)份額、快速擴張，但價格戰(zhàn)本質(zhì)上是博弈論里的“囚徒困境”——你盯著競品調(diào)價，競品也在盯著你，形成鏡像反應(yīng)。

大家看這張圖里的三種情景，最右邊就是價格戰(zhàn)的結(jié)果：兩家企業(yè)一開始跟著彼此漲價，市場越做越好，但某一刻其中一家突然降價，另一家很快也會跟進。

最后市場雖然能達到新的平衡，但整個行業(yè)的利潤都會變得非常微薄。

而左邊的“價格領(lǐng)導(dǎo)者情景”是有實際案例的。比如有朋友提到泡泡瑪特，它把IP做起來后，定價里包含了IP價值，整個手辦市場就沒有陷入價格內(nèi)卷，不像奶茶、咖啡行業(yè)那樣。

我歲數(shù)大了，對泡泡瑪特不算熟，但我以前常舉iPhone的例子——iPhone每年都在提價，整個手機行業(yè)也會跟著它的價格節(jié)奏走。

這種情景需要行業(yè)內(nèi)的競爭對手有一定配合，也可能是兩家實力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)共同引領(lǐng)價格。

這三種情景都是行業(yè)可能出現(xiàn)的均衡狀態(tài)，不會因為一點風(fēng)吹草動就被打破。

咱們國內(nèi)一提到價格，很多人就想到價格戰(zhàn)，但其實定價遠不止“賣多少錢”這么狹義，它還有更多戰(zhàn)略維度可以探索。

我們剛才說的三種價格情景，都是行業(yè)能穩(wěn)定存在的均衡狀態(tài)，不會因為一點行業(yè)波動就被打破。

國內(nèi)很多人一談到價格就想到價格戰(zhàn)，但其實定價遠不止“賣多少錢”這么狹義，它的范圍要更廣。

我之前聽老教授說過，拉丁語里“價格”這個詞，翻譯過來包含價格、價金和價值三層意思，也就是說在拉丁語里，價格和價值本就是一回事。

英語里也一樣，“定價”是pricing，“價格”是price，兩個詞完全不同。所以我們對定價的理解不能太局限，不能一談起定價就只比誰賣得貴、誰賣得便宜，陷入惡性競爭。

定價其實還有兩個重要的戰(zhàn)略維度，今天我們重點聊一聊。

第一個是“以什么單位賣”，同一個產(chǎn)品可以有不同的計費單位，比如按流量、按小時、按次數(shù)，核心是要切中用戶的價值核心。

第二個是“以什么模式賣”，這兩個維度可能有點抽象，我給大家舉個實際例子。

我們之前和米其林有過合作，他們做商用車輪胎，剛開始在中國市場很難打開局面，因為價格貴，拼不過國內(nèi)品牌。

后來他們做了PMF調(diào)研，去問已經(jīng)買了的客戶：“你們覺得米其林輪胎好在哪？”也去問沒買的客戶為什么不買。

最后發(fā)現(xiàn)，商用車客戶真正在意的是兩點：

一是米其林輪胎質(zhì)量好，不容易壞，能減少維修和換胎時間，讓車能24小時跑運輸，提高運貨效率；

二是輪胎摩擦小，能幫他們節(jié)省燃油費——商用車的成本里，燃油費占了很大一部分。

既然客戶認同這兩個核心價值，米其林就換了個思路：我不賣輪胎了，改賣“公里數(shù)”。產(chǎn)品還是那個輪胎，但定價維度完全變了。

他不跟國內(nèi)廠家比輪胎單價，而是跟客戶說“按你跑的里程收費”，跑多少公里付多少錢，這就和客戶的核心價值直接掛鉤了——客戶跑得多、賺得多，才需要多付費，完全能感知到價值。

后來米其林還做了模式創(chuàng)新，在輪胎上裝了探頭，通過數(shù)據(jù)分析給司機提供駕駛建議，幫客戶進一步節(jié)省油費。

節(jié)省下來的油費，雙方分成；沒節(jié)省的話，米其林就不拿這部分提成。

產(chǎn)品本質(zhì)沒變，但定價維度和模式一調(diào)整，市場就打開了。

所以說，定價不只是定一個價格數(shù)字，賣什么單位、用什么模式同樣關(guān)鍵，核心是要和客戶的價值訴求掛鉤。

除此之外，定價還有一個經(jīng)常被忽略的點——管理。定價從來不是定完價格就結(jié)束了，它需要一套體系化的管理流程來支撐。

如果在座有做銷售的朋友，肯定都知道“薄利多銷”的道理——客戶體量越大，價格就可以定得越低。

但大家如果去拉一下公司的銷售數(shù)據(jù)就會發(fā)現(xiàn)，實際情況根本沒有規(guī)律，所謂的“薄利多銷”往往不存在。因為不是一個人在負責(zé)定價和銷售，參與的人多了，價格體系自然就混亂了。

