阿里結(jié)束多元化：財報背后的組織變化

只有集權(quán)才能做好基建？

產(chǎn)品架構(gòu)受制于組織架構(gòu)。簡單來說，你擁有什么樣的組織結(jié)構(gòu)，就會造出什么樣的產(chǎn)品系統(tǒng)。

如果組織是割裂的聯(lián)邦，那么它造出來的產(chǎn)品也注定是模塊化且互不兼容的；如果想要構(gòu)建統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施，就必須先構(gòu)建統(tǒng)一的組織。

兩年前，阿里巴巴啟動了名為「1+6+N」的組織變革。那是一場基于「聯(lián)邦制」的宏大實驗，其邏輯充滿了新自由主義的誘惑：讓大象學會跳舞，讓每個業(yè)務(wù)單元（BU）自負盈虧，用市場的叢林法則去激活內(nèi)部沉睡的狼性。

到現(xiàn)在，雖然沒有任何官宣，但這場變革事實上已經(jīng)終結(jié)，而昨天發(fā)布的財報，在財務(wù)數(shù)據(jù)背后，我們也能看到一個「集權(quán)阿里」的回歸。

曾經(jīng)那個松散的、各自為戰(zhàn)的聯(lián)邦正在消失，取而代之的是一個意志統(tǒng)一的、令人生畏的緊密整體。這不僅僅是業(yè)務(wù)的自然演進，這是組織權(quán)力的回流。

因為阿里終于意識到，它面對的下一場戰(zhàn)爭——無論是構(gòu)建城市級的即時零售網(wǎng)絡(luò)（物理基礎(chǔ)設(shè)施），還是通過 AI 重塑算力底座（數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施）——都不再是單純的「流量變現(xiàn)」業(yè)務(wù)，而是需要高度集成、統(tǒng)一調(diào)度的系統(tǒng)工程。

要打贏這場仗，分散的諸侯是無效的，這必須是帝國的戰(zhàn)爭。

淘天集團（中國電商）的經(jīng)調(diào)整 EBITA（息稅攤銷前利潤）從去年同期的 443 億元，下跌至今年的 105 億元，跌幅高達 76%。

分析師習慣于用「競爭加劇」來解釋一切利潤下滑。他們認為，這是美團和拼多多的猛烈進攻，迫使阿里不得不降價、不得不補貼。

這種解讀自然不錯，但如果我們了解大型組織的運作邏輯，就能發(fā)現(xiàn)背后的組織變化。

在任何一個徹底貫徹「聯(lián)邦制」的組織里，沒有一個獨立核算的 CEO 會允許自己的利潤在一個季度內(nèi)蒸發(fā) 76%。

在一個聯(lián)邦制結(jié)構(gòu)中，淘天集團的 CEO 對自己的 P&L（損益表）負責。他的 KPI 是增長，是利潤，是股價預期。主動砍掉 340 億利潤去填一個無底洞？這在職業(yè)經(jīng)理人的理性選擇中是自殺行為，在團隊士氣上是毀滅性打擊。

因此，另一個角度這一，這一慘烈的跌幅，恰恰是「集權(quán)」成功的證明。

340 億人民幣的虧損，不僅是有意為之，甚至就是一次「強制征稅」。只有集團層面的最高意志，只有超越了單一業(yè)務(wù)線利益的「獨裁者」，才能強行壓制住淘天集團追求短期報表好看的本能，強行從最賺錢的業(yè)務(wù)里抽血。

這些血被輸送到了哪里？很大一部分填進了即時零售的熔爐里。

這就引出了阿里新戰(zhàn)略的核心邏輯：即時零售不是一個「業(yè)務(wù)」，而是一項「基建」。

業(yè)務(wù)的邏輯是 ROI（投資回報率），如果我要做個送外賣的業(yè)務(wù)，我會算一筆賬，如果不賺錢我就不做，或者少做；基建的邏輯是「護城河」，如果我要修一條路，或者建一座電站，我不看當期的盈虧，我看的是如果你不修，這座城市會不會死。

聯(lián)邦制下的諸侯只做業(yè)務(wù)，只有集權(quán)下的中央才做基建。

當美團通過「萬物到家」開始侵蝕淘寶的流量入口時，這就不再是淘天集團一家的事，而是整個阿里生態(tài)的存亡問題。阿里通過這 76% 的利潤跌幅證明了：它已經(jīng)重新拿回了對「錢」的絕對分配權(quán)。

