陳云的商業頭腦是怎么來的？

但凡說到人物，都要講一個沖突。陳云同志身上的 「沖突感」來自于，他是一位杰出的政治家，可是又極具商業頭腦。之前在講他那篇里提到了一些，今天再說全面點。

一個不太為人注意的點是，陳云幾乎是老一輩領導人中唯一從「大廠」出身的。

他早年在商務印書館當了八年職員。商務印書館高峰期超過3000名員工，總部在上海，分支機構遍布北平、廣州、成都和海外，是直接to C的頭部企業。

這跟今天的某寶、某東和某團差不多嘛。

大廠雖然盛產螺絲釘，但每顆螺絲釘的基本功是扎實的，更重要的是耳濡目染，聞得到市場的味道，也知道搶占市場的一些基本套路。比如，先發一波補貼，低價培養用戶。

說到上世紀七十年代初期，有一天，總理看到一份材料，說是棉布生絲等出口商品銷量下滑。這些產品是當時出口換匯的主力之一，在外匯緊缺的年代，不是一件小事情。

總理那時已經生病了，商品滯銷了怎么辦？找陳云。

總理把材料批轉給陳云，意思就是這個任務派給你了。陳云同志一開始還謙虛，說，我對資本主義國家貿易工作全無知識，準備多讓青年同志參加談判，畢竟貿易談判是很緊張的工作：

春交會談判中一人腦溢血，秋交會談判又死兩人。

所以陳云同志不是要親上前線，而是像他多次提到的那些 「 戴瓜皮帽、手拿水煙袋 」的舊商人，專門在幕后考慮策略問題。

那陳云提出的策略是什么呢？

比方說，廣東潮州有一個叫抽紗的工藝品，是出口的大宗商品，十分漂亮，外國人愛死了。抽紗從原料到制作都可在國內完成，利潤很高，有賺頭。它原來主要出口西歐和東南亞，陳云則提出，要千方百計打開美洲市場，怎么打開呢？他說：

要以較低的價格進入新的市場，站穩腳跟后再逐步提價。

這是陳云的原話。在這次談話中，外貿部的同志擔心價格降得太低，中間商沒有利潤了，那可怎么行。陳云說，那你們發補貼啊：

因為外貿部一般不做零售，必須經過中間商，照顧中間商有極大的重要性。

我看到這條頗有體會，因為之前做市場時，發現一些老板們總有包攬利潤的心態，生怕中間商賺差價，其實差價不是讓人白撿便宜，就是犧牲利潤以換取效率的。

對一門生意來說，有時候利潤和效率同樣重要。

陳云的這篇講話，可以說 是一篇闡述商業策略的范文。 收錄在他的文集里，題目叫《工藝品出口問題》，推薦你們閱讀，非常干脆利索。

他1973年提出了這一套策略，在后頭短短幾年時間，中國的工藝品出口從三個多億美元，做到六個多億，翻了一倍。

當然，我們光講商業策略不行，策略是基于意識而產生的。也就是說，首先你得有商業意識。這也是一種吸引力法則，你要成為什么，首先要敢想，其次要敢做。

陳云曾對從事財經工作的人提出過一個要求：

要做掌柜，不要做出納。

我的理解，出納是只管花錢的，掌柜是當家的，既要會花錢，也要會掙錢。所以人家管陳云叫 「紅色掌柜」，而不是「紅色出納」，原因恐怕在這里。

陳云的商業意識中很重要的一條，就是不要自我設限，不要總想著這個有問題，那個有風險，猶豫不決，機會就錯過了。

因此他在決策中有非常果斷的一面。舉個例子說，就在解決工藝品出口問題的同時，出現一個新的情況。

當時外貿部有個想法，想進口國外的棉花，在國內加工成棉布再出口賺取外匯。這個想法怎么來的呢？四個字：用工成本。那時，美國的紡織工人的時薪已經達到是3.8美元，但中國才一毛錢，搞來料加工，成本優勢太明顯了。

原料在外，市場在外，這是最早的 「兩頭在外」，比后來改革開放后深圳搞的更早。但對這個近乎完美的生意，內部有很大爭論，官司打到陳云那里。

有人認為，怕國外的棉花靠不住。陳云說，國內的有時也靠不住。有人還擔心，某些年份買不到棉花。陳云又說，買不到棉花，賺不到這筆錢就是了，如果三年或五年中有一年買不到棉花，其他年份能買到，還搞不搞？我看還是要搞。最后，他拍板：

我們要利用這段時間進口棉花加工棉布出口，不利用就是傻瓜。

都這樣子說了，那肯定得干呀。我查到一點數據，從1973年到1979年之間，光青島一個地區，出口的棉布就有1400多萬米。那些年賣布得到的外匯，又回過頭來進口了大量的機械設備。所謂的「攢家底」，大概就是這樣一點點攢下來的。

這里插一段，劃個重點叫 「套路」。怎么說呢？ 我以為的所謂商業頭腦，絕對不是一定要有很多個經驗，往往就是一個或幾個經驗，在不同賽道中的復制，因而觸類旁通的技能很重要。

