累計融資超20億，存活率不到三分之一…汽服連鎖的下一步怎么走？

作者|asworld

來源|汽車服務(wù)世界（ID：asworld168）

今年，汽車服務(wù)世界統(tǒng)計和梳理了過去十幾年汽服連鎖領(lǐng)域的融資案例和發(fā)展歷程：汽服連鎖賽道共25家企業(yè)累計完成59次融資，累計金額在20-30億人民幣這一區(qū)間。

從結(jié)果上來看，完成融資的汽服連鎖存活率不到三分之一，倒閉的企業(yè)超過十幾家；發(fā)展至今，也只有途虎養(yǎng)車成功實現(xiàn)上市。

在今年的汽車服務(wù)世界超級大會上，野村綜研(上海)咨詢有限公司合伙人朱四明針對汽服連鎖發(fā)展趨勢，再次發(fā)表主題演講，為便于閱讀，略有刪減。

今天，我們從微觀視角切入，聊聊汽車連鎖的復(fù)制瓶頸。

不同行業(yè)、不同國家的連鎖模式，本質(zhì)是否相通？復(fù)制的核心邏輯是什么？背后是否存在普適性的發(fā)展底層邏輯？這正是我今天想和大家深入探討的話題。

一、連鎖發(fā)展的底層邏輯：三階段理論與核心邊界

企業(yè)發(fā)展遵循“三階段理論”，核心是在第一階段明確“最小復(fù)制單元”與“最大污染半徑”，找到自身的“最小安全邊界”。

在這個過程中，關(guān)鍵要判斷三個核心問題：何時具備復(fù)制條件？何時擴張會產(chǎn)生“污染”？以及“污染”到何種程度會導(dǎo)致治理成本過高、得不償失？

這三個階段的特征，也很清晰明確：

第一階段：前臺快速發(fā)展，后臺伴隨“污染”。核心標志是企業(yè)掌握了某項關(guān)鍵資源，可能是產(chǎn)品、技術(shù)或渠道，營收規(guī)模約達3億量級。

第二階段：前臺增速放緩，后臺集中“治污”。若能在第一階段就對“最小復(fù)制單元”和“最大污染半徑”內(nèi)的問題提前治理、完善體系，企業(yè)就能順利突破瓶頸。

第三階段：前中后臺協(xié)調(diào)發(fā)展。一旦邁入這個階段，企業(yè)實現(xiàn)百億量級規(guī)模反而會相對順暢。

值得注意的是，當前很多中國上市公司，恰恰是在第二階段因“治污”不力而出現(xiàn)問題，這是我們走訪過不下100家上市公司后得出的共性結(jié)論。

對于核心概念的界定，具體可參考以下標準：

何為最小復(fù)制單元？在中國市場，一個典型的參考標準是“一個省”。它既是“最大污染半徑”，也是“最小安全邊界”。

何為基礎(chǔ)穩(wěn)固門檻？對汽修連鎖企業(yè)而言，當營收達到3-10億，且明確了“最小復(fù)制單元”“最大污染半徑”和“最小安全邊界”，才算具備可持續(xù)擴張的基礎(chǔ)。

何為最大污染半徑？指第一階段企業(yè)能力所能支撐的最大擴張范圍。超出這個范圍，企業(yè)的管理、供應(yīng)鏈、服務(wù)等能力難以覆蓋，還可能出現(xiàn)過度消耗資源、管控失效等負面影響。

二、擴張節(jié)奏：基于創(chuàng)新擴散理論的落地路徑

關(guān)于發(fā)展節(jié)奏，我們可以參考“創(chuàng)新擴散理論”：在一個區(qū)域內(nèi)，先快速獲取前16%的創(chuàng)新者和早期采用者，再逐步擴張，直至拿下34%的早期跟進者。

如果計劃在某個區(qū)域最終布局100家店，前16家（16%）其實相對容易落地，主要依靠創(chuàng)始人的個人魅力，只要商業(yè)模式可行，這部分門店就能快速成型。尤其是其中2.5%的核心群體，他們熱愛創(chuàng)新、勇于嘗試“第一個吃螃蟹”，甚至?xí)鲃訉で蠛献鳌?/p>

在核心城市拿下前16%后，有兩條擴張路徑可選：要么在核心城市繼續(xù)深耕，要么向周邊城市復(fù)制這16%的成功模式。

關(guān)鍵在于把握節(jié)奏、平衡資源投入：先確保核心城市的成功，拿下34%的早期追隨者，再復(fù)用核心城市的影響力和成功經(jīng)驗，在周邊城市快速突破前16%。

理想狀態(tài)是，在“最大污染半徑”，比如一個省內(nèi)，將區(qū)域劃分為三個梯隊推進。通常開前20家店會比較順利，若能在一兩年內(nèi)達成這一目標，下一步就可以向省內(nèi)其他區(qū)域拓展，尋找當?shù)氐那?6%目標客群。