它不再允許利潤沉淀在各個板塊里睡大覺，不再允許各個諸侯為了自己的年終獎而粉飾太平。它將這些資源強制征收，重新配置到集團認為生死攸關(guān)的戰(zhàn)場上。即便蔣凡在電話會上說，未來可能不會繼續(xù)補貼，但借著這場大戰(zhàn)，他以及背后的吳泳銘乃至馬云，已經(jīng)證明自己擁有了不計代價的資源調(diào)配能力。

組織權(quán)力的統(tǒng)一，必然帶來業(yè)務(wù)邊界的模糊。而這種模糊，正是對抗外部競爭的關(guān)鍵。

在「1+6+N」時期，甚至更早的時期，淘寶是淘寶，餓了么是餓了么。大家名義上是兄弟公司，實際上是結(jié)算對手。這種內(nèi)部摩擦，讓阿里在面對美團這種「一體化機器」時，顯得笨重而遲緩。

但在本季度的財報中，我們看到了阿里一體化的實質(zhì)性進展。

財報特別提到，作為戰(zhàn)略的一部分，阿里加速了天貓品牌入駐即時零售，截至 10 月 31 日已有約 3500 個品牌入駐。即時零售業(yè)務(wù)收入實現(xiàn)了 60% 的增長。

固然，如今的增長并沒能很好轉(zhuǎn)化成實實在在的營收，甚至帶來了巨額的虧損，不過從組織視角看來，能夠?qū)崿F(xiàn)如此大規(guī)模的增長，意味著組織的墻被推倒了。

要實現(xiàn)「淘寶下單，餓了么配送，天貓店發(fā)貨」這一看似簡單的動作，需要打通三個龐大且利益割裂的組織體系：商流組織、物流組織和供應鏈組織。如果還是兩年前那個「各自為戰(zhàn)」的阿里，這種協(xié)同會淹沒在無盡的內(nèi)部結(jié)算、KPI 互斥和部門扯皮中。

今天，即時零售的爆發(fā)，說明阿里內(nèi)部已經(jīng)建立了一個凌駕于 BU 之上的協(xié)同機制。阿里通過犧牲利潤、把業(yè)務(wù)做重，來換取用戶留在自己的生態(tài)里。

這樣的協(xié)同或者說集權(quán)機制，可能也正是 AI 時代所需要的。

財報顯示，云智能集團收入增長 34%，AI 相關(guān)產(chǎn)品連續(xù)五個季度三位數(shù)增長。更關(guān)鍵的是，資本開支（CapEx）維持在 314 億的高位，這部分錢主要用在了 AI 基礎(chǔ)設(shè)施的投入上。

在科技公司，CapEx 是組織意志的最高體現(xiàn)。

為什么這么說？因為 OpEx（運營支出）是戰(zhàn)術(shù)，而 CapEx（資本支出）是戰(zhàn)略。 招幾個人、投點廣告，這是 BU 負責人就能決定的戰(zhàn)術(shù)動作，隨時可以撤回。但建一個數(shù)據(jù)中心、買一萬張 H100 顯卡，這是固化的、不可逆的戰(zhàn)略下注。

誰有權(quán)決定花這 314 億？不是某個想做 AI 應用的產(chǎn)品經(jīng)理，甚至不是某個分公司的 CEO。是集團的戰(zhàn)略委員會。

當阿里決定維持如此高額的 CapEx 時，它實際上鎖定了未來五年的資源流向，剝奪了業(yè)務(wù)線亂花錢搞小作坊式創(chuàng)新的權(quán)利，將所有資源集中到了唯一的戰(zhàn)略方向——統(tǒng)一的 AI 基礎(chǔ)設(shè)施上。

AI 基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，具有極強的反聯(lián)邦特征。

建設(shè) AI 需要集中各個業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)，分散在各個業(yè)務(wù)線（淘寶、優(yōu)酷、高德）的數(shù)據(jù)，如果不能物理打通，大模型就喂不飽。如果優(yōu)酷的數(shù)據(jù)只歸優(yōu)酷，淘寶的數(shù)據(jù)只歸淘寶，阿里的 AI 就是一句空話。