誤區(qū) 4：定價策略單一，缺乏體系化管理

所以定價這件事再延展一下，其實還涉及到企業(yè)的規(guī)范化管理和價格管理體系。銷售折扣只是其中一部分，大家千萬別把定價理解得太狹義，它其實是個挺復(fù)雜的事。

另外，很多人覺得定價是銷售的事，其實不然，它是整個公司體系的事。現(xiàn)在大家總說“一把手工程”，雖然說得多了有點俗，但AI轉(zhuǎn)型是一把手工程，定價同樣也應(yīng)該是一把手工程。

總結(jié)一下我們剛才說的定價誤區(qū)：

第一，成本估算不準(zhǔn)，PMF做得不到位；

第二，定價策略太單一，只盯著價格數(shù)字；

第三，市場競爭中容易陷入價格戰(zhàn)；

第四，缺乏完善的管理體系，覺得價格定完就結(jié)束了，忽略了它是一個循環(huán)優(yōu)化的過程。

定價方法論：從基礎(chǔ)邏輯到 AI 時代創(chuàng)新

剛才有朋友問起“經(jīng)驗主義提價”的邊界，國外有個參考標(biāo)準(zhǔn)，來自YC的《PRICING 101》課程：如果提價后客戶流失達到20%，就說明價格可能觸到天花板了，需要停下來調(diào)整。

國際化定價也一樣，很多SaaS企業(yè)覺得應(yīng)該統(tǒng)一定價，其實并不合理。不同地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平不同，我們通常會選一個“錨定國家”，其他國家的價格再根據(jù)這個錨點進行上浮或下調(diào)，這樣更貼合當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

顧老師提到的“價格歧視”，在英語里其實是個中性詞，本質(zhì)就是根據(jù)不同客戶群體制定不同定價，最極端的是“一人一價”，但這種模式不是所有行業(yè)都能接受。

接下來我們聊聊剛才那位女士提到的PLG增長，這其實是定價的一部分。這個課題比較新，我們也是抱著學(xué)習(xí)的心態(tài)，把實踐中好用的方法分享給大家，有任何問題隨時可以交流。

（1）核心框架：策略、設(shè)定、執(zhí)行、復(fù)盤四步走

AI時代的產(chǎn)品和軟件，定價方法論其實沒跳出核心框架，主要還是這四點：

第一是策略。定價沒有絕對的對與錯，關(guān)鍵看是否匹配公司的業(yè)務(wù)策略。很多企業(yè)上來就問“怎么定最好的價格”，但首先得想清楚公司目標(biāo)——是要獲新客、做留存，還是沖增長、賺利潤？方向明確了，定價才有的放矢。

第二是價格設(shè)定。這部分我們待會兒會展開講，包括剛才提到的心理價位區(qū)間，都會具體聊。

第三是執(zhí)行。定好的價格能不能落地很關(guān)鍵。比如一套軟件標(biāo)價100萬/年，但銷售執(zhí)行時總只賣40多萬、50多萬，那前面的定價策略就全白費了，所以執(zhí)行環(huán)節(jié)一定要管好。

第四是復(fù)盤。這就需要配套的組織流程，顧老師也提到了，比如成立定價委員會、定期復(fù)盤、設(shè)置專職定價人員。至于專職定價人員該具備哪些能力，回頭我們可以單獨討論。

這四點就是我們核心的定價方法論，不管是傳統(tǒng)軟件還是AI產(chǎn)品，都適用。

顧老師剛才也提到，很多人會問“我們公司的價格到底怎么樣”，這個問題其實很難回答。

如果是我熟悉的C端產(chǎn)品，還能說兩句，但企服產(chǎn)品我沒實際用過，根本給不出精準(zhǔn)建議。

所以核心方法論還是要回到客戶本身——把定價（PRICING）融入PMF（產(chǎn)品市場契合）里。

（2）價格設(shè)定的科學(xué)方法：從 PSM 到聯(lián)合分析

就像之前我們畫的藍色大框小框，顧老師做的客戶深訪也不只是為了做PMF，更是為了找準(zhǔn)定價的根基。再好的定價策略，沒有PMF支撐，也賣不出好價格。接下來我們展開講幾個具體方法。

第一個是PSD、PSM方法，核心就是三個問題，正好能回答剛才那位女士問的心理價位區(qū)間。

第一個問題：你覺得多少價格合適，低于這個價就算性價比很高？第二個：多少價格會覺得有點貴？第三個：多少價格是太貴了完全不能接受？

問足夠多的客戶后，就能畫出對應(yīng)的曲線，曲線跳躍的地方就是關(guān)鍵的心理價位。

比如1萬5這個價位段，很多客戶會覺得不合適而流失；到2萬的時候，更多人會覺得貴。

其實產(chǎn)品同學(xué)也可以從定價角度反推產(chǎn)品設(shè)計——如果客戶的心理價位區(qū)間在1萬5、2萬、2萬5這三個點，產(chǎn)品功能就可以圍繞這三個價位來匹配。

