負(fù)債虧損盈利：三家央企新能源誰更勝一籌？

導(dǎo)語

Introduction

相比造車新勢(shì)力，央企新能源的虧損不算多。

前不久，阿維塔科技向港交所提交的上市申請(qǐng)書，揭開了一組看似觸目驚心的數(shù)字：三年半累計(jì)虧損113.12億元。然而很多人不太關(guān)注的是，這家深陷虧損的車企賬上，仍躺著超過134億元的現(xiàn)金及等價(jià)物。

這一看似矛盾的現(xiàn)象，恰恰揭示了新能源汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局中一個(gè)被忽視的核心邏輯：對(duì)于背靠中國長(zhǎng)安、東風(fēng)等大型汽車央企的阿維塔、嵐圖和深藍(lán)而言，表面的虧損數(shù)字遠(yuǎn)非故事的全部。

曾經(jīng)，央企新能源品牌一度被貼上行動(dòng)遲緩、創(chuàng)新不足的標(biāo)簽。如今隨著阿維塔、嵐圖和深藍(lán)三家車企的財(cái)務(wù)報(bào)表公開，在2022年至2025年間，這三大背靠央企的新能源品牌，走出了三條截然不同的發(fā)展路徑，并呈現(xiàn)出完全不同的財(cái)務(wù)表現(xiàn)與市場(chǎng)格局。

它們的虧損，更像是集團(tuán)為換取未來市場(chǎng)、技術(shù)主導(dǎo)權(quán)而進(jìn)行的戰(zhàn)略性投資，其風(fēng)險(xiǎn)邊界被強(qiáng)大的集團(tuán)資源牢牢鎖定。在新能源汽車行業(yè)燒錢大戰(zhàn)的喧囂中，央企系品牌的發(fā)展模式構(gòu)成了傳統(tǒng)國企向新能源轉(zhuǎn)型的多元樣本。

01

三條路徑的差異化

其實(shí)在談?wù)撗雵蟮男履茉崔D(zhuǎn)型，我們能看到很多品牌其實(shí)還遠(yuǎn)未成形。比如一汽、上汽、奇瑞等，都還在走油電混合的模式，長(zhǎng)安的阿維塔、深藍(lán)，東風(fēng)的嵐圖，廣汽的埃安，北汽的極狐，算是率先進(jìn)行徹底電動(dòng)化的品牌。

阿維塔走的是高端智能化的長(zhǎng)期主義路線，呈現(xiàn)典型的高增長(zhǎng)高虧損模式。2022年其營(yíng)收僅2834萬元，到2025年上半年已飆升至122.08億元，營(yíng)收規(guī)模實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，但同期虧損額也達(dá)到15.85億元，累計(jì)虧損超113億元。

2024年底，阿維塔單輪C輪融資就超過110億元，由控股股東長(zhǎng)安汽車牽頭引入多元化國有資本。阿維塔科技總裁陳卓坦言，母集團(tuán)中國長(zhǎng)安的成立，為其提供了更高平臺(tái)，在金融支持、零整協(xié)同、市場(chǎng)開拓與技術(shù)開發(fā)等方面帶來了更廣闊的資源。

這使得阿維塔可以專注于產(chǎn)品定義與品牌打造，而無需為最沉重的固定資產(chǎn)耗盡心力。阿維塔科技副總裁王金海曾公開表示：“阿維塔未來五年的目標(biāo)是要進(jìn)入年銷百萬俱樂部。”

為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，阿維塔堅(jiān)持依托技術(shù)合作打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，2024年8月以115億元收購華為旗下引望公司10%的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)資本層面的深度綁定，雙方在產(chǎn)品定義、開發(fā)、渠道共享等領(lǐng)域深化共創(chuàng)。

渠道布局上，截至2025年上半年，阿維塔擁有313家經(jīng)銷商和16家自營(yíng)門店，為高端產(chǎn)品推廣奠定基礎(chǔ)。全球拓展方面，阿維塔計(jì)劃到2030年進(jìn)入超80個(gè)國家和地區(qū)，布局超700個(gè)海外銷售渠道，2024年剛開啟出口時(shí)營(yíng)收僅2.2億元，2025年上半年已實(shí)現(xiàn)6.86億元海外收入，展現(xiàn)出快速增長(zhǎng)潛力。

