首店開業狂飆126萬，三只松鼠殺入社區新零售賽道

前言

今年的社區硬折扣新零售賽道比任何一年都更擁擠：盒馬超盒算NB跨區域開店，美團快樂猴悄然試水，奧樂齊ALDI加速下沉……密集動作背后，是行業在“即時零售×硬折扣”雙趨勢下加速重構。

時至年末，社區硬折扣又迎來新的變量。11月28–30日，三只松鼠全國首家生活館旗艦店在蕪湖金鷹開業，開業期間銷售額達126萬元，打破今年6月陽光之城生活館100萬的記錄。

這背后，三只松鼠，一個從零食品牌起家的制造型企業，為什么要進入最卷的社區新零售？它又是如何在巨頭云集的市場找到突破口的呢？

01 全國首家旗艦店：家門口的第二廚房

11月28日，三只松鼠生活館的首家旗艦店——蕪湖金鷹生活館正式開業。這是生活館體系的首個品牌形象店，也是三只松鼠“全品類+硬折扣”下戰略的關鍵落子。

過去幾年，隨著線上流量見頂、零食品類高度同質化，三只松鼠的增長方向轉向三件事：全品類擴張、全渠道協同、擁抱硬折扣。生活館正是承載這三條能力的核心業態，也是其從零食品牌邁向“全品類自有品牌零售商”的關鍵抓手。

在規劃中，生活館存在三類店型：面向三、四線的標準店、旗艦店（300-600㎡）；以及面向一線城市高密度社區的mini店（120-180㎡）。

蕪湖金鷹生活館，是整個版圖中的首個旗艦店。

與傳統零食店不同，旗艦店承擔的是社區即時零售的高頻需求，從三餐到下午茶、夜宵，再到家庭日常百貨。它的角色從零食門店轉變為“家門口的第二廚房”，目標是在15分鐘生活圈內完成補貨與即時消費。

為匹配“第二廚房”的定位，金鷹生活館在空間上采用陽光板與原木的通透明亮風格，同時強化四個明檔——熱氣鮮焙、煙火熟食、自然炒物和即刻水吧。現烤、現鹵、現煮與手打飲品的配置，讓“鮮感”成為門店第一視覺，并對應社區餐食與日常補給的核心場景。

氛圍是面子，貨盤才是里子。

金鷹生活館上架超過1500個SKU，其中自有品牌占比超過90%，新品占比超過70%。這個數字背后，三只松鼠放棄用更全的貨架去對抗傳統商超，轉化依托中央廚房直配與門店現制，構建覆蓋現制烘焙、現制熟食、水飲、果蔬生鮮、日化百貨、休閑零食的全品類結構，以滿足圍繞家庭的高頻高質需求。

所有品類中，最能體現其“第二廚房”邏輯的，是四類現制高頻產品：新鮮烘焙、新鮮熟食、新鮮堅果零食與新鮮水飲。

比如不加一滴水，只用牛奶和面，并使用新西蘭進口黃油的現烤豬扒包、核桃馬里奧；比如采用秘制奧爾良醬料的風味烤雞；又比如每日新鮮配送到店、現打現售、只賣當天的鮮牛奶和26天新鮮發酵，采用瞬殺工藝，品質更新鮮的現打啤酒。

它們是三只松鼠“真值（強心智大單品，價格更低）、真好（清潔標簽、健康添加、純天然、有機等概念；有消費者認知度產品）、真鮮（真鮮蔬果、豬肉等當日加工，當日/次日凌晨配貨）”的典型代表。

目前，“真值、真鮮、真好”三大系列已覆蓋生鮮品類，未來將擴展至全品類，占比預計達60%。

從貨盤、空間到供應鏈，金鷹生活館正在將三只松鼠生活館打造第二廚房和社區生活基礎設施的理念落在了實處。

市場也給出了積極的反應。根據官方信息，金鷹生活館開業首日營業額突破30萬元，前三天零售額（不含儲值）超過126萬元。

如果說今年6月開業的陽光之城店更像內部孵化器，那么金鷹店代表的是在真實市場環境下的標準化模板。這意味著生活館已經從“內部可行”走向“對外可復制”，進入規模化推廣前夜。

在最卷的社區零售戰場，一個從零食品類起家的品牌，正試圖用自有品牌能力+制造供應鏈效率，重新嵌入消費者的一整天。

此時關鍵問題是，為什么社區硬折扣在當下變成必爭之地？三只松鼠又是如何在巨頭扎堆的賽道里，找到新的突破口？

02 社區折扣賽道群雄逐鹿，三只松鼠入局背后

三只松鼠生活館出現的背后，是零售大盤正在經歷的一次結構性轉向：社區即時零售不斷擴容，硬折扣模式快速滲透，兩條趨勢正深度交匯，重新塑造線下生意的底層邏輯。

第一股力量來自社區即時零售的崛起。本質上這是“人貨場”關系的一次重構，零售邏輯不再圍繞規模與品類，而是轉向需求與場景。

在需求端，消費場景高度碎片化，居民從計劃性囤貨轉向即時性滿足，“近場化、即時性、高頻性”的補給成為剛需；在供給端，“小而精”的社區店取代大賣場成為主流（尼爾森IQ數據顯示，2024年社區店渠道占比已達52%），同城配送與前置履約體系，則讓分鐘級服務成為現實。

供需兩端共振，把一個4.8萬億規模的社區即時零售賽道推到了臺前，而國家層面“15分鐘社區生活圈”等政策又強化了其基礎設施屬性，生鮮、烘焙等高頻業態有了更清晰的發展空間。

