瑞幸重啟美股上市，5年自救為何每次都能找到流量突破口？

退市五年后，瑞幸再次重啟美股上市之路。

日前，瑞幸咖啡聯合創始人、首席執行官郭謹一在2025年廈門企業家日大會上表示，作為總部在廈門的企業，瑞幸在廈門市委市政府的指導下，正積極推動重回美國主板上市進程。這也是瑞幸2020年美股退市后首次明確表示再度美股上市。

郭謹一在大會上回顧了瑞幸的成長歷程，也對2020年因財務造假從美股納斯達克退市進行了反思，強調如今瑞幸和過去徹底完成切割，實現了涅槃重生。

經過退市風波后，瑞幸在新團隊的領導下，經過五年多的努力已經完全蛻變為一家全新的企業，首次進入中國民營企業500強，成為中國規模最大的連鎖咖啡品牌。郭謹一透露目前瑞幸國內外門店數量接近3萬家，注冊用戶數超4億，員工超17萬。對于2025年的業績作出預計，預計全年營業收入超500億元，納稅總額超17億元。

瑞幸再次上市，究竟是如何做到的？

學霸CEO挽救瑞幸

2019年5月17日瑞幸在美國納斯達克上市，從創立到上市僅用18個月，創下當時全球最快IPO紀錄?。其發行價為17美元/股，首日股價最高上漲52.7%，市值達42.53億美元?。該記錄至今未被打破。瑞幸在當時創下了一個上市用時最短、市值最高的奇跡。

沒想到瑞幸隨后曝出“財務造假門”，很快瑞幸從美股退市。瑞幸從美股退市后，2020年5月12日瑞幸咖啡宣布郭謹一為代理CEO。一個多月后，錢治亞卸任瑞幸法定代表人、總經理、執行董事，由郭謹一接任法定代表人，并出任執行董事、經理。

郭謹一真正掌權瑞幸或是在2020年7月5日，當日瑞幸舉行了特別股東大會，會上罷免了陸正耀、劉二海、黎輝和邵孝恒這四位董事和獨立董事，至此陸正耀的神州系“鐵三角”徹底出局，郭謹一被推舉為董事長。

郭謹一是一位80后學霸，畢業于大連民族學院環境工程專業，后在北京交通大學交通運輸學院深造，攻讀交通運輸規劃與管理專業碩士學位，六年間完成碩博學業，然后繼續出國深造。

在學生時代，郭謹一就參與了多項科技部、國家自然科學基金等項目課題研究。先后在中國交通科學院和交通運輸部工作。在加入神州租車之前，郭謹一發表過交通領域的相關論文十余篇，這些論文都可以在知網搜索到。

正是因為郭謹一在交通領域的學術背景、政府工作經歷，使其順利加入神州租車成為陸正耀的助理，處理的都是陸正耀核心的工作，說明陸正耀對他能力的信任。

郭謹一接手時的瑞幸，是名副其實的爛攤子，此前依靠投資人砸錢的策略顯然行不通，瑞幸開始自救，郭謹一通過壓縮成本和費用，減少補貼和折扣力度來控制營銷費用，以及對表現不佳的門店進行關停，同時郭謹一為強化現金流，還收縮了“小鹿茶”和“無人咖啡機”業務。

在成本控制上，郭謹一棄用了和此前選用的百麥、中糧、鑫國等原材料價格偏高的一線供貨商，而選用廣州順大、上海芙純等原材料價格相對偏低的“二線”供貨商，通過成本控制，瑞幸竟然奇跡般的活了下來。

瑞幸為何每次都能找到流量突破口？

在當下這個注意力極度稀缺、品牌營銷內卷到極致的時代，消費者對廣告早已“免疫”，聯名合作也逐漸淪為套路。然而，瑞幸咖啡卻像一個精準的流量捕手，總能在看似飽和的市場中撕開一道口子，引爆社交平臺。

從與醬香茅臺的“醬香拿鐵”一夜爆紅，到攜手蜜雪冰城“雙王合體”飛上萬米高空，再到簽約鄂倫春族代言人——瑞幸似乎總能踩準節奏，在合適的時機，用合適的方式，撬動最大化的傳播勢能。