與阿維塔形成鮮明對(duì)比的是，嵐圖汽車平衡發(fā)展的轉(zhuǎn)型路徑，其走出了從虧損到盈利的清晰軌跡，成為央企新能源品牌中首個(gè)盈利企業(yè)。

2022年嵐圖營(yíng)收60.52億元，2024年躍升至193.61億元，復(fù)合年增長(zhǎng)率達(dá)78.9%；虧損額從2022年的15.38億元快速收窄至2024年的0.91億元，并在2025年前7個(gè)月實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)4.34億元。當(dāng)然，這一盈利主要來源補(bǔ)貼，不過也能看到其自身造血能力也不錯(cuò)。

嵐圖汽車董事長(zhǎng)盧放堅(jiān)定主張“不打價(jià)格戰(zhàn)，要靠產(chǎn)品力說話”，拒絕跟風(fēng)降價(jià)消耗社會(huì)價(jià)值，堅(jiān)持走長(zhǎng)期主義路線。更重要的是，嵐圖極致地運(yùn)用了集團(tuán)的輕資產(chǎn)支持，特別是盤活存量資產(chǎn)。

通過接管并改造東風(fēng)集團(tuán)的黃金工廠、云峰工廠等現(xiàn)有產(chǎn)能，嵐圖節(jié)省了數(shù)十億元的新建工廠成本，實(shí)現(xiàn)了“7個(gè)月增產(chǎn)10萬輛”的奇跡。這種策略不僅是對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，更是將集團(tuán)支持從單純的資本輸血，轉(zhuǎn)化為提升自身造血能力的催化劑。

因此，東風(fēng)集團(tuán)為嵐圖進(jìn)行的復(fù)雜資本運(yùn)作，私有化再分拆上市，其底氣正是源于嵐圖業(yè)務(wù)基本面的強(qiáng)勁改善。

深藍(lán)汽車則處于兩者之間，踐行規(guī)模為先的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。2022年至2024年，深藍(lán)營(yíng)收從156.77億元增長(zhǎng)至372.24億元，同期凈利潤(rùn)虧損從31.96億元收窄至15.71億元，截至2025年10月31日，凈利潤(rùn)仍為-10.25億元。

值得注意的是，深藍(lán)汽車負(fù)債總額達(dá)301.93億元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)117.5%，顯示出擴(kuò)張帶來的資金壓力。深藍(lán)汽車董事長(zhǎng)鄧承浩的發(fā)展思路極具目標(biāo)導(dǎo)向，他表示深藍(lán)已實(shí)現(xiàn)部分月份階段性盈利，而長(zhǎng)安汽車董秘張德勇則指出“月銷量達(dá)到3萬輛時(shí)可實(shí)現(xiàn)盈虧平衡”。

為達(dá)成規(guī)模目標(biāo)，鄧承浩規(guī)劃“今年達(dá)成36萬輛年銷量目標(biāo)，明年產(chǎn)品和技術(shù)會(huì)有爆發(fā)式增長(zhǎng)”，并承接了長(zhǎng)安汽車2030年500萬輛銷量中200萬輛的任務(wù)。其背后是集團(tuán)在全球制造、供應(yīng)鏈上的整體協(xié)同。

例如，深藍(lán)“有計(jì)劃”接手北京現(xiàn)代重慶工廠，便是產(chǎn)能擴(kuò)張融入集團(tuán)整體規(guī)劃的體現(xiàn)。這種模式使得深藍(lán)能夠以更大的膽魄進(jìn)行市場(chǎng)卡位，即便負(fù)債率高企，其風(fēng)險(xiǎn)也被視為集團(tuán)戰(zhàn)略框架內(nèi)可控的一部分。

