學(xué)習(xí)華為的IPD、IPMS還有用么？

理想汽車在最近的例行戰(zhàn)略會上，反思了近期發(fā)展的問題，承認公司在產(chǎn)品和組織節(jié)奏上“變慢了”，并坦言此前嚴(yán)重低估了小米汽車等競爭對手的沖擊力。在此之前，理想汽車還進行了新一輪的組織架構(gòu)調(diào)整，外界最直接的觀感之一就是去華為化，基本此前學(xué)習(xí)華為時期引入的高管都已離開，曾經(jīng)全面學(xué)習(xí)的IPD和IPMS也沒能給理想帶來持續(xù)的領(lǐng)先優(yōu)勢，組織的績效管理模式也回歸了創(chuàng)業(yè)初期的OKR。

有趣的是另一方面，日前在華為乾崑生態(tài)大會上，東風(fēng)汽車與華為乾崑聯(lián)合打造的全新新能源汽車品牌“奕境”正式亮相，在諸多技術(shù)合作如乾崑智駕ADS 4、鴻蒙座艙等全棧智能解決方案之外，還特別強調(diào)了“華為開放全套IPD/IPMS運作機制與質(zhì)量管控標(biāo)準(zhǔn)”。

圍繞著華為以及其創(chuàng)立的IPD和IPMS體系，市場上這一進一退的現(xiàn)象也不免會引發(fā)一個問題：學(xué)習(xí)華為的IPD和IPMS在汽車行業(yè)還有用嗎？

華為IPD、IPMS的本質(zhì)

盡管華為的IPD和IPMS已經(jīng)歷經(jīng)了多年的改進，但本質(zhì)上還是沒脫離它們誕生的初衷。這還要追溯1998年，任正非在內(nèi)部做了一次題為《華為的紅旗到底能打多久》的講話，其中有兩段關(guān)鍵的內(nèi)容，可以說是后來華為流程管理體系的參天大樹的根本。首先是談到管理和服務(wù)的重要性：“人才、技術(shù)、資金是可以引進的，管理與服務(wù)是引進不來的。必須靠自己去創(chuàng)造。沒有管理，人才、技術(shù)、資金形不成力量，沒有服務(wù)，管理沒有方向。”

而對于流程的關(guān)鍵，任正非也強調(diào)“我們公司確立的是對事負責(zé)的流程責(zé)任制。我們把權(quán)力下放給最明白、最有責(zé)任心的人，讓他們對流程進行例行管理。高層實行委員會制，把例外管理的權(quán)力下放給委員會。并不斷的把例外管理，轉(zhuǎn)變?yōu)槔泄芾怼Ａ鞒讨性O(shè)立若干監(jiān)控點，由上級部門不斷執(zhí)行監(jiān)察控制。這樣公司才能做到無為而治。”

由此可見，不管是IPD還是IPMS，都不過是一種手段，真正背后的內(nèi)容，是華為向“流程管理”的轉(zhuǎn)變。

從職能管理到流程管理

如果目標(biāo)是“流程管理”，那么現(xiàn)狀是什么？一般來說都是“職能管理”。

所謂的職能管理，就是一個金字塔式的科層制管理體系，每個部門、每個員工都是圍繞著上一級的目標(biāo)來推動自身的業(yè)務(wù)。組織被按照職能劃分為諸多縱向的體系，每個體系內(nèi)是閉環(huán)且孤立的，在體系和體系之間的對接，需要相應(yīng)的部門負責(zé)人進行協(xié)調(diào)。

而流程管理，則是在全局的角度，把業(yè)務(wù)和管理看作一個流程系統(tǒng)，注重過程的連續(xù)性，要求業(yè)務(wù)中的上游將下游看作自身業(yè)務(wù)的內(nèi)部客戶，推動整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)互相銜接，并最終滿足外部客戶的需求。

由此可見，職能管理和流程管理在目標(biāo)、視角、模式和最終導(dǎo)致的文化上都有所不同。職能管理的目標(biāo)是上層的目標(biāo)、視角是以專業(yè)工作為中心、模式是縱向的中心組織、文化容易產(chǎn)生官僚、唯上等特點；而流程管理的目標(biāo)是橫向的客戶目標(biāo)、視角是整體的客戶視角、模式是橫向的非中心組織、文化會產(chǎn)生學(xué)習(xí)、合作、效率優(yōu)先等特性。

總的來說，兩種截然不同的管理理念會產(chǎn)生兩種完全不同的工作體系。職能管理是等級森嚴(yán)的金字塔控制體系，而流程管理則是一套以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化合作體系。前者穩(wěn)定性強、靈活性差，而后者更加靈活，且更強調(diào)動態(tài)的變化性。

流程管理在華為為什么能成功

任正非推動華為流程管理的核心在于向“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)變。本質(zhì)上職能管理和流程管理最大的差別是，職能管理的目標(biāo)在層層分解之后，逐漸模糊，各個職能部門只關(guān)注自身的眼前目標(biāo)，從而忽略了企業(yè)的整體目標(biāo)。而流程管理的目標(biāo)是在總的以客戶為中心的基調(diào)下，為了服務(wù)外部客戶而分解為諸多的內(nèi)部“客戶服務(wù)”關(guān)系，由此保證了目標(biāo)的全局性。

流程管理基于這個“以客戶為中心”的理念，自然而然地就會得到任正非的那句名言“讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭”。在一線的人最了解用戶的需求，所以他們是內(nèi)部最大的客戶，以此倒推，從而形成了一條完善的內(nèi)部流程。但想要讓這個流程運轉(zhuǎn)起來，最關(guān)鍵的一點就是權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。