與此同時，硬折扣形成新的增長極。2024年中國硬折扣市場規模突破2000億元，但滲透率只有8%，遠低于歐洲和日本——空間廣闊，但競爭尚未定型。

其驅動力在于，消費日趨理性后，用戶對極致性價比的要求：既要價格敏感，又不愿接受品質顯著下滑。這迫使零售端依托自有品牌、供應鏈控制力和規模化效率，構建成本可控、品質穩定的供給體系，把競爭從價格戰推向“效率戰”。

當即時零售疊加硬折扣，一個新的模型浮出水面：在離家庭最近的位置，以最低成本、最高效率完成高頻剛需的高質補給。

這對玩家提出了兩個同時在線的要求：前端構建深入社區的高密度網絡，后端建立強大的自有品牌與供應鏈體系，在“近、快、好、省”之間找到結構性平衡。

面對這一趨勢，傳統玩家普遍采用的是零售商邏輯：先建立規模化的門店網絡，再利用規模優勢，向上游供應商進行集采或定制，以此來壓低成本。他們的核心競爭力在于“零售組織能力”。

但三只松鼠走的是另一條路。創始人章燎原反復強調的一點是：以品牌制造商的視角在做全品類零售。

對三只松鼠而言，這是順勢進入。十余年積累下來的供應鏈能力、自有品牌比例超過90%、SKU與價格力高度可控，這些都為其向“社區硬折扣”演化打下了基礎，它真正需要補齊的，是前端場景與模型，而生活館正是承接這一角色的載體。

當行業趨勢要求玩家必須同時具備“近、快、好、省”的四項能力時，三只松鼠給出了針對性的回應：

用第二廚房定位回應“近與快”。生活館貼近社區（近），并通過“現烤、現鹵、現炒、現打”四個明檔，結合央廚直配，滿足多時段即時需求（快），于是生活館就成了社區的“公共廚房”，精準匹配了高頻場景。

用新鮮體系回應“好與省”。三只松鼠依靠高比例自有品牌、短鏈供應和中央工廠直配，構建了穩定的成本結構（省）；同時，通過“真鮮、真值、真好”體系提供確定性的品質感（好）。這正是用其最擅長的供應鏈組織能力，去構建硬折扣的“結構性優勢”。

三只松鼠的生活館通過融合這兩種能力，既扮演了即時零售場景下的“廚房入口”，又充當了硬折扣結構中的“穩定供給方”。這種策略讓三只松鼠得以避開與傳統便利店在即時性上的直接競爭，也無需像生鮮玩家那樣陷入供應鏈的重資產消耗戰。

更深層次看，生活館的落地通過品牌制造商的視角重構了人、貨、場關系，是一個新的結構性解法。

03 做制造型零售商，三只松鼠生活館從1-N

將社區硬折扣從0跑到1，并有望延伸到N，三只松鼠的解法是回歸其制造商的基因，構建三項環環相扣的核心能力，這也是其真正的競爭壁壘。

第一層是通過產地直供，建立生鮮高頻入口。

社區零售的競爭，首先是對高頻流量的爭奪，而生鮮正是家庭消費中最高頻、最剛需的入口。三只松鼠切入生鮮，并不是簡單的采購動作，而是將其在零食領域沉淀的SDE（供應商定義與參與）體系與F2C短鏈模式平移過來。

這使它可以跳過傳統多級分銷，深入產地與供應商共建標準，在源頭就把控品質、成本與穩定性。確保“新鮮”和“性價比”兩大核心競爭力，以此建立穩固的生鮮消費入口。

而產地直供的生鮮，以及“第二廚房”的現制、短期保質期商品，都極度依賴高效的物流響應。為此，三只松鼠搭建了一套以中央廚房為核心的“區域冷鏈”。

具體實踐中，中央廚房負責將原料進行預處理、加工，再以新鮮或者短保的準成品/成品高頻配送至門店。也就是說，中央廚房不僅是加工處理中心，更是區域冷鏈的“樞紐”。

同時，三只松鼠生活館的“店倉一體化+一日一配”進一步提供保障。該機制依托數字化系統精細管理貨架陳列與SKU選品，讓“貨架即倉庫、銷售即補貨”，在保持高動銷的前提下，確保商品以日為單位的高頻更新和新鮮交付。

最后，自有品牌是三只松鼠作為“品牌制造商”最核心的優勢。在生活館，這一優勢被放大到全品類，尤其是烘焙、熟食、速食等。

自有品牌貫穿“研發—生產—交付”全鏈路，使生活館形成了與傳統零售截然不同的商品結構：剔除中間層級讓成本結構更優，以工廠標準代替經銷商鏈路讓品質可控，這兩者疊加帶來的差異化也難以被其他零售商復制。

這套“制造型零售商”的打法，正在被市場快速驗證。

從首店內部孵化店（陽光之城店）的業績驗證，到首家市場化旗艦店（蕪湖金鷹店）開業的火爆場景，都表明這套“從0到1”的模式已獲得市場初步認可。

隨著“市場化模板店”的跑通，三只松鼠生活館從1到N的擴張開始全面提速。這種提速正迅速落地：據悉，首批多達13家的生活館標準店，包括蕪湖官山花園店、天和苑店、鏡湖萬達店，以及輻射無為、宣城、寧國、廣德等周邊市區的門店，預計將在2025年12月底至2026年1月初集中開業——至此，三只松鼠生活館邁向體系擴張階段。

回過頭看，三只松鼠正憑借其制造型零售商的基因，以獨特的視角切入社區新零售戰局，并以“全品類”自有品牌零售商的角色探索其在中國社區新零售市場中的新定位。