曾引造假退市，如今火遍大街小巷，瑞幸低價賣咖啡全靠各方補貼

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嗨，各位讀者朋友好，我是小銳，今天這篇深度財經觀察，聚焦那個從丑聞中重生、如今又掀起波瀾的咖啡品牌——瑞幸。曾因財務造假黯然退市，卻靠著9.9元一杯的平價咖啡席卷全國街頭巷尾，如今竟再度劍指美股主板。

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在2025年廈門企業家日活動上，瑞幸現任掌舵人郭謹一公開表態：公司將積極推進重返美國證券交易所的進程。此言一出，市場嘩然。一個靠價格戰打開局面的品牌，真能洗刷過往污點、重獲國際資本信任？它的底氣究竟來自哪里，背后又潛藏哪些未被正視的風險？

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從退市到沖美股

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瑞幸的發展軌跡堪稱商業史上的極端案例，像一趟高速俯沖又猛然拉升的過山車。但其能在監管重壓下走出泥沼、再次叩響美股大門，離不開三大核心支撐。首當其沖的是業績數據的強勁反彈。根據最新發布的2025年第三季度財報，公司總營收達到153億元人民幣，較去年同期躍升50.2%，展現出驚人的增長動能。

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用戶基礎持續擴大，月均交易客戶數突破1.12億大關；自營門店同店銷售額實現14.4%的增長，而加盟合作門店收入增幅更是高達62.3%。這組數字清晰勾勒出一幅用戶粘性增強與門店盈利能力同步提升的雙輪驅動圖景。與此同時，門店網絡的規模化布局，已構筑起難以撼動的行業護城河。

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據《晚點LatePost》梳理的歷史數據顯示，2020年因造假事件被迫退市時，瑞幸僅有5091家門店，雖略超星巴克中國門店數量，但整體營收僅為對方四分之一，差距懸殊。

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然而到了2025年9月底，其門店總數已飆升至29214家，是同期星巴克中國的3.6倍，營收規模也實現了逆轉，達到后者2.6倍之多，穩居國內現制咖啡品類首位。這一系列轉變，標志著其市場地位的根本性重塑。

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資本市場態度也隨之回暖。曾經被棄如敝履的瑞幸，近期市值一度站上110億美元關口，股價回升至35美元水平，相較退市后最低點暴漲近25倍。投資者用真金白銀表達了對當前運營模式的認可，信心顯著恢復。

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不過，在這份亮眼成績單之下，瑞幸的崛起邏輯依然植根于“低價換取市場份額”的策略。而這套打法得以運轉，關鍵在于多方資源的補貼托底。這種依賴外部輸血的增長方式是否具備長期可持續性，將成為決定其能否真正回歸主流資本市場的核心變量。

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規模與品質的博弈

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若想成功登陸美股，瑞幸必須回答一個根本問題：是繼續以速度優先擴張門店來維持增長曲線，還是轉向穩健經營、夯實產品和服務質量？目前來看，企業選擇的路徑正讓短期紅利與長期代價同時顯現。

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其門店鋪設節奏堪稱激進。2017年首家門店在北京銀河SOHO開業前，瑞幸尚屬默默無聞。但僅僅半年內便開出500家門店，到2020年1月門店數已達4910家，一舉超越深耕中國市場二十年的星巴克，完成初步卡位。

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為應對2023年起庫迪咖啡發起的價格沖擊，瑞幸迅速推出“帶店加盟”機制，進一步加速下沉滲透。從2023年至2025年兩年間，平均每1.1小時就有一家新店落地，這樣的擴張頻率在整個餐飲領域極為罕見。

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但擴張邊界正在逼近極限。華源證券基于2024年城鎮居民人均可支配收入測算，瑞幸在國內的合理門店上限約為3.9萬家。目前2.9萬家的體量已觸及該天花板的75%，增量空間逐步收窄。

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更嚴峻的問題源于“門店加密”帶來的內部競爭。極海品牌監測數據顯示，截至2025年7月末，一線、新一線及二線城市中超過半數的瑞幸門店屬于加密布點，三線及以下城市此類門店占比也在25%至40%之間。

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以鄭州正弘城商圈為例，僅1公里范圍內就聚集了13家瑞幸門店，商場內部甚至設有3家，高度密集的分布導致客流分流嚴重，直接拉長加盟商的投資回收周期。更為深遠的影響，則體現在品質控制和品牌形象上。

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食品飲品行業本就面臨“快”與“質”的天然矛盾，而瑞幸的極速擴張使這一沖突愈發尖銳。有媒體實測對比發現，星巴克冷萃咖啡需經過長達14小時的低溫萃取過程，而瑞幸則將時間壓縮至18分鐘以內。

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不少消費者反饋稱，9.9元價位的冷萃飲品口感偏淡，杯底殘留明顯咖啡渣滓，影響飲用體驗。黑貓投訴平臺累計記錄瑞幸相關投訴達18144條，其中食品安全類問題占比較高，引發公眾關注。

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員工權益方面的爭議同樣不容忽視。當瑞幸高調宣布捐贈1000萬元支援香港火災救援行動時，隨即有在職員工在網絡發聲，揭露日常工作中存在系統性加班現象——每日實際工作時長普遍達12小時，但系統僅登記9小時，剩余時間未計入薪酬計算。