瑞幸深諳“反差即流量”的傳播邏輯。無論是與高端白酒茅臺的跨界聯名，還是與海航的合作，都打破了消費者對品牌調性的固有認知。茅臺代表的是傳統、高端、稀缺，而瑞幸則是年輕、快消、親民。兩者結合產生的化學反應，不僅制造了話題性，更激發了大眾的好奇心與參與欲。“喝不起茅臺，但可以喝得起醬香拿鐵”，這種心理落差轉化為消費沖動，最終帶來542萬杯單日銷量的驚人戰績。

同樣，此次與蜜雪冰城聯合包機，將兩個原本處于不同價格帶、甚至存在潛在競爭關系的品牌，以“彩繪飛機”的形式捆綁呈現，本身就極具戲劇張力。當雪王與小藍杯一同翱翔天際，不僅刷新了航空營銷的想象力邊界，也讓雙方用戶在社交平臺上自發“認領”歸屬感，形成二次傳播。這種“反常識”的組合，正是瑞幸制造爆款的核心方法論之一。

如果說反差是引爆點，那么文化共鳴則是延長傳播生命周期的關鍵。近期鄂倫春族人乘坐高鐵的照片之所以引發全網熱議，正是因為其傳統服飾中的“犄角帽”與瑞幸Logo高度神似，這種巧合天然具備meme（網絡迷因）屬性。網友的調侃并非惡意，而是一種基于視覺聯想的集體創作狂歡。

瑞幸沒有讓這波熱度白白流失，而是迅速反應，邀請三位鄂倫春族人成為品牌代言人。這一操作不僅體現了對少數民族文化的尊重，更巧妙地將一次偶然事件轉化為品牌敘事的一部分。這種借勢文化符號、賦予品牌人文溫度的做法，遠比硬廣更具穿透力和記憶點。

更重要的是，瑞幸通過此舉傳遞出一種開放、包容、年輕化的品牌形象，與Z世代追求多元、認同身份表達的價值觀高度契合。在流量之外，它收獲的是用戶情感層面的認同。

瑞幸之所以能屢屢抓住流量風口，離不開其背后高度敏捷的內容響應機制。在社交媒體時代，熱點稍縱即逝，能否在黃金24小時內完成從洞察到行動的閉環，往往決定傳播成敗。

此外，瑞幸還擅長構建“事件—內容—產品—轉化”的完整鏈路。無論是聯名產品上線，還是主題航班啟航，每一次營銷動作都配有明確的消費入口和促銷策略。流量不只是“熱鬧”，更是可衡量的銷售增量。這種品效合一的打法，使其在資本和市場的雙重壓力下，依然能保持高增長態勢。

當然，瑞幸并非靠運氣取勝。其持續產出爆款的背后，是一套系統化的“創意基建”。從內部組織架構來看，瑞幸的品牌團隊擁有高度自主權和資源支持，能夠快速試錯、迭代策略。業內流傳“瑞幸品牌宣傳部可以獨立成團出道”，雖是調侃，卻道出了其專業度與創造力。

同時瑞幸堅持高頻次、多維度的內容輸出，不斷測試用戶興趣邊界。從節日限定、地域聯名，到藝術合作、科技互動，其營銷矩陣覆蓋廣泛，且始終保持新鮮感。這種“永不重復自己”的態度，有效避免了消費者審美疲勞。

更重要的是，瑞幸始終圍繞“年輕化”這一核心戰略展開所有動作。無論是選擇合作伙伴，還是設計視覺語言，抑或講述品牌故事，都牢牢錨定18-35歲人群的興趣圖譜。瑞幸流量戰略的成功，不是偶然的靈光一現，而是一套融合了創意洞察、文化敏感、執行效率與戰略定力的系統能力。而它的下一次“飛天”或“入地”，或許已經在路上。

瑞幸培育了國內咖啡市場

國研網報告顯示，現制咖啡賽道預計到2025年市場規模將接近1300億元。除了星巴克，本土咖啡品牌競爭激烈程度也只增不減，庫迪、Manner、幸運咖等都在加速拓店。有觀點指出，是瑞幸培養了國內的咖啡消費市場，用5年走完了海外百年培育市場的路。