這個方法的優(yōu)點是簡單易用，但缺點也明顯：存在人為偏差，比如客戶可能明明覺得價格合適，卻故意說貴。

那怎么校正偏差呢？可以用“聯(lián)合分析”，這個方法稍微復(fù)雜點，需要一點編程能力，網(wǎng)上相關(guān)內(nèi)容不算多，但能找到。

它的核心是把產(chǎn)品價值拆解成多個維度，再隨機組合讓客戶選擇。比如一臺電腦，拆解成品牌、芯片、尺寸、內(nèi)存、價格五個價值點，然后組合出不同方案，讓客戶選“會買哪款”或“都不買”。

客戶選擇后，背后的算法會自動調(diào)整下一輪的組合，通過多次選擇，就能測算出客戶的核心驅(qū)動因素——是更看重品牌、屏幕尺寸，還是CPU或價格。而且每個用戶看到的問卷都會根據(jù)他的回答動態(tài)變化。

這個方法能得出兩個關(guān)鍵結(jié)果：一是每個屬性的重要性，比如調(diào)研后發(fā)現(xiàn)屏幕尺寸和CPU是用戶最看重的兩個維度；二是“效用值”，比如CPU從I3升到I5，效用值能增加38，這比品牌從惠普換成戴爾的重要性還高兩倍多。

產(chǎn)品同學(xué)可以根據(jù)效用值來組合產(chǎn)品，比如用高效用值的15寸屏幕，搭配I3芯片和5000元價格，湊出目標(biāo)效用值。

反過來，還能把效用值貨幣化，算出每個效用值對應(yīng)多少人民幣（比如這里大概一分錢），這樣就能精準(zhǔn)量化品牌價值、功能價值等。

對SaaS企業(yè)來說，也可以把產(chǎn)品功能作為價值點做聯(lián)合分析，不過不能拆太多維度，否則組合會過于復(fù)雜。通過這種方式，能清楚知道用戶選擇軟件時，哪些功能或價值是最核心的，這比單純猜價格要靠譜得多。

對SaaS企業(yè)來說，聯(lián)合分析同樣適用——我們可以把產(chǎn)品功能作為價值點納入分析。

不過聯(lián)合分析不適合過多維度的調(diào)研，不然組合會過于復(fù)雜，只要選取核心功能維度，就能調(diào)研出用戶的真實偏好。

簡單說，聯(lián)合分析就是讓用戶在兩個選項中做選擇，從而找出他們最看重的東西。

比如用戶選擇軟件時，到底是核心功能、易用性還是售后服務(wù)更重要，通過這種方式能清晰判斷。這屬于外部調(diào)研，而內(nèi)部數(shù)據(jù)也同樣關(guān)鍵。

就像顧老師提到的，企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)同學(xué)一定要做好運營埋點，跟蹤用戶對哪些模塊是重度使用、哪些是輕度使用，這能為定價提供重要依據(jù)。

這兩種是核心的調(diào)研方法論，其他的就不展開了，至少能回答剛才大家關(guān)心的心理定價問題。

接下來聊聊定價的另一個關(guān)鍵點——打包策略。

（3）打包策略：借鑒麥當(dāng)勞邏輯，提升變現(xiàn)效率

顧老師的案例里提到，他們公司會針對每個細分市場設(shè)置高、中、低三個定價檔，這就是典型的打包策略。

具體來說，打包模式主要有三種：

最左邊是“全功能打包”，所有功能整合在一起，客戶要么全買要么不買，靈活性較差；

最右邊是“功能拆分”，每個模塊單獨定價，客戶按需選購，靈活性很高，但對定價和銷售的要求也高——需要跟客戶逐一解釋每個模塊的價值，還要梳理好每個模塊的定價；

中間的模式最常用，就是分“普通版、進階版、旗艦版”（也叫良好、優(yōu)秀、最佳），兼顧靈活性和變現(xiàn)效率。

為什么大家更傾向于中間的打包模式？

首先，功能拆分雖然容易滲透市場，但變現(xiàn)效果最差——用戶只會選自己必需的模塊，很難實現(xiàn)價值最大化；而中間模式可以在核心功能基礎(chǔ)上，附加一些增值功能，自然能把價格提上去。

這也是很多美國SaaS企業(yè)能實現(xiàn)“向上銷售”的關(guān)鍵，先讓客戶買基礎(chǔ)包，再通過搭售增值功能提升客單價。

其次，從心理學(xué)角度看，給用戶太多選擇，他們反而會“少買”，這就是為什么麥當(dāng)勞的打包策略值得借鑒。成功的打包策略里，每個套餐都該包含三類產(chǎn)品：