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為達成所謂“極致人效”，總部要求門店員工在幾十秒內完成一杯飲品制作。訂單高峰期，員工連喝水或如廁都不得不小跑進行，稍有延遲即可能面臨罰款或顧客差評。這種“重規模輕人文”的運營哲學，正在悄然侵蝕品牌的長期口碑資產。

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燒錢換市場

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瑞幸的一切戰略抉擇，最終都指向同一個商業模式的本質拷問：依靠巨額補貼搶占市場的互聯網打法，在實體咖啡賽道是否真的走得通？答案顯然并不簡單。事實上，瑞幸從未真正擺脫“燒錢拓客”的路徑依賴。

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2023年面對庫迪掀起的價格戰，瑞幸迅速響應，一夜之間將全品類飲品下調至9.9元。此舉雖穩住市場份額，但也使得單杯毛利從原本約5元驟降至1.5元左右，加盟商議價能力幾乎歸零，利潤空間被極度壓縮。

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財務報表對此作出直觀反映：2025年第三季度營收同比增長50.2%，但凈利潤同比下滑2.7%，凈利率跌至8.26%，創下自2022年以來同期最低水平。

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單季配送支出高達28.89億元，同比激增211%，占總營收比重由上年同期的9%攀升至18.9%。這意味著每收入100元，就有接近19元用于物流履約成本。有人會提出質疑：美團、拼多多不也是通過長期虧損換來了行業主導權嗎？

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但必須指出，互聯網平臺與實體餐飲存在本質差異。前者可通過補貼建立支付、配送、商戶服務等全產業鏈壁壘，最終形成網絡效應與壟斷優勢，例如美團對本地生活服務生態的深度整合。

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而咖啡消費極度依賴地理位置與即時消費體驗，即便星巴克也無法實現全域覆蓋，麥當勞、肯德基乃至全家、羅森等便利店咖啡，都能在特定區域占據穩定客群。

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數據印證了這一點：在中國約4萬億元的餐飲大盤中，頭部企業百勝中國的市場份額尚不足1%，遠低于互聯網行業常見的30%以上集中度。更重要的是，餐飲行業的核心競爭力源于時間沉淀，而非資本速成。

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隨著門店數量突破兩萬九千家，管理復雜度呈幾何級上升。店長與基層員工流動性高，服務水平參差不齊，標準化執行難度極大。如此龐大的終端體系，要實現統一品控已是巨大挑戰。

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而品牌美譽度、產品研發力、組織文化這些構成持久競爭力的關鍵要素，無法通過短期補貼堆砌而成，必須依靠長期積累與精細打磨。

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業內觀察者早已指出，實體零售盈利的核心在于“成本、效益、口碑”三者的動態平衡。一旦多數門店脫離補貼便無法存活，那么開店越多，虧損越深，終將陷入不可持續的惡性循環。

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破局關鍵

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回望瑞幸從危機中復蘇的全過程，其實揭示了一個樸素真理：任何脫離商業本質的增長都不過是空中樓閣。而它若想實現“二進宮”美股的愿景，就必須在多重矛盾中找到新的平衡點。值得肯定的是，瑞幸之所以能夠重生，正是因為曾在關鍵時刻回歸了基本商業邏輯。

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2020年財務暴雷之后，公司果斷剝離無人零售等非核心業務，關閉近三分之二低效門店進行結構性調整，同時重建供應鏈體系，并大力推動私域流量運營。所有動作圍繞“降本、增效、穩口碑”展開，這才是其實現逆轉的根本原因，而非單純的價格傾銷。

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如今再謀上市，瑞幸需要做出更加明確的戰略抉擇：一方面要逐步擺脫對補貼的依賴，通過優化采購、倉儲、物流等環節進一步壓縮成本，使9.9元咖啡從“虧本引流”轉變為“微利可續”的常態化產品。

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另一方面要在擴張節奏上有所克制，強化選址模型與精細化運營管理，切實提升單店盈利能力，減輕加盟商的資金壓力。更重要的是，必須將產品品質與員工福祉納入戰略優先級，畢竟餐飲業的根基在于口碑，而口碑源自消費者的滿意體驗與一線員工的真誠付出。

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一家企業犯錯并不可怕，真正危險的是重復同樣的錯誤。瑞幸曾因違背商業常識而付出沉重代價，后來憑借糾偏修正贏得新生。但如果想要真正在國際資本市場站穩腳跟，就不能再寄希望于“燒錢換規模”的僥幸心理。

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正如整個餐飲行業形成的共識：規模應是健康發展的自然結果，而非追求的目標本身；盈利是生存底線，而不是可以選擇忽略的附加項。瑞幸能否成功重返美股，最終取決于它是否能守住“成本、效益、口碑”這一三角平衡。

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而這個答案，不僅關乎瑞幸自身的命運走向，也為所有依賴低價策略快速擴張的新消費品牌敲響警鐘：飯要一口一口吃，路要一步一步走。商業的本質從來不是比誰跑得更快，而是比誰走得更穩、更久。