董事長讀書 | 破困局、精管理、謀復興——燕京啤酒變革實踐手記

導語

《三精管理》闡釋的“三精十二化四十八法”，是一套企業(yè)管理的“中國功夫”，具有極強的實操性。《董事會》雜志特邀北京燕京啤酒股份有限公司黨委書記、董事長耿超做客悅讀·思享會，結合燕京啤酒“二次創(chuàng)業(yè)”的復興征程，與讀者分享他在企業(yè)戰(zhàn)略、組織、質量、人才方面的變革實踐體會和感悟

文/耿超

作者系北京燕京啤酒股份有限公司黨委書記、董事長

作者：宋志平

出版：機械工業(yè)出版社

初讀《三精管理》，是在燕京啤酒啟動全面變革的第二個年頭。前期我們緊密結合企業(yè)發(fā)展實際，確立了思想、組織、機制等九大變革方向。至2023年初時，各領域變革大多處于開題起步階段，新的組織架構、新的市場化機制、新的管理模式建立實施的時間還不長，公司業(yè)績初見好轉，隊伍信心剛剛建立，變革基礎還不穩(wěn)固。在這個關鍵節(jié)點上，很慶幸遇見了《三精管理》這本書。

書中闡釋的“三精十二化四十八法”，覆蓋組織、管理、經營的各個層面，是一套企業(yè)管理的“中國功夫”，具有極強的實操性。諸多理念與我們正在推進的變革實踐不謀而合，不少解決管理痛點的具體方法更是直擊我們的困惑，讓我產生了深切的共鳴，對于“十四五”時期后半程燕京啤酒的變革也起到了非常積極的指導作用。

“對企業(yè)來說，不發(fā)展就是最大的風險，是最大的國有資產流失。”——《三精管理》

“十三五”期末的燕京，面臨著業(yè)績連續(xù)下滑、市場不斷萎縮、隊伍士氣低迷的發(fā)展困局，疊加疫情影響、臨時易帥，企業(yè)發(fā)展陷入內憂外患的被動局面，公司上下對打勝仗普遍缺乏信心、干勁不足，對燕京未來的走向感到迷茫。

所以，初到燕京的我，首要任務就是迅速摸清情況、確立方向。我開始頻繁走訪市場終端、經銷商與合作方，與公司的新老員工、行業(yè)專家深入座談，組織召開工作務虛會，帶領班子成員一起檢視問題，厘清工作思路。在2021年初的全集團范圍的工作大會上，我提出，“發(fā)展是解決現(xiàn)在面臨一切問題的鑰匙。縱有千頭萬緒，‘發(fā)展’是核心”，并將“二次創(chuàng)業(yè)，復興燕京”定為未來一段時間內燕京發(fā)展的主基調。

擺在新領導班子面前的當務之急，一是取得首戰(zhàn)勝利，穩(wěn)定軍心；二是在系統(tǒng)內樹立正確的發(fā)展觀、業(yè)績觀。

為了取得首戰(zhàn)勝利，我們根據企業(yè)實際做出抉擇，將實施U8大單品戰(zhàn)略、打響打贏北京市場保衛(wèi)戰(zhàn)、大力開展虧損治理等措施列為優(yōu)先級，聚焦傾斜資源、快速打破僵局，當年主要經營指標成功止跌，2022年實現(xiàn)企穩(wěn)回升，連續(xù)七年的下降得以終結，“十四五”實現(xiàn)良好開局。

為了在系統(tǒng)內樹立正確的發(fā)展觀、業(yè)績觀，我們緊緊抓住系統(tǒng)內的“關鍵少數(shù)”，按照“講政治、有理想、有原則、有戰(zhàn)斗力、能成事”的標準篩選領導干部，加強考核評價，在經理層全面推行任期制和契約化管理，剛性考核、剛性兌現(xiàn)。我們設計超額分享機制，建立企業(yè)分類考核評價體系，既鼓勵盈利企業(yè)在原有基礎上繼續(xù)開發(fā)新的市場、探索新的思路、拓展發(fā)展邊界，也鼓勵弱勢企業(yè)減虧扭虧，將減虧視同增利，對弱勢企業(yè)的班子給予獎勵和充分肯定。截至2022年底，虧損企業(yè)數(shù)量和虧損額均實現(xiàn)了雙位數(shù)的縮減，集團經營基礎面得到了進一步改善。