02

集團(tuán)托底的輕資產(chǎn)模式

三大品牌的戰(zhàn)略實(shí)踐之所以能夠持續(xù)推進(jìn)，核心支撐在于背后央企集團(tuán)提供的全方位資源賦能。對(duì)于白手起家的造車新勢(shì)力而言，持續(xù)虧損關(guān)乎生死存亡，每輪融資都是續(xù)命。但對(duì)阿維塔、嵐圖、深藍(lán)來說，虧損是集團(tuán)層面的戰(zhàn)略性投資，風(fēng)險(xiǎn)被集團(tuán)資源牢牢鎖定。

這種依托母集團(tuán)的輕資產(chǎn)擴(kuò)張模式，構(gòu)成了其區(qū)別于獨(dú)立新勢(shì)力的核心競(jìng)爭(zhēng)邏輯。是一種在集團(tuán)安全邊界內(nèi)，以更低風(fēng)險(xiǎn)、更高效率進(jìn)行市場(chǎng)卡位和技術(shù)突圍的系統(tǒng)工程。因此，它們的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上是其背后集團(tuán)體系競(jìng)爭(zhēng)力的延伸。

集團(tuán)托底讓三大品牌的虧損呈現(xiàn)出截然不同的內(nèi)涵，阿維塔作為中國長(zhǎng)安旗下高端智能電動(dòng)品牌，2022年至2025年上半年累計(jì)虧損超113億元，但2024年底單輪C輪融資就超過110億元，長(zhǎng)安汽車作為控股股東不僅自身增資，更牽頭引入國家、地方產(chǎn)業(yè)基金等多元化投資方。

嵐圖作為東風(fēng)集團(tuán)轉(zhuǎn)型一號(hào)工程，初期獲得集團(tuán)全力哺育，東風(fēng)甚至通過私有化港股上市平臺(tái)，再分拆嵐圖獨(dú)立上市的復(fù)雜操作掃清資本障礙。集團(tuán)提供的不僅是資金，更有現(xiàn)成制造體系，嵐圖接管改造東風(fēng)存量工廠的策略，正是輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的核心體現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)盈利轉(zhuǎn)型。

深藍(lán)則盡享長(zhǎng)安集團(tuán)的資源紅利，長(zhǎng)安汽車董事長(zhǎng)朱華榮明確表態(tài)“要人給人，要錢給錢，要資源給資源”，2025年7月長(zhǎng)安升級(jí)為一級(jí)央企中國長(zhǎng)安后，深藍(lán)的品牌背書與資源整合能力進(jìn)一步躍升，與寧德時(shí)代、華為的協(xié)同合作均源于集團(tuán)級(jí)戰(zhàn)略支撐，使其敢于喊出2030年200萬輛的全球銷量目標(biāo)。

實(shí)際上，每個(gè)品牌在集團(tuán)大戰(zhàn)略中都有清晰定位，其盈虧表現(xiàn)被置于更宏觀、長(zhǎng)期的集團(tuán)價(jià)值中考量。國資委對(duì)整車央企新能源汽車業(yè)務(wù)進(jìn)行單獨(dú)考核，重點(diǎn)考察技術(shù)、市場(chǎng)占有率與發(fā)展?jié)摿Γ嵌唐诶麧?rùn)，這從政策層面解除了它們對(duì)短期盈利的絕對(duì)顧慮。

也就是說，央企品牌的虧損與獨(dú)立新勢(shì)力的生存性虧損實(shí)際上不太一樣。后者的虧損意味著持續(xù)現(xiàn)金流消耗，融資失敗即面臨絕境。而前者的虧損發(fā)生在資源可控、目標(biāo)明確、期限可期的戰(zhàn)略框架內(nèi)。

集團(tuán)的支撐讓這些國家隊(duì)選手無需為現(xiàn)金流焦慮，得以聚焦長(zhǎng)期價(jià)值構(gòu)建。這是一種由國家資本和產(chǎn)業(yè)巨頭主導(dǎo)的、更具縱深與耐力的競(jìng)爭(zhēng)模式，共同構(gòu)成了國企新能源轉(zhuǎn)型的多元樣本。

責(zé)編：石劼 編輯：何增榮

THE END

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