第一類是“冠軍產(chǎn)品”，也就是客戶最核心的需求點，用來吸引客戶下單。就像麥當(dāng)勞的巨無霸，大部分人去麥當(dāng)勞都是沖著它來的，很少有人只點一杯可樂就走。

對SaaS產(chǎn)品來說，就是要把效用值最高、客戶最需要的功能放進每個套餐，作為引流核心。

第二類是“填充產(chǎn)品”，比如麥當(dāng)勞的薯條和可樂，單獨買客戶可能猶豫，但搭在套餐里，再給點折扣，客戶就愿意接受。歐洲商超也常用這種策略，在購物籃里塞一些小物件，提高客單價。

SaaS產(chǎn)品也一樣，把一些用戶可買可不買的功能作為填充項，跟核心功能打包，告訴客戶能享受優(yōu)惠或額外價值，就能提升套餐的吸引力。

最理想的效果就是麥當(dāng)勞的理念：“在你不餓的時候賣你薯條，在你不渴的時候賣你可樂”，讓客戶覺得“劃算”而下單。

第三類是“低效用產(chǎn)品”，這類產(chǎn)品一定要排除在套餐外。比如歐洲的麥當(dāng)勞不會把咖啡放進套餐，因為歐洲人更愛喝正宗咖啡，覺得套餐里的速溶咖啡掉價，反而會影響下單。

SaaS產(chǎn)品也一樣，那些用戶不看重、效用值低的功能，千萬別放進套餐，不然可能讓客戶直接放棄購買，前面的打包設(shè)計就白費了。

（4）AI 時代的定價創(chuàng)新：PPMF 與結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)型

進入AI時代，我們之前聊的定價基本方法論依然適用，今天我會結(jié)合實際案例，重點討論兩個核心點。

第一個是PMF，我們已經(jīng)反復(fù)提到過它——就是那個藍色大框小框的模型，顧老師也說過“沒有好的產(chǎn)品，就沒有好的定價”，我非常認同這個觀點，PMF是定價的根基。

第二個是今天早上大崔老師提到的“結(jié)果導(dǎo)向的AI”。他在PPT里提到一個關(guān)鍵觀點：傳統(tǒng)SaaS企業(yè)很少做結(jié)果導(dǎo)向，只有4%的SaaS公司在做，這個點很值得我們深入探討。

先詳細說說PMF。PMF其實沒那么容易實現(xiàn)，顧老師做了很多客戶深訪，我們給企業(yè)做咨詢時也一樣，必須通過大量深訪才能找準(zhǔn)PMF。

國外有專家跟我討論過，要實現(xiàn)真正的PMF，得先區(qū)分清楚幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，還要避開“虛榮信號”——比如社交媒體的關(guān)注、贏得路演比賽，這些都不代表你已經(jīng)獲得了PMF，頂多只能說明有初步需求。

真正的PMF要經(jīng)歷五個階段：

第一，明確行業(yè)是否存在某個痛點，這需要通過拜訪客戶、深度訪談來確認；

第二，判斷這個問題是否緊迫，客戶是否愿意付費解決；

第三，驗證我們的解決方案能不能真正解決這個問題，這一步叫PSF（問題解決匹配），還不算PMF；

第四，商業(yè)模式是否適配——能解決問題但賺不到錢，也不叫PMF；

第五，當(dāng)商業(yè)模式跑通，還能實現(xiàn)規(guī)模化，才算真正達成PMF。

達成PMF的信號很明確：高留存、重復(fù)購買、大量滿意客戶、口碑推薦等等。

而如果只是做到了PSF，客戶可能在免費試用或折扣期很滿意，但讓他全價購買產(chǎn)品，就不太樂意了——這說明還沒到能規(guī)模化變現(xiàn)的PMF階段。

大家都很關(guān)心AI產(chǎn)品的PMF，紅杉今年提出了AI產(chǎn)品PMF的三大范式，還有英文原文，回頭大家可以關(guān)注我的公眾號查看。

這三大范式分別是：緊迫需求（hair on fire，直譯就是“頭發(fā)著火了”）、基于事實、未來愿景。

紅杉主要從市場和產(chǎn)品兩個維度解讀這三大范式：

• 緊迫需求對應(yīng)的市場，是客戶正在積極比對不同解決方案，還被多個供應(yīng)商同時營銷；對應(yīng)的產(chǎn)品，是客戶能迅速理解其差異化價值，且產(chǎn)品能比競品更快落地。
• 基于事實對應(yīng)的市場，是已有不少玩家在布局，市場已經(jīng)存在；對應(yīng)的產(chǎn)品，是能喚醒客戶認知，讓客戶知道有更優(yōu)的解決方案。
• 未來愿景對應(yīng)的市場，是客戶還沒意識到自己有這個需求，但市場出現(xiàn)了新趨勢，能讓過去不可能的事變成可能（比如AI網(wǎng)頁編程）；對應(yīng)的產(chǎn)品，是技術(shù)力足夠領(lǐng)先，能實現(xiàn)這個未來愿景。

