TCL中環的這場產品發布會，隱藏著怎樣的戰略后手？

光伏主產業鏈企業，已經很久沒有產品發布會了。行業尚在嚴冬，光伏淘汰賽還未見終章，光伏組件價格還未真正反彈，不少企業的生存甚至都遭遇挑戰，當然無心也無力于舉行產品發布活動了。

凡事總有例外。11月7日，TCL中環在北京中國大飯店這樣的地標性場所，舉行了一場主題為“星光耀界，共見新生”的新品發布會。趕碳號認為“共見新生”這個主題格外有深意——從某種角度理解，這或許也是TCL中環的一次重生。

在整個光伏產業陷普遍虧損、信心低迷的背景下，TCL中環依然選擇推出新品發布會，這本身就是一種信號。它向行業傳遞出“技術創新仍是破局的唯一路徑”，也向資本市場展示了企業從成本競爭轉向產品驅動的決心。

對TCL中環自身而言，這場發布會并不是一場營銷，而是一種“重啟”，是“新生”——用產品重新定義確定性！

TCL中環產品發布會外場；趕碳號攝

此次發布的多分片組件依托G12與G12R大尺寸平臺，通過無損劃片和高密度互聯設計，將單片電池進一步細分，使電流更小、熱分布更均勻、受光面積更大。

在光伏行業的漫長周期里，價格的起伏往往喧囂而短暫，真正決定一家企業能否穿越周期的，從來不是規模，也不是成本，而是產品。

長期以來，趕碳號作為TCL中環的一個外部觀察者，認為這家公司在過去兩年中最重要的關鍵詞，或許就是——“變革”。而這場變革的背后，其實是公司正在經歷一場從制造驅動向產品驅動的深刻轉變。當然，這只是趕碳號的外部視角，并非公司的官宣。

2025年前三季度，仍處在變革中的TCL中環，成績單不算亮眼，實現營收215.7億元，同比小幅回落，但公司單季度虧損環比已收窄超過8億元。數字背后，更值得關注的變化是，公司的經營重心的調整：反內卷推動上游價格企穩的同時，公司的組織架構、產品體系、研發方向、全球化節奏，似乎都在圍繞“產品創新”這一核心重新梳理。

如果趕碳號的上述觀察符合基本事實，這將意味著，TCL中環正在以技術創新與產品策略，重塑自身的確定性！

01如何從“材料冠軍”轉變為“產品驅動”？

如果要理解TCL中環今日的產品戰略，必須從它長期的技術演化史講起。在光伏產業還以成本為主要驅動力的年代，中環便是少數幾家堅持以“工程創新”驅動成本下降的企業。無論是從砂線切割到金剛線切割的代際變革，還是從 P型向N型、從156mm向210mm的尺寸演進，中環幾乎每一次都走在行業前列。

這些看似微小的工藝革新，背后是持續二十年的積累。G12大尺寸平臺的建立，使單片功率在結構上具備了擴展潛力；130微米超薄化技術，則讓材料利用率、運輸成本與系統效率之間的平衡更具彈性。光伏行業的“每一分錢改進”，都要靠這樣的工程化細節一點點磨出來。

更為深遠的，是公司在疊瓦與BC技術方向上的長期投入。實際上，早在1985年，中環成員企業就開始研究背接觸（BC）結構，在上世紀末期便具備了實驗室級別的加工能力。

BC的技術本質在于“去柵化”——讓受光面完全無金屬遮擋，提高光吸收率，并將電極全部移到背面，實現更高效率與更美觀的外觀。在多年積累之后，TCL中環終成國內少數具備BC電池全鏈條量產能力的企業。BC技術與疊瓦結構的結合，不僅改善了溫度系數，也讓組件在局部遮擋條件下維持更高的輸出功率。

這些創新并非孤立存在，而是一種深植于企業文化的習慣：從材料到組件，從微觀工藝到系統效率。對TCL中環來說，“創新”不是一次跨越，而是一種連續的工程邏輯。它既是一種技術基因，也是一種長期主義的自我約束。