陳云對棉布的經驗，很快就復制到了鋼鐵上面。在那次談話中，他提了個點子：進口鋼材，加工成小五金件出口，同樣還是 「 兩頭在外 」。他一算賬：

進口一噸好的鋼材加工成小五金出口，可換回四五噸鋼材......我們潛力很大.....在京廣、隴海、浙贛等鐵路沿線，選好工廠，專門生產。

這一單生意，最后一算賬，也賺了好幾個小目標，關鍵是還培育了產業。

我之前講過，總設計師很會拍板，其實「總會計師」也是。只不過兩人的拍板的路徑方式有所不同。陳云同志的拍板，更多依靠的是算賬。

所謂的算賬，有的是算大賬，大賬看戰略得失；有的是算小賬，小賬看的是戰術收益。

先說大賬，戰略算不了那么細，但只要清楚了大勢，就果斷地提出。就說花錢給補貼這件事，陳云看準了便從來不手軟，甚至也不避諱敏感點，頗有超前眼光。

這里就說一個事，恐怕很少人知道，陳云很早就是主張避孕藥免費的。那是1957年的事情，國務院開常務會議說到生育問題，陳云有一個發言，他說，在中國社會里，節育不大好講，不但女同志怕羞，男同志也怕羞，不好意思去買節育工具，所以要廣泛宣傳：

避孕藥和工具還可以再降價，甚至可以白送。準備一年貼幾千萬。

眾所周知，那時中國是個勞動力社會，還不是消費型社會，人口過快增長對經濟發展來說的確是個沉重負擔。陳云主張用補貼促進節育，這個大賬并不難算清楚。

而有些細賬，如果要算清楚，那就要動用工具了。陳云在大廠學得一手好算盤，這是他的搞商業的巨大優勢。據身邊工作人員回憶，在建國初期尤其主持中財委期間，陳云的辦公室經常可以聽到：

噼里啪啦的算盤聲。

在古早時代，掌握了算盤就相當于掌握計算機了。千萬不要小看工具的力量。人使用的工具會反哺人的思維，數據化的思維能讓邏輯更清晰、判斷更準確、行動更干脆。

譬如說上世紀六十年代初的經濟困難時期，人已經開始餓肚子了，陳云提的建議是進口糧食。進口糧食存在兩個問題，一個是 「思想禁區」，一個是錢從哪里來？

陳云提出的總策略是，縮減國內商品供應，將它們集中起來出口，用這些商品換糧食。哪些商品呢？例如布料再減一些，什么核桃、瓜子、紅棗也減少一些，統統出口換糧食。

這時候還有人不同意，說市場上商品太少了不太好看。陳云則直接來了一句：

現在已經不好看了。但比較起來，糧食重要得多。

說服人的最好辦法是什么？是算賬，畢竟觀點容易反駁，但數據很難。

陳云用他老本行，給同志們打起了算盤。他講現在每人再減少一尺布，合起來就是7000萬匹，算5美元一匹，那就是3500萬美元，這3500萬美元，恰好是進口10億斤麥子的錢。

為什么糧食是最重要的呢？進口糧食多了，就可以少向農民拿糧食，農民這頭穩定了，他們就有了生產積極性，就可以多養雞鴨豬和其他經濟作物，進而產出各種農副產品，國內的市場供應也就能逐漸解決。這個用現在的話講，經濟就循環起來了。

商業頭腦的一個重要方面，是知道把錢花到最能產生效益的地方，讓一塊錢能產生幾塊錢。這個聽起來容易，但能做到就是high level！

我從陳云這里得到的體會，從解決問題到形成能力，靠的就是兩個 「盤」：一個是算盤，指數據化的思維，把賬算清楚；另一個是復盤，指不斷地總結經驗。

具體講商業頭腦，也不完全是天賦異稟，很多也是被錘出來的。實戰是商業的核心，在管控風險和成本的前提下小心試錯，摸著石頭走才能過上岸。

我再說最后一個例子。依然是1973年，陳云領著外貿部一班子人試著搞期貨交易，最初是做糖的期貨。四月份在倫敦、紐約等交易所陸續買了近七十多萬噸，每噸80多英鎊。等到5月份，市場上聽說中國人殺進來了，糖價應聲而漲，我們高價賣出，一單就掙了幾百萬英鎊。

結果當然是很喜人的，但陳云表現得非常謹慎，他說了個話：

像這次購糖做法是可以的，但次數不能多，每做一筆要請示報告，經過批準，每次總結經驗。

對這一點，《陳云文選》里有專門一篇叫 「總結經驗是提高自己的重要方法」。最近我在看這套文選，覺得實在有點被低估，也推薦給大家。

最后說一個意外感受，把朱同志的那套《講話實錄》跟陳云的《文選》放在一起對比，其文風與口吻有驚人的相似。

像是存在某種奇妙的傳承一樣。

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