紅杉還用蘋果舉了例子，很直觀：上世紀(jì)七十年代，蘋果提出“家用計算機”概念時，市場上還沒有這個品類，屬于“未來愿景”型PMF；

后來市場上出現(xiàn)大量個人計算機，Mac就變成了“基于事實”型PMF；

到了iPhone時代，全球用戶都瘋狂搶購智能手機，就變成了“緊迫需求”型PMF；現(xiàn)在的Vision Pro，又回到了“未來愿景”的范式。

紅杉用蘋果的案例得出一個關(guān)鍵結(jié)論：對企業(yè)來說，PMF的范式不是固定的，不是說一定要做“火燒眉毛”式的緊迫需求型PMF，它是一個不斷變動的過程。

這也解釋了為什么顧老師會說，就算在產(chǎn)品開發(fā)和定價過程中，我們也要不停尋找PMF和定價的最佳契合點。

很少有企業(yè)能定一次價就一勞永逸，因為產(chǎn)品一直在迭代，市場也在變化。

那怎么判斷我們的產(chǎn)品處于哪種PMF范式呢？紅杉給了三個明確的判斷標(biāo)準(zhǔn)：

第一種是緊迫需求（hair on fire）型。客戶會喊“現(xiàn)在就要幫我解決問題”，需求非常迫切。

這個品類的市場通常比較擁擠，我們要做的是克服市場噪音。產(chǎn)品層面，要讓客戶迅速理解其差異化價值，而且產(chǎn)品要比競品更有競爭力。

成功的關(guān)鍵是“與眾不同”，而不只是“更好”；失敗的風(fēng)險則是被競爭對手超越。

第二種是基于事實型。客戶會覺得“事情本來就是這樣”，市場相對停滯，我們要克服的是客戶的固有習(xí)慣。

產(chǎn)品層面，要針對客戶已經(jīng)接受的痛點做創(chuàng)新，核心是顛覆現(xiàn)狀。失敗的風(fēng)險是客戶覺得這個問題“不值得解決”。

第三種是未來愿景型。客戶還沒意識到自己有這個需求，但市場出現(xiàn)了新趨勢，能讓過去不可能的事變成可能。

這種范式能幫我們判斷產(chǎn)品當(dāng)前所處的PMF階段，紅杉認為AI時代這三種PMF范式都可能存在。

剛才那位女士提到的增長，其實也是商業(yè)化和定價的一部分。福布斯之前發(fā)布過AI領(lǐng)域的TOP50榜單，涵蓋了消費品、機器人、大模型等多個領(lǐng)域。

我們基于這個榜單，給PMF做了一個量化定義，滿足以下四點才算達成PMF：

第一，創(chuàng)始人明確對外宣稱已經(jīng)達成PMF；第二，ARR達到100萬美金以上（這個數(shù)據(jù)來自海外市場，供大家參考）；第三，收入連續(xù)四個月以上環(huán)比增長15%；第四，用戶增長指標(biāo)和融資時的敘事一致。

從這個定義來看，大部分企業(yè)達成PMF平均需要一年以上。

不同賽道差異很大：消費級產(chǎn)品難度低，AI搜索類7個月就能達成，Midjourney用了10個月；而ToB的企業(yè)級解決方案競爭激烈，美國市場平均需要40個月，也就是三年多才能達成100萬美金ARR的目標(biāo)。

不同PMF背后對應(yīng)的增長模式也不一樣。剛才提到的POG、SOG增長模式，具體可以分為這幾類：

消費級AI產(chǎn)品（偏B2C），靠社區(qū)和社媒驅(qū)動能快速達成PMF，平均12個月；開源也是一種方式，需要14個月；通過海外網(wǎng)紅帶貨，平均17個月左右。

大部分企業(yè)會采用混合模式：一種是SLG（銷售驅(qū)動增長），靠銷售團隊推進，大概36個月能達到100萬美金收入；

另一種是產(chǎn)品驅(qū)動，需要40個月左右；

還有靠渠道商（合作伙伴）驅(qū)動，像Cohere這種底層技術(shù)公司就常用這種方式，需要53個月，但這種方式很少單獨使用，大多作為輔助渠道。

基于這個觀察，我們提出了一個新概念——PPMF，就是把定價（Pricing）融入到PMF里。

傳統(tǒng)PMF關(guān)注產(chǎn)品和市場的契合，而商業(yè)模式契合（Business Model Fit）是前提，這里的商業(yè)模式核心就是變現(xiàn)能力。