02TCL正在為中環帶來什么？

趕碳號攝

與許多專注制造端的光伏企業不同，TCL中環背后站著一個更為強大的創新體系——TCL集團。

2024年TCL集團營收超過3100 億元，全球用戶超過13 億，旗下的顯示、電視、移動終端、家電產品在多個品類排名全球前二。2025年，TCL還成為奧林匹克全球合作伙伴（TOP級），以體育與科技結合的品牌形象，進一步確立其在全球消費者心中的位置。

現在，TCL這家以To C安身立命的巨頭，正在引領TCL中環的產品戰略升級——光伏產業價值鏈的出口不是硅片，光伏組件才能完成最終的價值兌現。光伏人都知道，這方面恰恰是中環過去的短板。

首先，是品牌與信任的全球化體系。在全球光伏市場的擴張中，品牌的影響力往往被低估。無論是在中東、拉美還是澳新地區，光伏項目的業主和金融機構對供應商的選擇標準中，“品牌可靠性”正在成為重要指標。TCL作為全球知名消費電子品牌，天然具備跨國運營經驗和品牌背書。TCL中環的TCL Solar借助這一品牌勢能，更容易進入當地市場，與分銷商、開發商建立信任關系。這種信任轉化為融資便利與合同穩定性，是純制造型光伏企業難以復制的優勢。

其次，是工業4.0體系的制造能力。TCL集團在消費電子領域積累了大量智能制造經驗，從AOI視覺檢測、全流程 MES管理到柔性生產線配置，這套體系在中環的組件生產線得以延伸。多分片組件的關鍵工序自動化率已超過95%，出廠合格率達到99.9%，并實現了 RFID+VID的全流程追溯。這種高一致性的工業系統，為TCL Solar在全球市場上贏得了“可預期的質量”聲譽。

第三，是以用戶場景定義產品的能力。To C企業的最大特質，就是以終端用戶需求為產品起點?，F在，這種產品定義能力，正被TCL中環帶入到光伏組件設計之中：在高溫、高濕、沙塵、高鹽霧等不同氣候環境下，如何優化溫度系數與衰減曲線；在彩鋼瓦屋頂、山地和海上等復雜地形中，如何兼顧安裝空間與遮擋容錯；在分布式和BIPV場景中，如何平衡外觀與性能——這些都被納入產品設計邏輯。TCL Solar不是簡單地賣組件，而是在用“消費級的體驗思維”，重新定義工業產品的使用價值。

從這個意義上講，TCL集團的To C冠軍基因，不只是品牌，更是一種系統能力的反哺。它讓TCL中環在向To C市場轉型的過程中，擁有了從品牌到制造、從設計到交付的完整鏈條。這種跨界整合能力，有可能成為其在產業低谷期穩住經營節奏的底層邏輯。

03多分片與BC的組合邏輯：從組件創新到系統效率

光伏組件的創新，歸根到底要回到一個指標——LCOE（度電成本）。在價格競爭趨于極限的當下，任何能帶來系統端收益的產品創新，都有可能成為光伏行業新的分水嶺。

TCL中環推出的多分片技術，正是在這一邏輯下誕生的。傳統半片組件通過將整片電池切成兩半，降低電流、減少串聯損耗，而多分片技術則進一步將單片電池切成3片甚至更多，使電流更小、功率密度更高。更重要的是，通過零間隙高密度矩陣互聯設計，組件受光面積進一步增加，電流路徑更短，熱分布更均勻。在大尺寸G12平臺上，多分片組件功率可達760W（N 型），G12R版本可達 680W，較傳統半片產品提升了一個功率檔位。

這一變化并非是紙上的參數。實際場景應用數據顯示，多分片組件在弱光條件下的發電量提升約0.5%—0.7%，在局部遮擋條件下的發電留存可達67%，而傳統半片組件僅約50%。在高溫環境下，組件表面溫度降低1—1.5℃，熱斑峰值下降40℃以上，長期運行可靠性顯著提高！

對光伏系統的投資者而言，這些看似微小的效率提升，將轉化為可量化的經濟收益。

趕碳號攝

在同等容量條件下，多分片組件可節約0.0126元/W的BOS成本（支架、線纜、安裝等），在土地成本較高的地區，節約幅度可達0.08 元/W。綜合發電增益與系統節約，項目LCOE 可下降0.6%-1.8%。這意味著，開發商在同樣的度電成本目標下，可以上調約0.02元/W的設備采購預算。產品創新，最終回到了金融模型可驗證的“系統價值”。