此后，我們一鼓作氣，經營業(yè)績一年一個臺階，營收、利潤總額連創(chuàng)歷史新高，連續(xù)四年業(yè)績增速領跑行業(yè)。“增長”成了燕京人對“發(fā)展”最有力的詮釋。

“規(guī)模是一把雙刃劍。要通過管理有意識地去控制機構膨脹、縮小人員規(guī)模，在‘減’字上下功夫。”——《三精管理》

變革初期，燕京面臨的主要挑戰(zhàn)之一，就是組織臃腫、總部效能偏低，集團管理觸角難以有效覆蓋。而這些問題的根源，可追溯至20世紀90年代，當時整個啤酒行業(yè)正處于大規(guī)模的“跑馬圈地”式擴張熱潮中。為搶占競爭優(yōu)勢、快速擴大市場版圖，燕京自1999年起的十余年間，先后在全國18個省、自治區(qū)、直轄市收購重組了近40家企業(yè)，迅速奠定了規(guī)模優(yōu)勢。然而，這些被收購企業(yè)在歷史沿革、管理傳統(tǒng)、地域文化與基礎條件上存在顯著差異，加之集團層面未能同步建立適配的管理架構、管理方法，導致各企業(yè)長期處于“各自為戰(zhàn)”的狀態(tài)，最終為后續(xù)發(fā)展埋下了隱患。

為此，我們對組織架構、層級關系、制度體系進行了梳理和變革。

一是針對總部效能偏低、職能碎片化的問題，我們本著做強總部的目的，對總部的組織架構進行調整，對原來12個職能部門實施整合，重構“1+5+N”的組織架構，重點打造生產、營銷、供應鏈、核算評價和技術研發(fā)五大中心，削減22%的冗余崗位，實現(xiàn)總部垂直管控、指導與服務職能的有效集中。

二是推行產銷分離的管理模式，捋清管理層級。針對生產工廠，我們按照釀造生產規(guī)律，統(tǒng)一實施“1+8”生產組織模式，實現(xiàn)業(yè)務模塊統(tǒng)一標準化，提升生產環(huán)節(jié)協(xié)同性與執(zhí)行力。針對銷售系統(tǒng)，按照“1+2+N”的管理架構，形成三級聯(lián)動體系，大幅縮短決策鏈條，提升市場響應速度與資源整合效率。

三是果斷清理低效無效資產，化解過剩產能。對于常年虧損、持續(xù)消耗集團資源的過剩產能實施關停，對于無存續(xù)價值的經營實體進行注銷，從源頭上減少資源內耗，推動核心資源向優(yōu)勢企業(yè)與戰(zhàn)略重點區(qū)域聚焦聚合，同時為新質產能騰挪創(chuàng)造空間。

四是加強制度建設，增強風控意識。完善修訂160余項制度，覆蓋18個業(yè)務流程，實現(xiàn)決策分層管理。加大審計力度，建立跨部門審計聯(lián)席機制，實現(xiàn)關鍵業(yè)務審計覆蓋率100%。積極開展風險識別與評估，培育合規(guī)文化，推動風險防控和業(yè)務管控及時聯(lián)動響應，提升公司整體治理水平。

通過集團化組織管控體系建設，公司運營管理向集中化、精細化、規(guī)范化轉型，實現(xiàn)了跨部門、跨地域的協(xié)同聯(lián)動，“全國一盤棋”的運營格局已然定型。

“質量是企業(yè)的生命，企業(yè)一定要把質量放在第一位，扎扎實實地做好每個細節(jié)。”——《三精管理》

質量是全員全環(huán)節(jié)工作的綜合體現(xiàn)。宋志平先生在書中介紹了北新建材質量管理躍遷之路，強調前端與全過程應用先進方法，與燕京引入卓越管理體系的初衷高度契合。

