績效薪酬咨詢機構：智幫咨詢，用梁寧的真需求理論，破解薪酬體系

會議室里，創始人老張盯著離職申請，眉頭緊鎖。

這已經是本月第三份了。走的都是核心骨干。

他想不通。公司給的工資，比大廠高 20%。年終獎也沒少發。為什么還是留不住人？

隔壁的老李更郁悶。去年底發了一大筆年終獎，團隊士氣高漲。結果呢？三個月后，一半的人提了離職。

還有老王。給核心員工做了期權，以為能綁定 5 年。

沒想到，員工轉身就說了一句話。

"又在畫大餅。"

為什么高薪留不住人？為什么獎金也沒用？到底哪里出了問題？

答案可能讓你意外。

因為你只在"分錢"，而不是在"滿足真需求"。

薪酬體系的本質，不是交易，是產品

大多數公司設計薪酬體系時，用的是"交易思維"。

什么意思？

就是把薪酬當成"用錢換勞動"的買賣。你干活，我給錢。錢給夠了，你就該好好干。

聽起來沒毛病。但問題是，這個邏輯建立在一個假設上：員工只要錢。

真的嗎？

梁寧在講產品思維時說過，好產品必須滿足用戶的真需求。什么是真需求？就是能讓用戶產生強烈情緒反應的需求。

恐懼，渴望，向往。

把這個邏輯遷移到企業管理上，員工就是企業的內部用戶，薪酬體系就是你提供給員工的"產品"

一個失敗的薪酬體系，就像一個失敗的產品，無法留住用戶。

那么，員工的真需求到底是什么？

梁寧給出了一個經典的框架：痛點、爽點、癢點。

痛點，是恐懼和怕。是用戶要擺脫的、無法忍受的現狀。

爽點，是即時滿足。用戶有需求，被瞬間滿足，這種感覺叫爽。

癢點，是虛擬自我。滿足的是用戶對"理想自我"的向往。

如果用這個框架重新審視薪酬體系，你會發現，很多公司的設計，只做對了三分之一。

甚至，連三分之一都沒做好。

解決痛點：員工的恐懼，你看見了嗎？

員工的痛點是什么？

是恐懼。

對生存的恐懼，對不公的憤怒，對未來的不確定。

很多創始人會說，我們工資又不低，怎么會有恐懼呢？

但你真的了解員工的恐懼嗎？

一個剛畢業的年輕人，租著合租房，每月房租占工資的三分之一。他的恐懼是什么？

是下個月房租還交得起嗎？是萬一被裁員怎么辦？

一個有家庭的中年員工，上有老下有小。他的恐懼是什么？

是孩子的學費夠不夠？是父母生病了有沒有保障？

如果你的固定工資低于市場水平，如果你的五險一金按最低標準繳納，這些恐懼就會每天折磨著他們。

除了生存恐懼，還有一種痛點更致命。

不公。

為什么隔壁部門的人，干得沒我多，拿得比我多？

為什么晉升的是他，而不是我？

憑什么？

當員工感到內部不公平時，再高的工資也留不住他。

因為這個"痛"，不是錢能解決的。是尊嚴被踐踏的痛。

還有第三種痛點：不確定性。

薪酬制度模糊不清，員工不知道為什么自己拿這么多錢，也不知道怎樣才能拿更多錢。

這種不確定性，會讓人焦慮。

那么，解決痛點的薪酬設計，應該怎么做？

固定工資要到位。

至少達到市場平均水平，最好超過。這是消除生存恐懼的基礎。

光有工資夠不夠？

不夠。還得保證公平。

崗位價值評估要科學。同工同酬，異工異酬。讓內部公平看得見、說得清。

還要做什么？

法定福利要足額。五險一金，這是法律底線，也是消除后顧之憂的保障。

最后一點很關鍵。

制度要透明。員工需要清楚地知道，為什么我拿這么多錢，以及我怎樣才能拿更多錢。

如果連員工的痛點都無法解決，那么高流失率、低敬業度就是必然結果。

這就像一款連基本功能都做不好的 APP，注定會被用戶卸載。

去年 9 月，某創業公司的辦公室。

人事總監看著手里的第 5 份離職申請，嘆了口氣。

都是核心骨干。走的原因出奇一致：工資太低，社保沒保障。

創始人不理解。我給了期權啊，怎么都不看好公司未來呢？

直到有個離職的員工，在走之前找他談了一次。

"我連房租都快交不起了..."那個員工看著窗外。

停了幾秒，他轉過頭來。

"還談什么未來？"

解決痛點，是雪中送炭。是生存的基礎。

做不好這一層，后面都是空談。

創造爽點：為什么年終獎沒人在乎了？

痛點解決了，員工會留下來。

但留下來，不代表會拼命干。

要讓員工有干勁，你得創造爽點。

什么是爽點？

是即時滿足。是努力被看見、貢獻被獎勵、能力被認可的那種感覺。

梁寧說，爽點的本質，是即時反饋。

你有需求，立刻被滿足，這種感覺叫爽。

那么，為什么很多公司發了年終獎，員工卻沒什么反應了呢？

因為反饋太慢了。

你讓員工努力一整年，等到 12 月才發獎金。這個反饋周期太長，爽感早就消失了。

更要命的是什么？

很多公司的年終獎還和個人貢獻關聯不強。大家拿得差不多，干多干少一個樣。

這時候，年終獎就不是激勵，而是"該發的錢"。

創造爽點的薪酬設計，第一件事是什么？

縮短反饋周期。

把年終獎改成季度獎，甚至月度獎。讓員工三個月就能拿到獎勵，而不是等一年。

還要做什么？

建立強關聯。

把獎金和個人績效、團隊績效緊密綁定。你這個月完成了關鍵項目，下個月獎金就到賬。

不僅如此。

還要給予即時認可。不僅是錢，還有榮譽。季度之星、優秀員工，公開表彰。讓員工感到，我的努力被看見了。

甚至，你還可以提供彈性福利。

不是所有人都需要一樣的福利。有人想健身，有人想學習，有人想旅游。給他們選擇權，讓他們自己組合福利套餐。

這種自主選擇權本身，就能帶來愉悅。

有家公司做了一個改革。

他們把年終獎拆成季度獎和項目獎。季度獎，每個季度根據績效發放。項目獎，完成關鍵項目立刻發放。

改革前，員工總在年底盼著發獎金。改革后呢？

每個季度都有盼頭。

銷售部的小李說了一句話："以前感覺很遠，現在感覺很近。"