所以我們建議，做PMF調(diào)研的時候一定要把定價加進去。

比如產(chǎn)品同學(xué)問客戶“這個功能你需要嗎”，不如多問一句“如果讓你付100塊，你還需要嗎”，答案可能完全不同。

這就是PPMF的核心邏輯：定價要回答三個問題——賣什么（比如按坐席、TOKEN、任務(wù)）、怎么賣（比如訂閱制、積分制、按結(jié)果收費）、賣多少（比如按市場對標(biāo)、利潤分成、價值分潤）。

把PPMF和傳統(tǒng)定價方法論結(jié)合起來，就是AI時代產(chǎn)品定價的可落地方法論。

接下來我們討論第二個問題：結(jié)果導(dǎo)向定價。

去年崔牛會有投資機構(gòu)提出，AI時代定價會從坐席制變成基于價值或消耗的定價。

今年年初紅杉也在訪談里說，未來AI時代的定價，會從傳統(tǒng)SaaS的“輸入型定價”轉(zhuǎn)向“交付結(jié)果型定價”，這個訪談大家感興趣可以去看看。

接下來我們討論第二個核心問題：結(jié)果導(dǎo)向定價現(xiàn)在到底能不能落地？該怎么落地？

這是我們今年9月的觀察，現(xiàn)在來看依然適用。雖然大家都在說價值交付、結(jié)果導(dǎo)向定價，但在中國市場實踐時，會遇到三個核心問題：

第一，產(chǎn)品價值依賴客戶使用能力。如果客戶不會用，產(chǎn)品價值根本發(fā)揮不出來，這就需要客戶成功團隊去教，或者產(chǎn)品本身足夠易上手、能自助使用（Self service）。

第二，價值難以衡量。產(chǎn)品確實能創(chuàng)造價值，但不知道用什么維度、什么KPI來量化這個價值。這就需要我們先找準(zhǔn)客戶的核心價值點，明確衡量標(biāo)準(zhǔn)。

第三，價值基線難界定。我們知道產(chǎn)品能給企業(yè)帶來價值，但收費時很難說清“哪些價值是軟件帶來的”——這需要先了解客戶的業(yè)務(wù)流程，摸清他們的原有基準(zhǔn)，才能界定軟件創(chuàng)造的增量價值。

總結(jié)下來，結(jié)果導(dǎo)向定價對客戶很友好，但對乙方挑戰(zhàn)極大，相當(dāng)于把所有風(fēng)險都扛在了供應(yīng)商身上。不過市場趨勢已經(jīng)在往這個方向偏移，所以還是要做，只是可以多增加一個維度來降低風(fēng)險。

這個新增維度就是“客戶自助性”，我們由此形成一個定價矩陣：縱軸是自助性（客戶是否能獨立用好產(chǎn)品），橫軸是價值創(chuàng)造（產(chǎn)品能給客戶帶來多大價值，比如10倍價值）。

基于這個矩陣，有三種核心定價選擇：

第一種，左上角（高自助性、低價值）：客戶能自己用，但產(chǎn)品創(chuàng)造的價值有限。這種情況可以按“過程”收費，比如按完成的流程數(shù)計費，類似RPA產(chǎn)品的邏輯——雖然價值不大，但客戶能自主釋放價值。

具體還能細分：按工作流收費（比如Salesforce）、按替代人工的人頭數(shù)收費（比如AI法律產(chǎn)品Harvey）、按智能體的活動量收費（比如AI SDR的電話量、郵件量）。

第二種，右上角（高自助性、高價值）：客戶不用幫忙就能用好，且價值能馬上釋放。這是最適合結(jié)果導(dǎo)向定價的場景，可以直接跟客戶說“按價值交付結(jié)果收費”。

第三種，左下角（低自助性、高價值）：產(chǎn)品有價值，但需要我們團隊上手協(xié)助才能落地。這種情況適合用混合定價模型，還能根據(jù)需求設(shè)計階梯式、上封頂、下封底等復(fù)雜曲線。

所以如果現(xiàn)在做結(jié)果導(dǎo)向定價風(fēng)險太高，不妨退一步：不按最終結(jié)果收費，而是按產(chǎn)品能完成的工作內(nèi)容收費。

這種方式已經(jīng)脫離了傳統(tǒng)SaaS定價邏輯，又能規(guī)避純結(jié)果定價的風(fēng)險，只是可能需要我們的團隊配合客戶落地，才能完全釋放價值。

（5）AI 產(chǎn)品定價形態(tài)：三種模式與組合矩陣

按過程收費是結(jié)果導(dǎo)向定價的中間選項，目前AI產(chǎn)品主要有三種定價形態(tài)，早上崔老師也提到過：

第一種是單獨售賣，比如GPT這類純AI產(chǎn)品，直接獨立定價銷售；第二種是傳統(tǒng)SaaS產(chǎn)品疊加AI模塊，AI作為獨立模塊單獨收費；第三種用得最多，就是在傳統(tǒng)產(chǎn)品里內(nèi)置AI功能，跟著傳統(tǒng)產(chǎn)品一起賣，靠傳統(tǒng)產(chǎn)品的流量帶動AI功能的變現(xiàn)。