需要特別注意的是，從16%向34%過渡，在汽車后市場這個領(lǐng)域，至少需要一年時間。

如果沒等到這個周期，就急于在同一區(qū)域開第二家店，本質(zhì)上只是分流同一批客戶，無法獲得新增量，反而會內(nèi)耗。

因此，一個城市的門店布局數(shù)量、開店頻次，都需要結(jié)合周期規(guī)律謹慎決策。

三、模型搭建：標準化體系的核心構(gòu)成

在推進擴張的同時，必須在中心城市打磨出標準化的單店模型與配套的區(qū)域模型，為復(fù)制提供可落地的支撐。

第一種是單店模型，三大核心模塊缺一不可。

一是投資模型：明確建店標準、投資規(guī)模，以及投資回報周期，這些關(guān)鍵信息必須清晰傳遞給每一位加盟商。

二是動態(tài)爬坡模型：界定門店多久能進入業(yè)績穩(wěn)定期，期間需要投入哪些資源，以及團隊配置、流量導(dǎo)入的具體方案。

三是靜態(tài)財務(wù)模型：明確門店穩(wěn)定后的理想營收水平，同時要區(qū)分不同層級市場的模型差異，省會城市、地級市、縣域市場不能套用同一模型。

這里分享一個觀點：“小城大店”在連鎖復(fù)制中大概率是偽命題。

如果是開獨立門店，小城租金低，大店的廣告效應(yīng)和體驗感有優(yōu)勢；但連鎖復(fù)制的核心是標準化，大店與小店的管理模式完全不同，復(fù)制難度極大，并不適配連鎖體系。

參考日本7-11的邏輯，其2.1萬家門店僅靠1個核心財務(wù)模型，約100平米的店面，單店月營收約100萬，這正是標準化復(fù)制的核心體現(xiàn)。

第二種是區(qū)域模型，需要明確不同層級市場的布局規(guī)則，比如地級市的理想門店數(shù)量、開店頻次規(guī)劃等。

關(guān)于“是否要在一條街道開滿門店”的爭議，核心判斷標準是：在特定目標區(qū)域內(nèi)，只要能覆蓋前16%的核心客群，支撐一家店的生存即可，無需盲目密集布局。

關(guān)于模式的選擇，連鎖直營并非絕對最優(yōu)，連鎖加盟也非唯一選擇，關(guān)鍵是在兩者之間找到平衡，實現(xiàn)權(quán)責(zé)清晰、利益歸位。

7-11模式并非純加盟，總部建好門店后交給夫妻老婆店經(jīng)營，建店成本由經(jīng)營者逐步承擔，同時供配中心、工廠雖無股權(quán)關(guān)聯(lián)，卻能實現(xiàn)徹底的標準化管控。

兔師傅模式既有直營般的強管控力度，又保留了加盟的資產(chǎn)屬性，是較為理想的平衡狀態(tài)。

那對連鎖來說，需要秉持的一個核心原則是分潤機制與賦能邏輯。

門店創(chuàng)造的營收和利潤應(yīng)全部歸門店所有，總部通過管理費進行合理調(diào)節(jié)，這種模式未來大概率會成為行業(yè)主流。

在快速開拓門店的階段，“人”比“店”更重要。找到合適的店長，充分激發(fā)團隊積極性，是實現(xiàn)快速增長的核心，這也考驗著連鎖總部的管控與賦能能力。

四、中國特色：連鎖加盟的獨特優(yōu)勢與核心邏輯

在中國做連鎖加盟，既有與全球通用模式的共通之處，更有兩大獨有的核心優(yōu)勢，需充分發(fā)揮其價值：

一是強大的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)：帶來顯著的成本優(yōu)勢，能為門店降低運營成本、提升利潤空間；

二是成熟的線上流量生態(tài)：可為門店精準導(dǎo)入客流，解決獲客難題。

我們的核心思路是，將這兩大優(yōu)勢創(chuàng)造的收益全部歸門店所有，以“最佳客戶體驗”為核心驅(qū)動流量增長，同時搭建兩套核心機制：店長培養(yǎng)與輸出機制、區(qū)域管理人才孵化機制，將優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為可復(fù)制、可落地的體系，真正賦能每一家加盟店，實現(xiàn)共贏發(fā)展。

破解汽修連鎖復(fù)制瓶頸，關(guān)鍵在于牢牢把握“最大污染半徑”與“最小可復(fù)制單元”兩大原則，在不同層級市場，匹配對應(yīng)的店面模型與城市運營模型，明確加盟店與總部的分潤機制。

同時，依托中國強大的供應(yīng)鏈與線上流量生態(tài)，搭建標準化的單店與區(qū)域模型，把控擴張節(jié)奏，平衡直營與加盟模式，才能實現(xiàn)可持續(xù)的規(guī)模化發(fā)展。