瑞幸咖啡爆發出驚人的韌勁。從2020年虧損高達55.89億元，發展到2025年上半年盈利近18億元，市值超百億美元。

2025年二季度，瑞幸總凈收入達123.59億元，同比增長47.1%；GAAP營業利潤17億元，同比增幅61.8%，營業利潤率提升至13.8%；GMV突破141.79億元，門店總數飆升至26206家，較上季度環比增長8.8%。三季度財報更進一步，凈收入首次突破150億元大關，達到152.87億元，同比增長50.2%，遠超市場預期的增速水平。門店總數增至29214家，其中包括新加坡、美國、馬來西亞等海外市場的118家門店。這意味著僅僅在第三季度，瑞幸就新增門店3008家，平均每日新增門店超33家，瑞幸已經成為全球門店總數最多的咖啡連鎖品牌。

在中國市場，瑞幸門店總數達29096家，其中自營店18809家，聯營店10287家。自營店占比65%。瑞幸通過規模化擴張直接帶動客流增長，該季度新增交易客戶超4200萬，月均交易客戶數1.12億，增幅達驚人的40.6%。其中外賣平臺補貼大戰是瑞幸爆發的一大原因。

外賣大戰是一場比9.9元更猛烈的價格戰，很多外賣平臺上3.9元就能買到一杯瑞幸咖啡。這也造成了瑞幸增收不增利的局面，三季度凈利率由去年同期的15.5%降至11.6%。郭謹一表示，外賣模式不是咖啡的最優解，咖啡業務還是將回歸到自提為主的常態。“咖啡是個點位驅動的線下生意，這決定了咖啡行業的長期發展仍將以自提為核心，外賣更多是階段性的補充。此外，外賣的履約成本會直接影響單杯盈利情況，且配送時長也會影響到咖啡的產品口感和即時消費需求。”

隨著瑞幸經營業績的持續向好和重新上市進程的推進，資本市場對其回歸的預期日益升溫。國金證券研報指出，咖啡是優質賽道，中國人均咖啡消費量仍有較大提升潛力，瑞幸作為國內最有影響力的咖啡品牌，它的回歸之路遠非簡單的資本運作，更像是一次品牌信譽的修復，一場公司治理的重塑。競爭日趨白熱化的當下，瑞幸想要繼續擴張，需要資本的加持。

只是瑞幸想要重新上市并不容易，對有造假前科的企業，資本的審視無疑更加嚴格，畢竟從投資者信任來看，財務造假的歷史污點仍可能影響部分投資者的決策，瑞幸逐步修復資本市場信任。

從目前瑞幸的門店分布來看，其海外門店僅有118家，雖然有新加坡那樣的成熟門店，也還要面對不同國家和地區的市場環境和消費習慣的挑戰，本地化運營的國際化進程以及國內市場的價格補貼戰都需要大量資金支持，重新進入資本市場已不再是選擇題，而是瑞幸生存與發展的必答題。

為再次上市成功，并不太擅長資本運作的郭謹一讓出董事長一職，專注CEO職責，接任者是瑞幸的最大股東大鉦資本董事長黎輝。黎輝資本運作經驗豐富，這對志在修復市場信任的瑞幸來說，已經做好了回歸美股的所有準備。

瑞幸咖啡用5年時間完成了一場堪稱教科書級的商業逆襲。從2020年因財務造假丑聞被迫退市，到如今門店突破2萬家、年營收超百億元、凈利潤持續增長，并傳出計劃重返美股的消息。這一奇跡的背后，是其對產品力的持續打磨；是數字化運營與供應鏈效率的極致優化；更是營銷上屢屢精準引爆社交流量的能力。

更重要的是，瑞幸在危機后重建了公司治理結構，強化內控與合規，展現出真正的企業韌性。若其成功重返美股，將不僅是資本層面的“王者歸來”，更象征著一家中國新消費企業在經歷至暗時刻后，通過自我革新實現價值重生的典范。

這既是對過去錯誤的救贖，也是對中國品牌長期主義可能性的有力證明。瑞幸的故事提醒我們：跌倒不可怕，可怕的是失去重新站起來的勇氣與能力。

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作 者 |無忌