這三種形態(tài)的核心還是要回歸客戶價值，我們可以用一個矩陣來規(guī)劃AI功能的打包和組合——橫軸是對客戶的價值，縱軸是功能的用戶采用率。

AI功能場景散、單獨收費效益低，打包組合才能實現(xiàn)價值最大化：

• 高采用率+高價值：作為“領(lǐng)導(dǎo)型功能”，用來充實現(xiàn)有產(chǎn)品，還能順勢提價；
• 高采用率+低價值：作為“填充型產(chǎn)品”，放在傳統(tǒng)產(chǎn)品套餐里，稍微提價或補充價值；
• 低采用率+高價值：單獨收費，畢竟用的人少，單獨定價能更好地匹配其高價值。

我們統(tǒng)計了國外substack、Copilot、Zapier、GitHub等產(chǎn)品的定價，發(fā)現(xiàn)含AI功能的價格和傳統(tǒng)SaaS價格相比，比例大多在0.7到1.5之間，不算特別高，個別單獨售賣AI功能的產(chǎn)品價格甚至低于傳統(tǒng)SaaS。

這說明在向AI結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的過程中，混合定價模式是目前更穩(wěn)妥的選擇。

所謂混合定價，就是結(jié)合訂閱制、結(jié)果導(dǎo)向、過程計費、點數(shù)制等多種方式。

比如純訂閱制，或者訂閱制+按使用量收費（包括利潤分成、點數(shù)消耗），再或者訂閱制+解決方案（比如替代外呼人工，按人頭收費）。

最后跟大家快速解答幾個常見問題：

1. 如何衡量價值？首先要找到打動客戶、讓他們愿意付費的核心價值點，就像電腦的芯片、內(nèi)存那樣，先明確SaaS產(chǎn)品的核心價值維度，再量化形成閉環(huán)。

2. 坐席制還有機會嗎？有，行業(yè)早期有慣性，但新模式是趨勢，混合收費目前是不錯的過渡選擇。

3. 定價維度怎么選？關(guān)鍵是和用戶訴求掛鉤，比如米其林按公里數(shù)、Shopify按接入數(shù)、Calendly按會議室、Zoom按時間和參與人數(shù)，邏輯能跑通，就能作為收費點。

4. 如何執(zhí)行價值定價？先有產(chǎn)品再考慮定價，但定價時要同步理清用戶支付意愿，這就是我們說的PPMF（把定價融入PMF）。

5. 如何平衡免費、低價和收費？核心看公司策略，定價策略要服務(wù)于公司的整體目標(biāo)。

6. 如何形成差異化？不用改產(chǎn)品，調(diào)整定價模式也能實現(xiàn)，關(guān)鍵是讓定價邏輯和客戶價值感知匹配。

實戰(zhàn)案例：從海外標(biāo)桿看定價落地

接下來跟大家分享兩個實踐案例，先說說我們的服務(wù)方案：我們和顧老師一起推出了三種服務(wù)，一是360度定價診斷，入門級解決方案，幫大家完善定價能力；二是定價培訓(xùn)，通過工作坊拉通多團隊協(xié)作；三是長期輔導(dǎo)，深度參與定價體系優(yōu)化，交付實際結(jié)果。

（1）案例一：Clay：訂閱制 + 點數(shù)，巧用心理學(xué)提升轉(zhuǎn)化

先講第一個案例Clay，它是OpenAI的客戶，增長很快，主要幫企業(yè)做海外GTM，豐富潛在線索的姓名、職位、電話等信息。

它的定價分5層，從免費到入門版、探索版、專業(yè)版，再到定制化企業(yè)版，企業(yè)版不公開價格。

它的核心是“訂閱制+點數(shù)”模式，用戶不限量，但搜索次數(shù)和點數(shù)有約束，已經(jīng)不是傳統(tǒng)的坐席制售賣。

值得一提的是它的定價頁設(shè)計，運用了“損失厭惡”的心理學(xué)原理——把最貴的專業(yè)版（720美元/月）放在最左邊，展示全部功能，越往右價格越低，功能越少。

就像歐洲賣披薩的實驗：一種是光披薩加配料收費，一種是全配料披薩讓顧客去掉不想要的，后者平均單價更高，因為顧客不想“失去”已有的配料。

Clay的定價頁就是這個邏輯，讓用戶覺得“默認擁有全部功能”，放棄時會更謹(jǐn)慎，從而提高高價位套餐的轉(zhuǎn)化率。

（2）案例二：Eleven Labs：分層定價的優(yōu)勢與改進空間

再講第二個案例Eleven Labs，它做文本轉(zhuǎn)語音，定價分7層，從免費到入門版、創(chuàng)作者版、專業(yè)版、擴展版、商務(wù)版，再到企業(yè)定制版，月費最高達1320美元，也是用點數(shù)限制使用額度。

