雀巢、惠氏嬰幼兒營養合并：圖強！

2025年12月1日，雀巢集團大中華區宣布：雀巢嬰兒營養和惠氏營養品兩大業務單元將正式合并，并于2026年1月1日起成立統一的雀巢營養品業務單元。

此次合并標志著雀巢在中國嬰幼兒營養市場戰略的重大調整。曾經獨立運營、甚至存在競爭關系的兩個業務單元，如今要走在一起應對日益激烈的市場競爭。

“惠氏和雀巢奶粉業務今后將在中國市場由一支團隊運營管理。”公告中的這句話，標志著一個時代的結束和另一個時代的開啟。

曾經外界一直預測雀巢會將旗下嬰幼兒營養業務交由惠氏團隊運營。雀巢嬰幼兒營養曾是中國市場前十名代表，但總體規模一直落后于惠氏、達能等。

惠氏營養品則曾是中國市場的老大，與達能輪流坐莊。而如今，隨著中國本土品牌的崛起，在母嬰營養市場整體規模下降的當下，每個企業都在努力守住基本盤，靜待來年市場回暖。

惠氏曾是全球領先的嬰幼兒營養品牌，2008年通過啟賦系列在中國高端市場快速打開局面。2012年，惠氏營養品年銷售額突破100億元大關，成為中國市場首家達到這一規模的外資奶粉企業。

雀巢嬰幼兒營養同樣在中國市場深耕多年，擁有“能恩”等知名品牌，但市場份額始終未能進入前三。

過去多年里，雀巢嬰幼兒營養與惠氏營養品在大中華區始終保持著獨立運營的模式。這種模式在特定歷史時期有助于保持品牌個性與市場靈活性，但隨著市場環境變化，其弊端也逐漸顯現。

然而，中國奶粉市場的格局在過去十年發生了根本性轉變。

2019年，飛鶴已超越所有外資品牌，成為中國嬰幼兒奶粉市場第一品牌。君樂寶、伊利等國產品牌也迅速崛起，憑借渠道下沉、營銷創新和對中國消費者需求的精準把握，逐漸掌握了市場主動權。

惠氏雖然保持了一定市場份額，但已失去龍頭地位；雀巢嬰幼兒營養則始終未能突破第二梯隊。這需要雀巢找到實現1+1大于2的方法。

在雀巢體系內部，這兩大業務單元長期以來保持著“既合作又競爭”的微妙關系。這種內部競爭一度被視為激發活力的方式，但在外部競爭日益激烈的環境下，卻可能造成資源分散和內部消耗。

雀巢在中國市場的運營風格一向以穩健著稱，被行業觀察人士形容為“很像國企，不像可口可樂、達能、聯合利華等外資巨頭那樣有沖勁”。

而惠氏則是在激烈市場競爭中崛起的品牌，其團隊市場化程度高，運營管理能力強，更具沖擊力。這兩種不同文化的碰撞與融合，一直是雀巢大中華區管理層需要平衡的難題。

曾經，外界普遍預計雀巢會把大中華區嬰幼兒營養業務與惠氏合并，交由惠氏團隊來運營。

然而，隨著惠氏市場地位被達能、菲仕蘭等競爭對手超越，這一設想逐漸變得不再現實。

瞿峰擔任惠氏大中華區總裁期間，惠氏實現了快速增長，推出了多款成功產品，建立了強大的渠道網絡。

然而，瞿峰離任后，惠氏大中華區的管理者都來自雀巢營養品業務單元，而非惠氏自己培養的管理者或外部聘請的資深人士。

雀巢開始加強對惠氏業務的控制，原有的惠氏團隊逐漸失去主導地位。這種變化在短期內可能穩定了業務，但也可能導致惠氏原有市場化優勢的減弱。

“惠氏之前能在中國市場成功，很大程度上得益于其靈活的市場策略和快速決策機制。”一位曾與惠氏合作多年的渠道商表示，“當決策權更多地轉移到雀巢體系后，這種優勢可能被稀釋。”

面對市場份額下滑和激烈競爭，雀巢總部和大中華區管理層不得不重新評估中國市場戰略。

雀巢嬰幼兒營養業務和惠氏營養品在大中華區市場曾經力壓達能，后來卻被達能超越。原因無外乎團隊合力、團隊戰斗力、市場化、管理放權等方面沒有達能做得好。

在這種背景下，合并成為提高競爭力的必然選擇。

雀巢在官方聲明中表示，這一整合“旨在將惠氏啟賦和S-26的強大品牌影響力與雀巢嬰兒營養團隊在行業和渠道的優勢相結合，從而在激烈的市場環境中實現可持續發展。”

聲明強調：“嬰兒營養始終是我們的核心業務，我們將繼續加大對品牌和渠道的投資。這一整合將幫助我們重拾增長勢頭，鞏固在中國嬰兒營養市場的領導地位。”

與此同時，雀巢承諾“調整不影響現有業務開展，惠氏營養品（中國）有限公司和惠氏（上海）貿易有限公司將繼續運行，惠氏啟賦、S-26等品牌將繼續服務中國消費者。”

這顯示合并將采取漸進式策略，避免對現有業務造成過大沖擊。

中國嬰幼兒營養市場已進入存量競爭時代。隨著出生率下降，市場總體規模增長放緩，企業間的競爭更加激烈。

二者整合后能在同一體系內將不同品牌進行統一協調，使惠氏和雀巢產品在不同品類、不同渠道內有更好的發揮。在行業壓力較大、市場集中度較高的情況下，各企業品牌相互“內卷”，二者合并能夠將分散的資源聚攏，有效提高競爭力。合并后的雀巢營養品可以更靈活地配置研發資源，針對不同細分市場推出創新產品。

雀巢大中華區在聲明中強調：“這一整合將幫助我們重拾增長勢頭，鞏固在中國嬰兒營養市場的領導地位。”

面對當下競爭環境，團隊很重要，這需要雀巢敢于自我變革。