更關鍵的是，多分片不是孤立存在的。它與TCL中環現有的BC電池形成互補。BC組件在溫升控制和遮擋容錯上的優勢，使其在分布式與高溫場景下表現更優；多分片則在大基地與集中式電站中貢獻更高功率密度。兩者共同構成了從性能到場景的完整產品矩陣。在量產層面，TCL中環的多分片組件年產能已超過15GW，全球出貨累計 35GW，國內外市場均實現批量交付。

在經歷了數年的價格博弈后，光伏行業重新回到產品和系統效率的競爭軌道上。多分片與BC的結合，意味著TCL中環已經從單純的制造改進，轉向以系統思維驅動的產品創新。

04組織變革與財務紀律：TCL中環如何穿越周期？

客觀說，2024年到2025年，對TCL中環來說，是一個重要的調整期、陣痛期。最近一年，公司重新審視了長期擴張帶來的組織慣性，進行了“適度一體化、強化創新驅動、聚焦全球市場”的戰略重組。

在組織結構層面，公司將硅片、電池、組件環節的研發與制造邊界重新劃定，強化產品研發部門與市場、項目部門的直聯機制。研發團隊的任務不再僅僅是追求實驗室效率，而是要圍繞客戶需求、項目收益率和長期可靠性來定義產品。這使得工程師文化深厚的TCL中環的技術路徑，從“工藝導向”轉變為“價值導向”。

在財務層面，公司以現金流為底線，嚴格控制資本支出節奏。公司在業績說明會上反復強調“戰略牽引、創新驅動、先進制造、全球經營”，并把“降本控費、組織效率、研發效率提升”作為對抗外部波動的抓手。

公司管理層多次強調“財務紀律”與“創新驅動”并行的重要性——創新必須要有現金流支撐，而現金流的質量，反過來將檢驗創新的有效性。公司三季度虧損環比收窄，經營性現金流凈額年內仍保持正值，含票據口徑13.08億元，反映出現金流底線思維與周轉效率的重建。

與此同時，公司在全球化布局上選擇了更為穩健的節奏。菲律賓被確定為BC電池與組件的海外制造基地，以匹配歐洲與東南亞的高溢價市場；與多家央企、國企建立的戰略合作，使其在國內大型電站項目中保持渠道穩定?！斑m度一體化、海外突破”的策略，讓TCL中環既避免了盲目擴張的風險，也保留了在新一輪行業整合中的靈活度。

經歷了產業低谷與變革陣痛的TCL中環，似乎更像一家在重新校準的企業：它不再以速度與規模定義成功，而是用組織效率、財務紀律和技術成果，來衡量自身的經營成果與商業價值。

后 記

如何把ToC的經營哲學，復制到ToB的體系里

在光伏行業的長周期競爭中，企業的真正壁壘從不是規模，而是產品定義與系統實現能力。TCL中環業務迭代轉型的故事，是“制造導向”向“產品導向”的轉變，也是“工程創新”向“系統創新”的延伸。

它的創新基因，源自多年材料與工藝積累；它的產品哲學，來自TCL集團在To C領域長期所形成的用戶洞察與工業體系；它的戰略重心，正從單點效率轉向全生命周期的系統收益。

多分片與BC尚未完勝，但已現良好開端，這不僅是技術突破，更是這種經營哲學的落地實踐——當一家公司能以每0.01元/W的系統價值持續改進，并用工業化方式批量復制時，它其實就掌握了穿越周期的核心能力。

光伏行業的未來，不僅屬于能做出更高效率電池的企業，也屬于那些能把“產品力”變成“金融模型”的企業。TCL中環正在做的，正是這件事。它以創新為起點，以系統效率為落點，以全球品牌與制造體系為支撐，在動蕩周期中重新定義了“穩健增長”的含義。

在產業重構的關鍵節點，TCL中環正在試圖用產品證明：真正的競爭力，不是逆勢求生，而是用創新，重新定義企業在這輪周期里的方向。