免費版點數(shù)少，只能完成少量任務(wù)，比如50多個數(shù)據(jù)訪問權(quán)限、100多次企業(yè)搜索，幫海外市場找到目標(biāo)客群的郵件聯(lián)系方式；中小企業(yè)版增加了數(shù)據(jù)表格導(dǎo)出，大企業(yè)版支持團隊協(xié)作，企業(yè)版還能集成Slack、Snowflake等工具。

先接著說Clay的搜索功能——它能幫海外做GTM的企業(yè)，根據(jù)目標(biāo)客群精準(zhǔn)搜出對方的郵件聯(lián)系方式。

中小企業(yè)版還支持?jǐn)?shù)據(jù)表格導(dǎo)出，大企業(yè)版則提供團隊協(xié)作功能，企業(yè)定制版能集成Slack、Snowflake等工具，這些亮點就不細說了，重點聊聊Eleven Labs的定價。

我之所以舉Eleven Labs的例子，是因為前兩天他們在領(lǐng)英上給我發(fā)郵件，問我要不要買他們的產(chǎn)品。我第一反應(yīng)就是“客戶畫像可能有點問題”，于是特意去研究了他們的定價。

Eleven Labs做的是文本轉(zhuǎn)語音（text to speech），就是輸入文稿能生成語音，定價分7個層級，從免費到企業(yè)定制，月費最高達1320美元，也是用額度（點數(shù)）限制使用。

不同額度對應(yīng)不同功能，比如文本轉(zhuǎn)語音、語音轉(zhuǎn)文本、音樂生成，專業(yè)版還能解鎖更高質(zhì)量的音頻輸出，整體看起來特別復(fù)雜。

它的點數(shù)機制更繞，我這個行業(yè)內(nèi)的人都得琢磨半天。

免費版和入門版默認分別能轉(zhuǎn)20分鐘、60分鐘錄音，還不能額外購買時長；到了Creator Pro及以上版本，才支持額外買點數(shù)，而且訂閱版本越高，額外點數(shù)越便宜，我算了一下，差不多能打七八折——這一點國內(nèi)外的邏輯是相通的。

更復(fù)雜的是，它的文本轉(zhuǎn)語音、語音轉(zhuǎn)文本、變聲等所有功能，都要消耗點數(shù)，整個定價體系顯得很繁瑣。

從Eleven Labs的定價里，我們能學(xué)到兩點，也能看到一些可改進的地方：

值得學(xué)習(xí)的是，它的客戶分群做得很到位。除了企業(yè)定制版，還明確劃分了6個客戶群，價格從0元到1320美元，覆蓋了從個人試用者到專業(yè)用戶的全場景，能精準(zhǔn)匹配不同需求。

另外，它采用“免費試用+付費升級”的freemium模式，價值曲線很清晰，能有效引導(dǎo)用戶從免費版升級到中高端版本；同時合理利用了階梯式遞減策略，鼓勵高消費用戶升級，這也是值得借鑒的。

還有一點，它用點數(shù)作為統(tǒng)一貨幣體系，把所有功能模塊化打包，靈活性很高。

可改進的地方也很明顯：

第一，價格層級有斷層。從99美元的專業(yè)版到330美元的擴展版，中間缺少150-200美元的過渡層級，可能會流失一部分有中間價位需求的客戶，看著也不太連貫。

第二，缺少場景化定價。它只告訴用戶“多少點數(shù)能做什么”，卻沒說這些點數(shù)能帶來什么實際價值——比如“用這些點數(shù)能做一款教育播客，預(yù)計能覆蓋多少聽眾”“能支撐一個客服機器人運行多少天”，用戶得自己換算點數(shù)、腦補場景，認知成本太高，很難決策該買多少點數(shù)。

第三，定價邏輯不夠直觀。雖然模塊化和點數(shù)制靈活，但過于復(fù)雜的規(guī)則會抬高用戶的學(xué)習(xí)成本，定價頁很難讓人一眼看明白“我該選哪個版本”。

第四，缺乏生態(tài)合作。它沒有像Clay那樣集成主流工具，也沒做場景化的捆綁策略，如果能參考GBB（好、更好、最佳）模式做套餐捆綁，再和生態(tài)伙伴合作，體驗會更好。

客觀說，Eleven Labs理論上是一款PLG（產(chǎn)品導(dǎo)向增長）產(chǎn)品，但他們卻用“領(lǐng)英發(fā)郵件”這種偏傳統(tǒng)的方式獲客，確實有點不合適。