絕大多數(shù)職能化管理的企業(yè)存在業(yè)務(wù)邊界不清晰的問題，不同職能之間好的情況是交叉，但不好的情況可能是重疊甚至是空缺脫節(jié)。只有在明確了流程后，把權(quán)責(zé)利在流程的指引下分清楚，才能真正的讓權(quán)力與職責(zé)掛鉤，杜絕位高權(quán)重但責(zé)任輕的情況，同時通過利益與權(quán)責(zé)的對等，推動績效激勵，讓收入與貢獻相匹配。

那么這一套為什么在華為能夠成功？

最關(guān)鍵的一點，華為是真的貫徹了權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一，在這其中，最重要的是“放權(quán)”。華為的組織有效的保障了權(quán)力在有流程保障的前提下下放。當(dāng)然，除了有強烈的意愿和執(zhí)行力之外，華為還有兩個關(guān)鍵的獨特要素保證了權(quán)力體系的穩(wěn)定。第一是其本身是非上市企業(yè)，內(nèi)部管理權(quán)不會受到外部股權(quán)的威脅，相對穩(wěn)定；第二就是創(chuàng)始人在放權(quán)的同時，成為企業(yè)內(nèi)部的精神領(lǐng)袖，能夠隨時在業(yè)務(wù)之外撥亂反正。

其他方面，諸如明確的獎懲機制、定期的輪崗機制等，都是在貫徹以用戶為中心的流程管理的過程中不斷完善起來的保障機制，可以說與流程管理是互為因果。流程管理在華為的成功，最核心的還是在于權(quán)力能夠分下去，也有方法收回來。

汽車企業(yè)為什么都在學(xué)華為

在新能源、智能化的趨勢到來之前，傳統(tǒng)汽車行業(yè)還都是躺在從福特發(fā)展而來的汽車制造業(yè)體系之上，大多數(shù)國內(nèi)的傳統(tǒng)造車企業(yè)都是依照職能管理的模式來構(gòu)建的。簡單來說，就是按照不同的職能劃分為不同的科室，比如在市場營銷領(lǐng)域，有專門做規(guī)劃策略的，有作線上廣告投放的，有做公關(guān)活動的等。

這種傳統(tǒng)的模式在發(fā)展緩慢的行業(yè)穩(wěn)定階段是有效的，因為只要做好計劃、做好分解，各個職能部門按照計劃完成自己的任務(wù)，就能夠推動企業(yè)目標(biāo)的落實。可是當(dāng)新能源時代到來之后，市場發(fā)生了巨大的變化，不再有什么穩(wěn)定的計劃，一切都需要動態(tài)的調(diào)整，原本八年要更新一代的車可能四年就必須要換代，五年的研發(fā)周期，也要縮短到兩年左右。

面臨巨大的未知與變化，職能管理的傳統(tǒng)車企仿佛一個有條不紊的傻子，雖然各個模塊都在正常運營，但已經(jīng)跟整個市場脫節(jié)、跟用戶的需求脫節(jié)。追求穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、崗位職責(zé)在變化的戰(zhàn)斗中毫無招架之力，只有轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾恚拍茉黾悠髽I(yè)對外界變化的適應(yīng)性，緊盯用戶需求、緊盯市場變化，將目標(biāo)在內(nèi)部快速傳導(dǎo)，以流程驅(qū)動組織，并設(shè)置相應(yīng)的職能、部門以及考核激勵措施，并在快速的變化中動態(tài)調(diào)整優(yōu)化。

畢竟沒有人想從頭開始造輪子，所以當(dāng)對流程管理有需求的時候，汽車企業(yè)眼中，都會去尋找那個流程管理的“最佳實踐”——華為。

關(guān)鍵在于學(xué)表皮還是學(xué)本質(zhì)

所以在近幾年里，汽車企業(yè)開口閉口談流程，沒日沒夜學(xué)IPD。好一點的，請華為老師，把華為總體邏輯搬過來，根據(jù)自身的情況改造，編寫流程，上信息化系統(tǒng)，固化流程，內(nèi)部動員使用，最終全面流程化；差一點的，直接抄作業(yè)，不管三七二十一，先把流程上了，實在不行“干中學(xué)”。

可是流程不過是皮毛，管理才是本質(zhì)。是否真的可以從職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾恚皇欠駡猿忠钥蛻魹橹行模还苁窃诿鎸ν獠靠蛻暨€是面對內(nèi)部客戶的時候；是否有足夠的勇氣打破現(xiàn)有的利益格局，對權(quán)責(zé)利進行按照流程的重新分配；是否能夠有足夠的人員、信息化資源的投入，去確保動態(tài)調(diào)整流程以防止僵化、不斷適應(yīng)競爭格局。

歸根結(jié)底，不是華為的IPD、IPMS不管用，而是各家在學(xué)習(xí)的過程中，看到的東西不一樣，得到的結(jié)果也不一樣罷了。回到任老爺子談管理和服務(wù)的重要性的那句話：“人才、技術(shù)、資金是可以引進的，管理與服務(wù)是引進不來的。必須靠自己去創(chuàng)造。沒有管理，人才、技術(shù)、資金形不成力量，沒有服務(wù)，管理沒有方向。”

所以學(xué)華為對也不對，對在找到了一個可以參考的“最佳實踐”，不對的地方就是完全“抄作業(yè)”。畢竟連寫對作業(yè)的那個人都說，管理這個東西要自己去創(chuàng)造，偷不了半點懶。大多數(shù)企業(yè)在管理方面，還有很多的路要走，但首先是要意識到管理的重要性，在這一點上，還有很多企業(yè)只停留在管理等于流程這件事上。

那么就不是學(xué)華為有沒有用的問題，而是企業(yè)究竟知不知道自己要學(xué)什么的問題了。