也需要集中算力，統(tǒng)一調(diào)度 GPU 集群。如果每個 BU 都自己買卡、自己建小集群，那是對昂貴算力的極大浪費，也無法訓練出千億參數(shù)級的模型。

同時需要避免重復造輪子，尤其是業(yè)務(wù)繁雜的巨型公司，以避免每個業(yè)務(wù)線都去開發(fā)自己專屬的大模型，最終集團內(nèi)部煙囪林立，算力碎片化，數(shù)據(jù)割裂，昂貴的 GPU 在一個個獨立的小集群里空轉(zhuǎn)，無法形成合力訓練超級模型。

阿里之所以能在這個季度展現(xiàn)出比競爭對手更強的 AI 變現(xiàn)能力（外部云增長 29%），重要原因是通過組織手段，由云智能集團統(tǒng)一構(gòu)建底座。這種「技術(shù)獨裁」，在技術(shù)范式轉(zhuǎn)移的初期，是效率最高的組織形態(tài)。

阿里的云端集權(quán)，實際上是在構(gòu)建一個數(shù)字時代的公用事業(yè)公司。就像電網(wǎng)必須是統(tǒng)一的一樣，AI 算力網(wǎng)也必須是統(tǒng)一的。

通過這種集權(quán)，阿里將自己從一個「應用工廠」改造成了一個「智能發(fā)電廠」。

集權(quán)的硬幣背面，是邊緣的被放棄，畢竟權(quán)力的回流，意味著邊緣地帶的失血。

財報中一個容易被忽視的數(shù)據(jù)：「所有其他」業(yè)務(wù)分部收入下降 25%。這其中包括了盒馬、靈犀互娛等曾經(jīng)的明星業(yè)務(wù)。

在聯(lián)邦制時期，這些「N」是鼓勵探索的觸角，是萬馬奔騰的象征。那時候的邏輯是：只要你能跑出來，集團就給你錢，給你人。

但在集權(quán)時期，它們變成了分散注意力的噪音。

當組織的核心邏輯變成「集中力量辦大事」時，資源必然會從邊緣向核心回流。阿里正在無情地剝離那些「非核心、非基建、非高增長」的資產(chǎn)。

這種收縮傳遞了一個明確的組織信號：在這個新阿里體系里，如果你不是「水電煤」（電商/云），你就沒有資格占用集團的戰(zhàn)略資源。

這是一種極其冷酷的聚焦。對于那些身處「N」板塊的員工來說，這是殘酷的寒冬；但對于整個集團的生存來說，這是必要的斷臂求生。

阿里正在結(jié)束那種「漫無目的的多元化」。它不再想做一家什么都干的公司，它只想做一家基礎(chǔ)設(shè)施公司。不符合這個定義的業(yè)務(wù)，無論過去多輝煌，都將被邊緣化。

阿里的閃購投入與虧損、云與 AI 的能力和收入，這都是投資者關(guān)注的問題，也都是重要的問題，可能決定了未來一個季度甚至一年阿里的價值。

不過，真的想要理解阿里，想要知道未來五年的方向，依然要看清楚它的組織變化，以及背后的理念變化。

只有當一個組織能夠像一支軍隊一樣，不計代價地執(zhí)行總部的命令，不計得失地進行戰(zhàn)略性虧損時，它才有可能在美團的巷戰(zhàn)和 AI 的軍備競賽中活下來。

但這并不意味著勝利是必然的。

我們需要意識到，在現(xiàn)實中，戰(zhàn)略的傳導是有時差的。

集團層面說要搞基建，不看利潤。但到了基層 P8/P9 的層面，他們可能依然背負著 GMV 和轉(zhuǎn)化的 KPI。這種「上層激進、下層迷茫」的狀態(tài)，往往是大型組織轉(zhuǎn)型的常態(tài)。我們很難厘清，那 76% 的利潤暴跌，有多少是主動的戰(zhàn)略投入，又有多少是內(nèi)部混亂造成的效率流失？

我們必須承認這種轉(zhuǎn)型的灰度和混亂性。不是所有錢都花在了刀刃上，肯定有大量資金在混亂中被浪費了，但這種浪費，也是轉(zhuǎn)型必須支付的組織成本。

先前阿里張開了手掌，試圖抓住一切，如今它攥緊了拳頭，打算只往一個地方用力。

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