什么很近？

努力和回報之間的距離，很近。

創造爽點的薪酬體系，讓工作像一場打怪升級的游戲。

每一份努力都能得到及時反饋和獎勵，從而持續激發員工的動力和活力。

但是，爽點只能讓員工賣力干活。

要讓頂尖人才死心塌地跟著你，還得觸及第三層需求：癢點。

觸及癢點：為什么期權變成了"畫大餅"？

很多創業公司給核心員工發期權。

結果呢？

員工說："又在畫大餅。"

為什么？

因為你只給了工具，沒講清楚夢。

梁寧說，癢點滿足的是虛擬自我。是人們對"理想自我"的向往。

員工的癢點是什么？

是對成為更好自己的向往。

是對財務自由的憧憬。

是對參與偉大事業的渴望。

期權本身，是一個很好的工具。它能讓員工從"打工者"變成"事業合伙人"。

但問題是，很多創始人發完期權就完事了。

沒有講清楚這幾件事：

公司未來 5 年的規劃是什么？

你的期權，在公司成功后能值多少錢？

你在這個過程中，能獲得什么樣的成長？

沒有這些，期權就只是一張紙，勾勒不出任何畫面。

觸及癢點的薪酬設計，要做到什么呢？

先說長期激勵。

股權、期權、分紅權。這不僅是金錢，更是身份認同的轉變。從員工到合伙人，這個身份的躍遷，本身就是一種強大的激勵。

但光有股權還不夠。

還要描繪成長路徑。

設計清晰的職業發展通道，并將每一個職級的晉升與薪酬的顯著提升綁定。讓員工看到，只要不斷提升能力，就能到達新的高度。

怎么鼓勵員工提升能力？

為能力付薪。

員工獲取新技能、新認證，公司提供補貼或直接調薪。這向員工表明，公司愿意為你的成長投資，鼓勵你成為更好的自己。

還有最后一點。

連接愿景與價值觀。

設立"創新貢獻獎""客戶價值獎"。讓員工感到，自己不僅在賺錢，更在參與一項偉大的事業。

觸及癢點的薪酬體系，是在為員工造夢。

有家公司的創始人，做了一件事。

他花了 3 個月時間，給每個核心員工開了一次長談。每次談話，至少 2 個小時。

談什么？

談三件事。

一，公司未來 5 年要做成什么樣？我們要服務多少用戶，創造多大價值。

二，你手里的期權，按照這個規劃，能值多少錢？

他拿出 Excel 表，給每個人算賬。按照不同的估值情況，你的期權價值是多少。

三，在這個過程中，你會成長為什么樣的人？

不僅僅是財富增長，更是能力的躍遷。5 年后，你將具備什么樣的能力，在行業里處于什么位置。

講完之后，他問每個人一句話。

"你愿意一起干嗎？"

結果呢？

沒人走了。有人跟他說："這是我第一次，看清楚了自己 5 年后的樣子。"

因為員工看到的，不再是一張期權協議，而是一張通往共同未來的船票。

用這個模型，診斷你的薪酬體系

現在，你可以用梁寧的真需求理論，重新審視自己公司的薪酬體系了。

問自己三個問題。

我的薪酬體系，主要在滿足員工的哪個層次需求？

如果只在解決痛點，那員工會留下來，但不會拼命干。

如果只在創造爽點，那員工會賣力干活，但留不住頂尖人才。

如果只在觸及癢點，那員工聽完夢想后會說：先讓我活下去再說。

我的薪酬體系，是否嚴重缺失某一層？

很多公司的問題，就出在這里。

有的公司，固定工資很低，但拼命強調期權。這是跳過了痛點和爽點，直接講癢點。

員工的反應是什么？

我連房租都交不起，你跟我談未來？

有的公司呢？

工資很高，獎金也多，但沒有長期激勵。這只做到了痛點和爽點。

頂尖人才的反應是：我在這里賺夠錢就走，沒必要長期待著。

我的薪酬體系，順序對不對？

這個很關鍵。

順序不能錯。必須先解決痛點，再創造爽點，最后觸及癢點。

一個連工資都發不及時、內部嚴重不公的公司，給再多的期權也是空中樓閣。

就像蓋房子，地基沒打好，上面建得再漂亮也會塌。

一個優秀的薪酬體系，應該是這樣的：

用固定工資和福利，解決員工的痛點，建立安全感和公平感。

用績效獎金和即時認可，創造員工的爽點，建立激勵感和成就感。

用股權期權和職業發展，觸及員工的癢點，描繪共同的未來和理想自我。

這三層需求，缺一不可。但順序不能錯。

從梁寧的真需求視角看，薪酬體系設計的最高境界，是什么？

是讓它從一項成本支出，轉變為一種投資行為。

投資的不僅是員工的勞動，更是員工的安全感、成就感和夢想。

最終為企業贏得的，是員工的忠誠、創造力與共同成長的承諾。

薪酬的終極目標，不是分蛋糕，是造夢。

你可嘗試，用產品思維重新設計薪酬，留住最好的人。