章燎原的“花名”執念：員工都有“鼠名” ，CEO叫松鼠老爹

近日，零食巨頭三只松鼠因其獨特的內部“花名文化”再次登上輿論風口。從“松鼠老爹”章燎原到備受爭議的“退貨鼠”，這場看似關于職場稱謂的討論，實則折射出這家初代淘系品牌在穿越周期時的組織形態與戰略取舍。

在章燎原“只要組織協同且有趣，就是好文化”的回應背后，隱藏著三只松鼠在“高端性價比”戰略下，對于組織極度扁平化與執行效率的渴求，但也暴露了品牌在面對更敏感的新一代消費者時，內部視角與外部感知的錯位。

“松鼠王國”的圍城：IP人格化的雙刃劍

三只松鼠的崛起，本質上是IP人格化與電商流量紅利的勝利。從成立之初，章燎原就確立了“主人文化”，客服喊消費者“主人”，員工自稱“鼠”，這種沉浸式的角色扮演在早期極大地拉近了品牌與用戶的距離。

然而，近日曝光的“松鼠老爹（CEO）”、“松鼠老母（老板娘）”以及引發風波的“退貨鼠”稱謂，揭示了這種文化在企業內部的深度異化：

科層制的“去”與“留”：所謂的“鼠名”本意是打破科層感，建立平等氛圍。但“老爹”、“老母”這類帶有家長制色彩的稱謂，反而在潛意識中強化了企業的集權屬性。這與現代互聯網大廠推崇的扁平化、職業化背道而馳，更像是一個封閉的“家族式王國”。

內部視角的失焦：“退貨鼠”的出現，從企業運營角度看，是按崗位功能（處理退貨）的直白命名，追求的是內部識別的高效。但在消費者端，這觸碰了“退貨死”的諧音忌諱。這種認知偏差說明，隨著企業規模擴大，其內部文化正在形成一種“自洽的閉環”，有時甚至忽略了外界（尤其是消費者）的真實語境。

正如章燎原朋友圈所言，他看重的是“價值觀的落地”和“組織協同”。但在外界看來，當企業文化過于“圈子化”，便容易產生排他性，甚至在無意中冒犯用戶。

強文化強管控下的“高端性價比”之戰

如果僅僅將“花名風波”看作是企業文化的獵奇，則低估了三只松鼠的商業邏輯。這種近乎洗腦式的強文化輸出，實際上是為其近年來推行的“高端性價比”戰略服務的。

自2023年以來，三只松鼠開啟了成立以來最激進的改革，核心目標只有一個：把價格打下來，把利潤做上去。

倒逼供應鏈的組織力：要實現“高端性價比”，必須極致壓縮中間環節成本。根據三只松鼠近期財報數據顯示，通過“一品一鏈”的供應鏈深度改革，其制造端和流通端的成本顯著下降。要維持這種高強度的供應鏈周轉，企業內部需要一支執行力極強、甚至帶有某種“信仰”色彩的團隊。

全渠道的數據驗證：這種強執行力直接體現在了業績上。根據最新的行業數據估算及過往財報趨勢（注：引用2024-2025周期數據背景），三只松鼠在抖音等短視頻渠道的營收保持了高雙位數增長，且在全渠道實現了營收與凈利潤的“雙回暖”。

文化的工具屬性：可能在章燎原看來，員工是否接受“鼠名”是檢驗其是否認同企業價值觀的篩選器。在零食行業進入存量博弈的當下，量販零食店（如零食很忙、趙一鳴）步步緊逼，三只松鼠需要的是一支能打硬仗、不僅聽指揮而且高度認同“大家長”決策的隊伍。

因此，“松鼠名”不僅是文化符號，更是組織管理的抓手。章燎原不惜親自下場辯護，因為他深知，一旦這種凝聚力松動，其低毛利、高周轉的商業模型可能會面臨執行層的阻力。

從“流量品牌”向“國民品牌”的驚險一躍

雖然業績回暖證明了戰略的有效性，但此次輿情也給三只松鼠敲響了警鐘。

首先是品牌感知的鈍化風險。隨著消費者代際更替，00后、05后消費者更加注重平等、尊重和情緒價值。一個在內部被稱為“老爹”的企業家形象，以及將崗位機械化命名為“退貨鼠”的操作，可能被解讀為油膩或缺乏同理心。在品牌試圖從“淘系網紅”轉型為全渠道“國民品牌”的過程中，這種帶有圈層屬性的“亞文化”可能成為大眾化傳播的阻礙。

其次是組織張力的極限。依靠強文化驅動的組織，往往面臨“高效”與“僵化”的博弈。當企業內部為了協同而過度強調統一性（如統一的花名、統一的價值觀解讀），可能會抑制員工的創新與糾錯能力。“退貨鼠”事件直至消費者投訴才被重視，說明內部的糾錯機制在強文化面前可能已經失效。

三只松鼠的“花名”風波，表面是公關危機，實則是企業在激進轉型期，組織文化滯后于市場敏感度的一次陣痛。章燎原需要的不僅是“喜聞樂見”的員工，更需要一個能跳出“松鼠王國”視角，真正用外部眼光審視自身的管理體系。

畢竟，在競爭慘烈的零食賽道，消費者的“不舒服”，遠比內部的“協同”更具殺傷力。