推行卓越管理體系建設、實施生產變革是燕京所有核心業(yè)務領域中，最早啟動的變革。在2022年初的啟動會議上，我將卓越管理體系建設定義為一場“面向自我的革命”，雖道阻且長，但必須闖關成功。

此后三年，我們主動引入對標管理理念，推進采購、生產、交付、物流、服務全鏈條管理的標準化，全面對標國際先進水平，建立三年滾動提升目標，對每個細微的生產環(huán)節(jié)都設置了量化指標、標準動作，搭建了涵蓋7000多條審計標準和2000個關鍵控制點的質量管控體系。我們每月召開分析會，通報各工廠關鍵績效指標完成情況，把數(shù)字擺在明面上，讓各工廠的主要負責人清晰所處方位，促進形成你追我趕、唯恐落后的良性競爭。我們還搭建最佳實踐共享平臺，將系統(tǒng)內成員工廠在日常生產經營過程中的管理秘訣和操作小竅門匯總、篩選、提煉并整理成冊，供所有員工學習借鑒，著力打造學習型組織。

卓越管理體系的持續(xù)深入推進，不僅為燕京U8后來成長為業(yè)內現(xiàn)象級大單品提供了堅實的品質保障，也為核心業(yè)務領域的各項變革提供了大量的管理工具和方法。標準化建設、對標管理、最佳實踐等方法的廣泛應用，為促進全價值鏈的深度挖潛和效率提升提供了有力抓手。

“在企業(yè)里，人是最重要的，尤其是人的積極性、凝聚力和創(chuàng)造力。”——《三精管理》

讓員工有獲得感，企業(yè)才有未來。這一樸素而深刻的認知，是燕京變革始終堅守的底層邏輯。只有讓員工享受到企業(yè)發(fā)展的紅利，讓員工與企業(yè)共同成長，才能深層次激發(fā)員工的能動性和積極性。

為此，我們著力豐富與員工的溝通渠道，通過座談、調研、專題活動等方式，主動加強交流，及時了解他們的思想狀況和實際訴求，將收集上來的意見建議，納入管理制度優(yōu)化方案，增強員工對企業(yè)的認同感、歸屬感。

我們將人才戰(zhàn)略深度融入企業(yè)發(fā)展脈絡，搭建人才成長平臺。成立燕京商學院，實施“十百千”專項工程，搭建經管、生產、營銷、技術人才庫，構建管理、專業(yè)雙通道職級體系，強化梯隊建設，實施輪崗歷練和“蹲苗計劃”，為人才成長搭臺架梯。

我們加大市場化機制導入，打破“平均主義”“論資排輩”的固化模式，推行全員績效管理，將考核結果與薪酬、晉升直接掛鉤，形成“以績定獎、以能調薪”的分配機制；落實競爭上崗、末位調整、不勝任退出制度，讓“能者上、庸者下、劣者汰”的用人導向越發(fā)鮮明。

我們拓寬引育渠道，優(yōu)化人才生態(tài)。一方面強化內部人才盤活，在全集團推行“人才使用全國一盤棋”，打破區(qū)域壁壘，促進系統(tǒng)內人才合理流動；另一方面拓展外部引才路徑，構建“行業(yè)獵頭+專家推薦”的立體引才網絡，成功吸引多名專業(yè)化、復合型高端人才加盟，人才隊伍不斷壯大。

截至2024年底，燕京員工總數(shù)實現(xiàn)合理縮減，人均效能提升46%，人均工資增幅為66%，已超額兌現(xiàn)“十四五”之初我們對員工的承諾。從最初的觀望、搖擺甚至抵觸，逐漸轉變?yōu)槿缃竦恼J可、跟隨、認同，員工沉甸甸的信任，是我們最為珍視的寶貴財富。

如今的燕京，已經告別了“七年下滑”的陰霾，但“二次創(chuàng)業(yè)”的復興征程才剛剛開始。這本《三精管理》，一直放在我的案頭，常讀常省。正如宋志平先生在序言中寫到的，“三精管理”是個開放、動態(tài)的管理平臺，相信燕京也會在未來的改革實踐中找到自己的“三精”之路。